8D报告步骤通俗完整讲解(附标准范本)

8D报告精品培训57/588D报告通俗讲解（附标准范本）——附件Excel可直接打开保存8D概述8D是福特标准化的解决问题的方法。它由8个步骤和1个准备步骤组成，这些步骤分别协助8D团队成员以客观的角度来确定、定义和解决问题并防止类似的问题再发生。在开始我们的讲解之前，我想先谈谈以下两点：1.问题还是机会？在每一个问题的背面都隐藏着它的反面-机会，关键是我们能否去除它的伪装，找到机会。我想，负责跟踪质量的每个人都可能碰到过这样的情况：出了个质量问题，你一看，咿……这个问题我们在去年或者以前不是解决过了吗？为什么现在又出来了？如果这种事情，很不幸发生在你们的身上的话，我可以想象你们会有多恼火，一次又一次花费大量的精力在相同的问题上。因此，从系统上评估影响并从根本上解决问题在长远来说，提供了节省时间、金钱和资源的机会。但是能否把握这种机会的前提是：我们是否知道真正的问题所在。2.问题的认识不管露在水上的冰山一角有多大，80%仍然是在水面之下，问题也是一样。不管从表面上看来，问题有多严重或者压力有多大，它仅仅是问题的表象。表象可能小到只是个小缺陷，也可能大到停产、召回。这里提到的冰山一角，其实就是二八原则，通过对20%的表象的研究，找到机会，解决80%的问题。以上是我觉得大家对问题应该持有的态度。8D的背景和优点1987年，福特汽车公司开始部署8D，解决内部过程中和在其整个北美一级供应商的问题。由于它纳入了朱兰，戴明等的思想，此后不久，获得世界范围的承认和执行。1995年，福特汽车组建跨组织的指导小组，将该过程进行标准化并建立起全球8D数据库系统，以避免不同区域及国家的差异。8D集合了团队工作、经验学习、鱼骨刺图、头脑风暴、FMEA等各种工具，因此不仅仅是现在大家对其比较单薄的认识，我会在后续给大家一一展示，目前大家所接触到得8D，只是8D的思路和方法，并没有机会进入到FORD的数据库系统，使用8D软件在数据库中查询、更新和提交。综上，归纳8D作用如下8D是一种标准化的解决问题的方法，8D是QS9000,ISO9000等其它标准的一部分，8D给福特，或者广泛点来说-质量人，提供了一种共通的语言。DO:准备8D1.为什么要为8D过程作准备8D的过程是很精深的，前面已经提到部分工具，后续还会继续介绍。可能涉及大量的时间、人员和资源（通常来说，1个标准的8D，需要90天的时间）。如果使用不适当（并不是所有的问题都适合采用8D）将会浪费更多的时间、人力和相关的资源。D0帮助你把焦点放在真正需要采用8D解决的问题上，以便有效的地使用资源。2.D0需要做什么采取紧急响应措施ERA（EmergencyResponseAction)确定是否适合采用8D3.紧急响应措施ERA（EmergencyResponseAction)定义：紧急响应措施（ERA）确认8D是否必要时或之前所采取的措施，目的在于保护顾客及相关的各方不受故障现象影响。那么谁是顾客？谁又是相关的各方呢？顾客是指经历故障现象的一个人、组织或驾驶员；受影响的各方是指将被故障现象影响的人、组织或驾驶员。例如：一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客；处理空调保修的服务人员是相关的各方。思考题：一个驾驶员载着他的朋友一起，由于空调问题，将车开来到4S店来找维修人员维修，请问，在此案例中，谁是顾客，谁是受影响的各方？细化：当现场发生问题时，顾客反馈给你的可能就是一个故障现象，例如：车门打不开，空调不制冷、零件装不上。什么原因，它们不知道，甚至并不知道是不是你的零件的问题。你不能要求你的顾客跟你清楚你们自己零件一样了解你的零件。因此，你需要时间去了解更多的信息或者再做相关的初步调查。而在你调查这段时间里面，怎么样来保证说不合格的件不流出到底最终顾客手上，造成影响，你需要采取措施。因此，ERA有以下特点：ERA是基于你手头现有的信息而制定的措施ERA可能是大到影响停止所有发运，也可能是小到什么都不用做ERA可能是须立即执行的措施——你不必花太多时间去研究应急措施ERA不一定是必需的，根据问题的严重性和顾客的影响来决定是否需要ERAERA是在成立C8D小组之前实施的，通常由监督人（对问题负责并有权解决的人）决定是否执行ERA。有时，ERA可能在量化数据收到前执行。在任何情况下都需要评估是否需要ERA。有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客。例如，一个ERA用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用。通常的ERA有哪些?1.停产（停产了，当然没有不合格件流出了，自然不会对顾客和相关的各方产生影响）2.挑选（挑出合格件，不让不合格件流出）3.停止发货、换货、紧急空运物料、100%检查等等例如：一个水坝有一个小洞正在漏水，一个小孩看见后立即用自己的手指塞住水坝上的洞，从而挽救了整个村子。ERA就是：小孩用手指塞住水坝上的洞，阻止水的流出ERA的实施和确认：实施ERA后，必须确认ERA能够起作用。提供证据证明ERA达到了目的并且没有引起新的问题。验证主要分成两块，到达顾客前的验证和顾客之后的确认。到达顾客前的验证主要是用来确定我们的产品是否符合设计的要求，主要方式是：1）测试2）检测3）观察4）关于产品和过程的质量检查顾客确认为顾客反馈，主要是用来确定采取ERA的件之后，原来的故障现象是否已经消除。通常使用Paynter图可以用来确认ERA。例如：有个零件，顾客反馈非常难装配，由于涉及到几个相关零件，而暂时也不知道哪个零件不合格，那么为了满足生产，可能ERA就是对其中的某个零件进行扩孔，如从∮10改到∮12，那么在选择和验证该ERA的时候，可能就需要考虑扩孔后对强度、装配定位等等是否有影响，并通过相关的实验、或CAE分析、或者借鉴以前的经验进行验证，如无风险，可采取。那么采取之后，也就是实施之后，到达顾客前，我们当然需要通过检测等方式去测量我们的∮10孔是否改到∮12，而不是∮11或者∮13，要不然不进行测量，直接送到顾客，又发现装配不上，这个时候不仅没有起到作用反而误导了大家，时间也白白浪费掉了，更谈不上支持生产了.OK，如果扩孔后没问题，那么零件给了顾客之后，顾客使用新零件装配，是否还存在难装配这样一个故障现象？如果没有的话，那就是ERA确认有效；当然，中间还会涉及到以下几点，因情况不同，但需要注意：1.ERA理论上要求在24小时内实施；2.如果真的从∮10改到∮12，那么需要顾客的确认；3）ERA的件需要考虑增加标识，以进行区分。综上：我们可以看出，ERA主要针对的是顾客经历的故障现象的消除。前面也讲到了，在D0阶段，我们只接到了顾客的抱怨，并不知道故障现象之后的问题是什么，更谈不上原因的分析了。而由于顾客生产的压力等各种原因，时间紧急，又不能给顾客造成损失，因此我们采取ERA，让他们不再受这种故障现象的困扰。给我们腾出时间，去找问题和分析原因，进行后续工作。但要强调的一点就是：不要以为有了ERA，顾客没有抱怨了，我们就可以高枕无忧，或者舒缓后续的工作。前面ERA的细化中提到：通常由监督人（对问题负责并有权解决的人）决定是否执行ERA。有时，ERA可能在量化数据收到前执行，然后再看看ERA通常的方式。为什么要有监督人或公司高层来决定是否适合采用ERA?我们可以看到ERA通常会有比较大的影响，或者涉及到额外费用、人力和资源的投入，是不经济的，所以我们要做的就是尽快进行后续工作，缩短ERA的时间。由于8#sky66666提到不清楚怎么样使用Paynter图来确认ERA。我结合上面的举例，简单说明下：从附件简示图上可以看出，实施之后，故障现象消除，确认有效。Paynter图举例8D的适用标准:以上我们讲解了D0中的ERA，那么还有一个重点就是判断是否采用8D这种方法来解决问题。那么在列出具体的判定标准之前，为便于后续大家的理解，我想先跟大家明确一个概念：故障现象和问题。什么是故障现象，什么是问题，我想大家听起来都觉得可以理解，但是在实际操作中却又非常容易混淆，因此会通过比较详细的例子来给大家建立一个比较深的印象。下面给出故障现象和问题的定义；1.故障现象是指可测量的事件或效果（它们必须是顾客体验到的）。它表示一个或多个问题存在。2.问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。3.故障现象是问题的显示4.8D过程区别了故障现象和问题。适用标准的大部分是故障现象。没有故障现象，不会知道有问题。例如在水坝漏水的案例中：现象是水坝漏水，问题就是水坝上有小洞。思考题：下面冰激凌的故事是来自本论坛上，在此对原作者表示感谢，在此引用只是想大家能够更好的理解故障现象和问题。希望大家能够在看完这个小故事后，回帖告诉我，你们觉得在此案例中，什么是故障现象，什么是问题？香草冰激凌的故事这是一个发生在美国通用汽车的客户与该公司客服部间的真实故事。有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的∶“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。”“我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。”“但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。”“你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就发不动，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？”事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受过高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。当他们买好香草冰淇淋回到车上后，车子果然发不动了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事；第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事；第三晚，香草冰淇淋，车子发不动。这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从开始到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的一种，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味的则放置在距离收银台较远的后端。现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。为便于大家理解，我给大家讲讲8D的发展历程：福特公司曾在早期做过这样一份调查：调查的主题是：在质量问题的解决上，他们的时间是怎么花掉的？调查的对象是：非公司直接员工，主要是工程师、技术员、日薪制员工等。时间的划分是：1）过去的方式：解决问题、救火、发现一个问题解决一个；2）现在的方式：做出选择和决定，优化；3）未来的方式：策划、预防再发生结果如下：1.调查对象80%的时间还是在用过去的方式解决问题，救火，只有20%的时间用于优化和策划、预防再发生；2.80%的调查对象每天的工作是在解决问题，救火；3.根据戴明的理论，解决1个问题所花费的时间、费用和资源约是预防1个问题所花的3倍；4.丰田85%的时间是用来做质量策划和预防；结合以上，最终福特发现自身52%的问题重复发生，因为仅仅是在解决问题上投入了大量的时间，而在系统的改进和预防、以及策划上投入时间太少。所以，整个8D的发展过程，都是在慢慢地引导从第一种方式向第二和第三种方式投入。前面我们已经给出了时间的使用方式的3种划分，我们再来看看如果我们把8D的8个步骤和1个准备步骤也按照这个划分出来的话，应该是这样的（如不理解，可等我8D全部讲完之后再回过头来看）：1）过去的方式：解决问题、救火、发现一个问题解决一个；（D2/D4)2）现在的方式：做出选择和决定，优化；(D0/D1/D3/D5/D8)3）未来的方式：策划、预防再发生(D6/D7)所以，8D相对于8D来说，越来越强调第2、第3种方式上面的努力，这也是为什么增加D0和逃出点的内容的原因。8D的适用准则（续）：要求实施8D需要同时满足以下六个标准：1.故障现象已被定义和量化2.外部和内部顾客已经被确认3.存在性能差异4.原因未知5.管理层致力于从根本原因层面去解决问题，并需要采取措施防止问题再次发生6.故障现象很复杂，不可能单靠一个人的能力完成主要重点介绍下第1点、第2点和第5点：1.故障现象已被定义和量化：定义的话，不再重复，重点讲量化。当故障现象不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D，这里的测量，不是传统意义上用卡尺来量或检测，指的是量化,例如有百分之几比例的故障率，或每天几起，或有过多少抱怨或投诉等等；所以总的来说：1）量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查；2）有许多工具来量化故障现象，如佩恩特图（Paynter)、趋势图(Trend)、柏拉图(Pareto)等等2.外部和内部顾客已经被确认：这个比较简单，如果顾客都没有找到的话，那就说明没有很大的影响或者顾客不关注，在这种情况下，这里讲到的只是不适合用8D方法来解决，并不是说不解决，而是公司内部可以作为一个持续改进内部通过其它方法进行。3.管理层致力于从根本原因层面去解决问题，并需要采取措施防止问题再次发生。为什么需要公司高层支持，前面已经介绍过，8D涉及到大量人员、时间和资源、资金的投入。巧妇难为无米之炊，如果高层不支持的话，一个好的整改是无法进行下去的，所以获得领导的支持非常重要。下面给大家举两个例子，请大家思考这两个案例是否适合采用8D？案例一：BILL是某公司产品开发部门负责设计上掀窗和上掀门团队的项目工程师。昨天，他的老板Marty告诉他经销商一系列对新型841F上掀窗气压撑杆的抱怨。这个产品是BILL的团队帮助开发的。这些撑杆在有些情况下有明显的漏油，弄脏了车的内饰。BILL做了一个售后质保数据的分析，他注意到上个月气压撑杆在交付前的质保索赔有很明显的增长。更仔细的检查发现一周前似乎发生了什么--因为从那之后售后索赔数量有了戏剧性的增加。为了找出更多线索，他联系了多个经销商以找出出了什么问题。所有的抱怨看起来都一样，气压撑杆--原本设计成能用10年和250000KM-漏油了。BILL的老板想尽快找出原因并解决它。案例二：刘静是某公司的包装工人，有一天他在包装某冲压零件时，发现零件表面100%都有轻微划痕。他担心有风险，所以告知检验员刘刚，检验员查看了检验指导书，上面没有规定该项目的检验标准，于是两人找到技术部的郑琴工程师，郑琴查看了图纸等技术文件，告诉没有这方面的要求。于是刘静将零件包装后，发给了客户。客户接到该批零件后，全部使用完，没有反馈存在问题。请问：1）以上两个案例的叙述符合8D的使用标准吗？用8D是否是最好的方法？为什么？D0总结：前面讲为什么要准备8D的时候，我谈到说8D是很精深的，我不知道现在大家是否有了点初步的体会。尽管在讲解D0部分时，我想尽量介绍的详细，也难免有遗漏，各位的提问很好，可以让8D的更具有操作性。那么在针对D0部分概括如下：D0目标：为8D程序做好准备关键任务：1）定义和量化症状；2）选择ERA3）验证ERA4）建立行动计划并执行ERA5）确认ERA6）确定是否符合8D应用标准7）确认针对现有的症状或故障表现，是否已有8D小组在进行整改，或已整改完成，可否合并或借鉴，或者是个全新问题，需要进行8D整改，这个主要是为了避免资源的浪费和利用前人的工作，节省时间；8）启动8D过程D1：成立小组在D0中，我们谈到了8D的适用标准，其中第6条：故障现象很复杂，不可能单靠一个人的能力完成。那么我们来讨论一下：一个人具有什么样的限制？1）首先一个人不可能具有所有的资料、技能和经验；2）由于工作职务的限制，一个人不可能得到所有的资源等等；我想这两点很容易理解，那么这就是我们为什么要建立小组的原因。总结如下：为什么要成立小组？D1为8D过程的真正开始。D1的目的是成立一组具有所需技能和工作激情的人员来解决问题极少有一个人都具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题一组合适的人员能够包括解决问题所有必须的资源和必要的个人技能小组成员必须具有共同的目标D0中提到的是8D是否适用的问题，请注意，关键是“适”，是指合不合适，并不是说不能采用。确切的来说，所有的质量工具都是相通的，更多的情况是哪种更合适的问题。1.针对8D是否由谁来要求启动的问题，我想主要分成两块：1）自身启动，就是说，自己评估觉得需要这种工具和方法来解决问题；2）客户要求；2.下面重点谈下客户要求：我想作为供应商质量人员，大家一定深有体会，一般情况下，尤其是汽车厂，客户都会要求按照8D，或者他们公司指定的工具或格式提交报告。而我们可能觉得说，有些问题根本没有必要，比如说一些很小的问题，或一眼就能看出原因的问题。这个时候，大家都会很反感，认为是形式主义。这就形成了顾客和供应商之间的矛盾：报告晚提交或者报告不合格，然后重复提交。解决的方法同样是换位思考。那么请问，如果你是顾客的话，出了问题你会关注什么？1）当然是在你解决问题的时候，拿什么样的件给我，支持我的生产，保护我不受影响；2）真正找到原因并采取措施解决；3）采取的措施确实是有效的；4）不要再出相同的问题了等等，那么这些其实就暗合了8D的思路对吗？8D里面有ERA、ICA、ROOTCAUSEandescapepoint、PCA、预防再发生等等。所以顾客真正关注的是你到底有没有按照这种思路去处理这些问题，而不会去管问题的大小。因此，如果是顾客要求8D，它希望的是你能够以8D的思路去处理这些问题，尽管有些问题非常简单，可能不适用，但是顾客要你有这样一个思考的过程。那么这种思考的过程就会反映在8D报告里面。所以，我的理解是：顾客很多时候要求你提交8D报告，不一定是要你非得大张旗鼓的成立小组，搞得轰轰烈烈。它只是要你按照这种思路去做，并以8D报告这种共通的语言展示出来。这样才能让他们消除顾客的担忧（即关注）。针对检查表：我想这是个辅助工具，类似于APQP过程中阶段性的评审。是为了便于新手更好地评价自己的工作，待对8D理解深了之后，在做得时候就已经考虑这些问题了。所以暂不详细解释，在8D讲解完成之后，我会介绍如何评审8D报告一群人和一个团队的区别在讲其它事宜之前，我想先和大家一起明确下：一群人和一个团队的区别。这是非常重要的，因为根据我的经验，在成立小组步骤，大家都觉得比较简单，因此没有重视起来，结果往往是一大群人，而不是一个团队在解决问题。一群人是由带着共同目标的个体所组成，但是他们可能独立的工作，他们之间互不影响，也没有相互协作：（举例来说，在图例中可以看到一组划皮筏艇的人正划着自己的船去完成自己的穿过河流的个人目标）一个团队又一些作为一个整体的为共同目标而在一起工作的个体组成。团队成员用相互帮助和相互协作的努力来达到目标（举例来说，在图例中可以看到一对划手的团队，那些划手为了达到穿过河流的共同目标而操作着自己的浆，像一个整体在工作一样）整个8D的过程依赖于成员的组成、共同努力、成员之间的工作关系和团队的专门技术。团队于一组人相比，能更快更好的解决复杂问题。一旦一个8D小组成立，并遵循一定的指导方针（包括选择团队和团队成员职责），团队能够取得非常大的成功。选择团队成员时应考虑的问题：1.限定成员人数在4到10之间。少于4个成员将不能带来足够的创新。而当团队成员超过10个时会产生人际关系难协调问题，并且很难达到一致。2.选择具有合适技能、知识、资源、权利等的成员来解决问题。确保代表了顾客的观点以及确保团队成员了解他们被选中的原因。3.选择合适的成员构成。不要从同一个部门里挑选所有的成员或者不要挑选有相同工作职责的成员。成员有着不同的阅历和才能，这使得成员们可以从不同角度来考虑问题。4.当需要时改变小组成员。在不同的时候你会需要不同的专门技术人员或者信息，当必要时，允许根据需要增加成员或减少成员。思考题：还记得BILL和他的811F气压撑杆问题吗？遵循8D专家的建议，BILL正在组建一个8D团队来解决问题，他要求了部门里的6个具有丰富气压撑杆设计知识的工程师参加团队。自气动撑杆设计以来，每个工程师都参与了气压撑杆的测试，而且这些工程师有着从8个月到7年不等的经验。请问：这种选择合理吗？为什么？团队职责和小组角色：1.8D小组一旦建立，小组成员需要高效率地工作2.8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。每位小组成员扮演一个角色。3.角色不是特指某个人，而是指要行使的职责4.会议中的角色互换会导致混乱5.8D小组共有六种角色：支持人、负责人、时间管理员、抄写员、协调员、成员6.角色可以兼任每个角色应该集中在它的功能上而不是成员个体。这可以帮助团队致力于过程并保持高效率的工作，而不会因为成员之间个体的差异受到影响。下面详细解释下每种角色以及他们的职责，给大家做参考，熟悉的可以略过；支持人：有权制定（和执行）关于临时措施、永久措施和预防措施的人。它在整个过程中做支持团队解决问题的努力。1.制定优先性、2.指派成立小组3.协助清楚各组织间障碍4.创造授权的环境5.回顾阶段问题评审表和问题清单6.授权验证小组意见和建议7.支持小组8.提交报告9.参加第一次8D会议，解释需要做什么以及期望负责人：团队负责人是一个在整个8D过程中负责领导团队成员的人。这个人有领导能力和人际关系的技能1.领导团队完成8D目标2.担当团队事物的管理者3.与团队一起规定目标和任务4.询问和总结团队成员的意见5.提出会议和团队活动的议程6.主持会议7.对8D过程提出问题（不提供答案）8.依照已制定的团队效力方针管理团队9.协助支持人时间管理员1.为每个议程项目分配时间2.对照议程监控会议进展3.监控团队和8D过程时间利用4.计划议程的时间调整抄写员1.记录负责人讲话纪要2.在会议上重述和记录团队的决议协调员协调员的主要任务是帮助团队处理人际关系问题，比如解决冲突、达成一致意见（当合适时），处理消极的小组行为等等1.与团队一起解决冲突2.确保所有的团队成员都有机会做出贡献3.团队维护4.团队建设5.指导团队成员如何在保持个人自尊的情况下一起工作6.指导支持人、负责人和团队成员如何提高效率7.帮助团队提出效率指导方针8.对团队的成绩反馈意见9.帮助团队应用决策制定方法、创造方法等，但是在决策制定的时候保持中立成员：成员是那些因为自己的阅历和知识而被选中参加8D团队的人。他们是主题专家，在团队可以不履行其它的职责。在8D过程中，团队成员可能会改变。主要职责是进行调查工作。团队的运作程序除支持人的支持，团队角色的划分等的帮助外，合适的团队运作程序在辅助团队高效率工作上也起了很大的作用。运作程序帮助减少一组人相互影响时发生地人际关系问题。这里主要讲团队运作程序的基本因素。1.为团队工作建立基本规则在团队工作的时候，基本规则是每个人应该建立起的共同认识。在第一次开小组会议时，就应该建立起来的规则，并且保证每个人对基本规则取得一致意见。所有的团队成员应该遵照该基本规则。例如：定期的会议时间、共同的整改目标确认等等2.分派任务、维护和过程监控团队倾向于关注任务，而忽视了维护和过程监控，这会负面影响团队的效率。例如：大家会关注是否完成了任务，而对于完成任务中使用的方法是否恰当以及完成的结果是否合格。分派任务是团队的事物计划。当会议目的一确定它就开始了。比如，当你开车去商店时，任务是汽车从A点移动到B点；在维护阶段，参与者关注:会议、自身及其它团队成员，以及他们之间是如何联系和协作的。比如，在会议开始分派任务时，需要每个成员考虑是否存在困难，需要什么样的支持，需要提供哪些基础的硬件。维护团队，让团队把注意力放在正在完成的任务上，就像正常的汽车维护，目的是为了确保汽车能从A点行驶到B点。过程监控和反馈团队检查他们如何工作并取得了哪些进步，并考虑技术和人员的技能，以确保整个过程能顺利进行。3.交流技巧以下的交流技巧对团队的效率很关键：聆听演讲提问和解答结合自身经验和实例为团队工作建立基本规则。这里讲到的基本规则，其实就类似我们经常谈到的“没有规矩，不成方圆”，说难听点，就是“丑话说在前头”，在这里，指的就是我们在进行后续工作之前，首先应该基于1个什么样的前提。因为我们知道8D是个小组的工作，如果在小组工作之前都没有一个基础统一的认识的话，后续的工作中，你就不得不花费大量的时间在协调由于每个人理解不一致而造成的分歧和争议上，甚至直接影响到整改的效果。通常，我们是在第一次小组会议的时候建立规则，各位想想，如果把8D整改作为一个项目的话，通常在第一次会议上都会谈些什么内容呢？前面谈到D1是整改工作真正的开始，因此可以把它看成是启动会，OK？主要建立的基本规则如下：1.每个人理解并清楚知道哪些是可接受\不可接受的行为。例如：虽然加入了这个小组，但是不积极参与和配合；或者找借口（没有时间）等等；2.每个人都清楚期望的是什么。例如：多长时间完成整改，达到什么样的效果，费用的控制等等；3.不仅仅是解决问题，而且要预防再发生，不能因为整改而带来新的问题。4.开这个会的目的是什么？5.后续定期会议的时间、地点和要求等等。D1成立小组总结：在D1中，会涉及到很多管理学的知识和做法，内容太多，在这里我无法一一介绍，但如果大家有什么疑问，可以提出，我会针对性的进行介绍。下面，对整个小组成立的流程可以大致归纳如下：输入：8D过程启动（适合采用8D）--确定支持人--确定负责人--确定小组所需要的技能和知识--选择小组成员--建立小组目标和角色分配--建立小组的基本规则和工作程序--输出：小组成立D2描述问题在开始讲描述问题之前，我想跟大家一起看下面的例子，思考一个问题：为什么要描述问题？这是A公司生产部门某员工反馈给总经理的原话：B钣金件总共有4序模具，现在B件出了问题。如果我们不能很好的处理这个问题，顾客将取消该订单，而我们将会受到重要的影响，因为不只是B零件订单的问题，而是该客户所有的订单都将取消。而我们公司就靠该顾客的订单养活。问题件是在第4序模具中发生，前3序模具零件都OK，第4序是我们的噩梦。在第4序生产时，前150件都是好的，但是从第151件开始，问题出现了，零件开始表面严重划伤。于是工人不得不将第4序模具从冲床上卸下来，然后拆解，重新装配，再装模生产。然后又开始前150件时候是好，之后零件划伤，问题再次出现。但是这个问题仅仅是在第2部冲床上（新购买）才会出现，使用老的冲床又没有问题。由于我们公司工人工资是计件算，而新冲床速度快，效率高，而老冲床效率低，所以工人都喜欢使用新冲床。同时，我们目前使用的是便宜的润滑油。我们知道我们应该使用较贵的润滑油，但是以前我们使用便宜的润滑油也没有发现问题，另外便宜的润滑油可以回收重复利用，而较贵的润滑油是无法回收的。我们找到了质量部门负责人亨利，亨利觉得是钣金原材料的变差。但我们要求他去提供证据来证明他的说法，但他说那是工程师的工作，不是他的职责。每次我们反馈问题，他都是抱怨原材料有问题，事实情况是亨利的前妻在那家原材料厂上班。但不管怎么样，我们都得想办法解决。不幸的是，截止到目前为止，我们的人没有尽他们的努力去解决，亨利就是其中之一，尽管自从问题一开始，他就抱怨原材料变差。首先我们来看下：故障信息一般都是由顾客或者受影响的各方反馈的，而对于他们的反馈，一般都有什么特点呢？前面我已经举了一个例子，一般来说，具有以下共同的特点：只是谈他们的感受或故障现象，不专业，乱七八糟等等。比如说：空调制冷效果不好，难装配、包括前面谈到的香草冰淇淋的例子等等。再举一个生活当中的例子来说：你头痛，然后你去看医生，医生不可能直接给你开出药方或者安排手术等等，他们都会先跟你了解你的一些感受和信息，比如什么时候疼、睡得怎么样、都吃了什么等等，之后安排一系列的检查：抽血\CT等等。你能想象一个医生就仅仅凭你一句头痛就直接开药吗？这样的药你敢吃吗？那么，针对质量问题的解决也是一样，你需要能够从顾客或者受影响的各方反馈的乱七八糟的故障现象或者感受中，找到真正问题的所在，之后再去针对性的分析原因和采取措施，达到解决的目的。我们不能要求我们的客户反馈的信息是多么的专业和准确，我们能做的就是对于得到的信息进行筛选和确认，找到我们改进的方向。所以，为什么要描述问题？1.作为一个有效的问题解决者，在你选择解决方案之前，你应该对发生的问题作最深入的了解。2.D2驱动了8D的其他步骤，因为在D2中，将问题清楚并客观的陈述会使问题最终得到有效的解决；3.D2阶段将帮助你尽可能的准确定义问题，使8D小组将工作焦点和重点明确，在D2阶段的任何不清楚和不准确问题描述都会导致小组得到错误的原因和采取错误的修正行动。在介绍怎么描述问题之前，首先我需要给大家引入一个重要的概念：观测和结论1.一旦一个结论达成，大多数情况下，大多数人很难或者说根本不会去重新审视事实情况（即观测）。2.从观测到结论，就像是一条单行道，我们很难或者没有时间和办法回头；3.作为一个有效地问题解决者，我们必须非常清楚我们站在事实（观测）和结论的哪边，如果要从观测得到结论，我们需要非常小心和谨慎。下面介绍下观测VS结论，大家自己看下，应该都能理解，好好想想，在后面开始描述问题的时候会很重要，大家看看自己是否都犯过类似的错误。观测：1）可观察的到，可量化；2）准确性高3）因为是一系列事实，所以不会引起争论；4）通常表达是：what\who\when\where\howbig（数量或比例）;5）后果是什么，影响有多大；6）第一步需要做的；7）通常不重视观测，也不关注；8）举例：TOM负责的问题，问题百出，相对别人进展太慢；9）D2的功能10）后果/问题；结论：1）通过推理得出；2）准确性不高；3）除非得到验证确认，或者争议较大；4）通常表达：why5）原因是什么6）第二步做（晚于观测）7）重视程度高，回报率高；8）举例：TOM很懒、生病或者能力不够；9）D4功能10）原因我之所以引入观测和结论的概念，主要考虑是：1）说明描述问题的重要性，D2将直接影响到D4，或者说决定整个问题解决的成败；2）给大家展示8D中D2和后续D4的联系和逻辑性；3）让大家思考怎么样从D2中的观测演绎到D4中的结论：验证。前面谈到了为什么要进行问题描述，同时引入了观测和结论的简单介绍，主要是为了便于大家理解，下面我们回到D2，问题描述：怎么样去描述问题？要描述一个问题，你需要：1.对问题进行陈述；2.对问题进行描述；每一步都帮助你准确和全局地认识你试图去解决的问题。对问题进行陈述：问题陈述应该是简单、简洁明了的陈述，它确定了发生问题的对象及这个问题的缺陷，但引起这个问题的原因不确定。对问题进行陈述的目的如下：1.保持团队的关注；2.缩小寻找根本原因的范围；3.作为问题描述的开始点；对问题进行陈述的两个步骤：1.需要识别目标对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）“出现了什么问题”是缺陷“什么”是目标对象2.用多次问“为什么”的技巧，定义发生问题对象是什么，及其相应的缺陷到底是什么？多次问“为什么”直到不能肯定回答，直到你不能回答的最后一个对象和缺陷就是问题陈述再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称为多次问为什么技巧。目的：1）将焦点放在单一根本原因引起的单个问题上；2）依靠现有的数据，让你能更接近根本原因；3）确认以了解引起问题的原因是否是不知道的。至于WHY的程度的问题，以及理论怎么和实际结合，以便更有针对性问题，在前面我已经谈过，这里不再重复。以上是对于比较简单的单个问题的陈述，但是在现实中，我们经常碰到的情况是：1个故障现象包含多个问题存在。这个是我想谈到的重点；1.问题来自多个原因；2.问题解决的最好方法就是每次解决一个问题；3.复杂的，多种或者含糊不清的问题应该分开解决，区分次序并每次解决一个问题；4.目的就是为了把问题症状转变为对问题的陈述。分解问题的方法和步骤：1.回顾现有数据，确定是否有多个问题存在；2.分解问题和按次序对他们进行排序（帕拉图）；3.决定哪一个问题优先解决；4.决定怎么去解决其它的问题；你和你的8D团队应当将问题分解及设置优先顺序，并反馈给支持人或上层，以便上层决定是增加1个8D小组或指派人来解决其它的问题。一些工具可以辅助我们去进行分析，比如帕拉图、因果矩阵图等等，这些工具可以帮助我们识别经常出现的问题，但是需要注意的是：频度数不是考虑的仅仅1个因素，当设置优先权时，严重度、紧急度已经问题的趋势和成长变化也需要综合考虑。以上是针对对问题进行陈述，大家也已知道问题陈述是问题描述的一个起始点，现在这个起始点有了，下面我们开始对问题进行描述。对问题进行描述1.问题陈述提供基本事实，但是详细的问题描述提供找出根本原因的细节.2.需要具体描述缺陷，包含四个要素：问题是/不是什么、问题发生在/不在哪里，问题什么时候发生/不生，问题有多/多不严重。3.利用“是/不是”工作表来追踪问题描述的细节,缩小研究范围解释如下：问题描述确定了问题的范围，主要通过问题是什么和不是什么，但可能是什么来确定。总体来说，问题陈述告诉了你最基本的事实，但是详细的问题描述给了你找到根本原因的细节。问题描述实质上是澄清问题陈述过程的输出。通过什么、哪里、什么时候、有多严重来进行完善和补充，我们通常把它称为“是/不是”技巧。问题描述中细化的信息正是后续进行根本原因分析和验证的基础，通过“是/不是”技巧，结合相关的排除和验证，可以大大缩小问题根本原因的范围。通常情况下，在进行问题描述步骤的时候，第一步，就是问自己以下问题：问题是什么或者不是什么；问题是在哪里发生或者不是在哪里发生；问题是什么时候发生或者不是什么时候发生；问题是多大或者不是很大。那么以上这些问题的答案，都是事实信息，也即前面我们谈到的观测结果，通过这种技巧，可以很大程度上，让大家都关注事实，而不是跳到结论上去。只有这样，才能避免我们过早的做出错误的结论，导致后续错误的工作方向。可能有人不是很理解“是/不是”检查表，其实可能大家把它给想深了，说白了，“是/不是”检查表，就是用来辅助问题描述而设计的一张表格，大家在上面填空就OK了。关键是要理解这张表格的作用：1）提供基础信息，为根本原因分析做基础；2）缩小问题的范围。也正是因为以上两点，所以它的重要性不言而喻。其实，在我们日常的生活中，已经在用这种方法，只是我们没有去总结出来罢了，下面我给大家举个例子来进行说明：你晚上回家打开门，然后开房间走廊灯开关，但是灯不亮。你会怎么办？你可能会检查家里"类似的电器"。如果电器正常，你就已经缩小了问题的范围（房门内走廊灯可能坏了）。如果说电器不正常，你会怎么办？你可能还会试下其它电器或者检查保险丝，或者看看邻居家的灯是不是亮的。那么以上你做的每一步，都是为了问题的解决而缩小研究范围。在以上的例子中，你应用了问题的描述过程，在大多数情况下，我们都在自动地应用这个过程而不自知。这个就是“是/不是”检查表的例子，帮助你去发展问题的描述及理性的组织信息。问题描述事实上是缺陷的描述，不分析问题的原因。根据你现有的信息，是/不是检查表中的“是”就确定了你的问题到底是什么，而“不是”的信息就帮助你缩小了调查的范围。当你确定“不是”信息时应当：1.仅包含事实，不要马上作结论；2.寻找类似的对象（外形、成分、组成、功能等相似的对象）3.为每一项至少确定一个“是”，一个“不是”的信息；4.从现有信息中获取尽量多的信息。所以综上：是/不是工作表：1）描述了缺陷的范围和程度；2）仅包含正确的信息；3）在D4中被用来找原因；4）是解决故障过程中观测阶段的一部分；下面附一张是/不是工作表，给大家加深印象（D0中气弹簧例子）：以上就是D2部分的内容，大家看看还有什么疑问？最后，请大家思考一个问题：问题可以分类吗？怎么分类？期待大家的反馈我们天天在喊着说这个问题，那个问题，那么问题真正是什么呢？在D0中，我已经给出了问题的定义：问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。这里不再重复。那么问题能不能分类呢？我想大家的理解都是一样的，可以分类。我们经常把我们接触到的问题按照发生地点（售前、售后等）、严重度（严重、一般、轻微等）、发生次数（偶发、第一次发生、重复发生等等），责任归属（客户问题、运输问题、供应商问题）等等进行划分。上面大家也给出了很多分类。那么这些划分看似合理，也给我们的工作带来了很大的便利，但实际上真是这样吗？？以上的这些划分，真正涉及到问题的本质吗？我们能不能换个角度来思考这个问题呢？1.我们都知道，任何事物都是发展的。那么，对待问题，是否也能用一种发展的眼光来评判呢？2.问题的定义中很关键的一点是：偏差，那么结合SPC（统计过程控制），变差的来源是什么？普通原因和特殊原因造成。那么这两种原因分别造成的变差有什么特点？这些特点是否也就是问题的特点呢？我想，大家经过以上的思考，应该能够顺利地得到以下的结论：问题情况有以下两类：1.变异引起的情况（change-induced），即特殊原因造成的问题。变化引起的问题情况是指那些产品或者过程偏离了性能的期望标准水平的情况。性能方面的变化可能是逐渐发生地，或者突然发生的，也可以是间歇、不可预料或者不稳定发生。2.从未满足要求的情况（neverbeenthere）即普通原因造成的问题。从未满足要求的情况是指那些有新事物的产生或者所期望的或计划的性能水平一直没有满足的情况。所有的问题都可以归类于这两种类型的一种。你如何确定根本原因可能取决于你遇到的问题情况类型。从未满足要求的情况可能不会做比较（对比）分析。为使大家更直观的了解，附图如下：D3制定并实施临时措施（ICA）1.什么是ICAICA（临时措施）可以是任何方案，保护顾客免受一个或多个问题的故障症状影响。1.针对故障现象或问题2.在实施前验证有效性3.在实施过程中受监控4.需要文档化5.将要被永久纠正措施（PCA）取代6.增加过程/操作的成本7.8D中唯一可选的步骤。为什么要制定ICAICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。实施ICA时：让8D小组有时间找到问题的根本原因保护顾客免受问题的影响从时间、质量和成本方面来控制问题ICA在永久纠正措施（PCA）执行前把内部和外部顾客与问题的影响隔开。ICA与ERA的区别：ERA选用的时候，我们获得的信息很少，只有故障现象，而当采取ICA的时候，我们已经有了D2的调查基础，我们已经知道了问题是什么。因此，可以这样来理解：ERA针对的是故障现象，ICA针对的是问题。需要注意的事项：8D中唯一可选的步骤：这里指的是当ERA能够确保起作用，而经济性等等又可以承受的情况下，可能不再采取ICA，而一直用ERA来支持到原因分析和到采取永久措施，被永久措施取代。所以，有些时候，我们的ICA可能没有。开发ICA的四个步骤：选择ICA验证ICA执行ICA确认ICA第一步：选择ICA如果需要ICA，需要选择最好的ICA，选择ICA时：建立选择标准分析执行ICA的好处分析执行ICA的风险选择能够最佳平衡利益和风险的ICA。实施的ICA必须保护顾客并且不会产生新的问题。单独一个ICA可能不够。可能需要采取一个以上的ICA以完全保护顾客第二步：验证ICAICA是保护顾客的任何行动。但是，在执行ICA前需要验证ICA能够起作用。当验证ICA时；在执行前，证明ICA将防止顾客免受问题的影响提供前后的比较证明ICA将不会产生任何新的问题验证的方法：相关的试验；ICA和类似证明有效的措施之间对比；评审设计发布前的文件。如法规、程序、图纸和规范等，以确定是否导致其他问题出现；可能时，进行试运行。第三步：执行ICA遵循PDSA管理循环。管理循环中的步骤是：计划-决定哪些措施必须在目标完成日期前完成以达到目标做-执行计划监测-记录执行的结果行动-评估结果第四步：确认ICA执行ICA后，需要进行效果跟踪ICA。效果跟踪ICA是否满足要求并且没有产生新的问题。效果跟踪有两种形式：顾客之前效果跟踪。在成功验证之后，生产者的效果跟踪。包括试验、观测、和其他质量检测。顾客效果跟踪。来自于顾客的证明ICA正在起作用的证实。由于前面大家已经有了ERA的基础，所以在这里我写的比较简单，大家如果有问题可以提出一起讨论。需要大家去思考的是：验证(verify)和确认(validation)的区别?特殊的异常问题用8D方法解决比较好。持续的异常问题用6Sigma方法解决比较好。8D侧重找出制程异常，针对异常下对策，最终标准化解决问题6sigma侧重提出变革性的改善方案以提升产品的产出良率，即先通过DOE验证找出最佳的变革方案，然后再实施该方案，通常用的方法是DMAIC，即Define，measure，analyze，improve，control。这个可谓是目前品质改善界最高级的方法，也是本网站所要努力推行的方法。这边补充如下：我说的是：你如何确定根本原因可能取决于你遇到的问题情况类型。如何确定根本原因指的是寻找根本原因的方法和思路。所以我谈到的是：寻找根本原因的方法和思路会因问题类型的不同而有区别。基于这个，给大家提出讨论和思考的问题：针对上面的两类问题，分别有什么比较好的思路或工具来解决呢？第一类问题：变化引起的问题，即特殊原因引起的问题，我已经给出了变化引起的两种图例。渐变和突变（也包含了间歇性：有时合格有时不合格）。那么针对这类问题，大家需要注意的一点是：它曾经或者间隙性达到过合格，也就是说，整个的工艺或生产过程是具有满足要求的基础的，也可以近似说普通原因的影响较小。那么在这种情况下，我们可能会去监控一段时间的生产过程，记录各种参数或者进行尺寸测量等等，通过合格与不合格时的各种参数进行比较，找到变化点，再分析造成变化的原因，消除这种变化，达到合格。所以针对变化引起的问题，我们经常采用的一种方法就是对比分析。那么8D思路是比较适合解决这一类问题的。第二类问题：从未到达过的情况，即普通原因造成的问题。我也给出了图例，从图例中可以看出，它的过程是比较稳定的，但是达不到要求。大家可以去看看SPC中普通原因都有哪些：设备本身、设计本身、工艺本身等等。这种情况，为便于大家理解，可以称为是：先天不足。举个例子来说，1个零件，盐雾试验要求960个小时，而实际表面处理工艺是镀白锌，做的好点也就达到96小时。那么在这种情况下，不管你再怎么努力地去查找镀锌过程中的问题，提升镀白锌的工艺水平，做好监控，有用吗？同理,设备的精度也是一样。所以针对从未达到过的情况，我们工作的思路和方向可能是去评审设计是否存在问题，工艺设置是否合理，设备精度、材料本身是否满足要求等等，而不适合去进行对比分析。所以针对从未到达过的情况，我们可以考虑采用6-sigma的方法来解决。再次建议大家去查看SPC中对于普通原因和特殊原因的介绍。最好能够完整看完一遍，我想看完后，大家都能够自己找到答案。前面我们从D0介绍到了D3，谈了这么久都还没有真正开始原因分析，可能大家都有点急了。但是我想讲的是，这是非常重要的，别忘了不管是开发也好，质量整改也罢。大家在开始学习或者实际运用中都要心里有以下几个基本的规则和理念：1.第一次把事情做对；2.团队工作；3.PDCA/PDSA循环；这也是我为什么花这么多时间详细介绍每一步，并引入各种相关的概念的原因。通俗点来说，每个人的学习就好比是钻井探矿。可能一开始大家想到的是怎么样越钻越深，这点没错，但是等到了一定程度；你还需要做更多。如果你还想钻得更深，你需要加粗你的钻头，去学习更多的东西。触类旁通，融会贯通。只有这样，你才能在别人理解的基础上更上一层楼。所以，当你觉得学某种东西到感觉进步越来越小的时候，可能你要选择暂放一下，有意识得选择与他相关的东西开始学，以突破瓶颈，超越别人。下面我们开始介绍8D里面最重要的一步，定义和验证根本原因和问题逃出点。D4定义和验证根本原因和问题逃出点1．为什么定义和验证根本原因？这个大家听起来感觉有些废话，而实际在质量整改过程中却不断地犯着同样的错误，相信大家看过很多的质量整改的报告，非常遗憾的是，很多情况下，大家看到的根本原因是：工人操作失误、漏检。这些真的是问题的根本原因吗？为什么要定义和验证根本原因？找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效，因为：1)不用一个接一个地制定“快速解决问题的方法”。2)不必浪费时间在危险的控制上。3)不必常常重新建立顾客满意度。4)可以一劳永逸的解决问题。我们一直在追根本原因，但是我想请大家思考一个问题：什么是根本原因？大家经常混淆8D过程中大家讨论的不同类型的原因。在8D里，把原因分成以下三类：可能原因：任何原因，在因果图(鱼骨刺图)上描述一种结果可能发生的任何原因最有可能原因：以可得到的数据为基础，它可能最能解释详细的问题描述根本原因：一个被验证过的，可以解释问题的原因，最好能够故障再现。那么如何确定根本原因呢？通常情况下，确定根本原因有以下四个步骤：1）回顾问题描述2）完成变化-引起情况的比较分析3）制定潜在的理论原因4）确定最可能原因验证了最有可能原因后才能得到根本原因第一步：回顾问题描述为了确定根本原因，首先回顾问题描述问题描述是根据什么、哪里、何时和多严重来描述问题的。。所有的资料必须在根本原因确认前收集。必须确保问题描述是真实的。第二步：完成比较分析在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有的差别。如果是变化引起的问题，根本原因一定是一个或多个已经被确定的相关变化的结果。现在还没有从观测阶段向前移动。在比较分析中的任何信息必须是事实，不能是意见。第三步：制定潜在的理论原因用头脑风暴法制作鱼骨刺图问“变化如何引起这个问题”对一种变化至少列出一种可能原因在工作表上单独列出每一个可能原因列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能先从最简单的一个变化/一个推测开始要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语。第四步：确定最可能原因需要一些检验方法来排除一些潜在的理论原因，并确定最可能原因，为了筛选这些理论原因，我们需要把它们拿来试运行。试运行就是测试每个理论原因是否能够解释发生了什么，从而引起了这个问题。它不是对将来可能发生的一种解释。由于以上内容在前面已经介绍过了，所以在这里大家看起来应该比较简单，就不详细介绍了，如有问题，请提出，我会详细解答。验证根本原因确定了最可能原因后，验证它造成了问题。验证是用来确认最可能原因作为根本原因所需的直接证据，只有经过验证的原因即为根本原因。验证可以主动和被动进行被动验证是通过观察进行1）在没有改变时，观察根本原因的存在2）如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不是根本原因。主动验证通过改变根本原因变量来完成可能有多个被验证的根本原因建议的做法是被动验证和主动验证同时进行，例如，通过观测（被动验证），找到存在问题的零件，确认前面确定的原因是否存在，如不存在，那可能不是根本原因，如存在，通过改变确定的原因（主动验证），确认问题是否消失，如不能消失，那么可能不是根本原因或者不止一个根本原因。接D4定义和验证根本原因和逃出点以上谈到的都是关于根本原因的内容，大家都比较容易理解，所以没有完全展开。下面重点介绍逃出点的定义和验证。在具体解释之前，需要先给大家介绍几个概念。控制系统—一个用来监控产品/过程以确保符合质量要求的系统，包含责任人、操作程序和相关资源。例如工装管理程序等，在一个控制系统中，对于检测的产品或过程可能包含1个或多个控制点；控制点—在控制系统中的某个点（也有可能多个点），用来确保在该点的产品或过程满足（特定或细化）的质量要求。例如工装管理程序中的对模具入库的点检控制。逃出点—离根本原因最近的控制点，在该控制点应该可以发现该问题，但是没有。为便于大家理解逃出点的概念，下面给大家附张图片：从这张图片我们可以这样简单理解，4个气压表相当于是一个控制系统，来监控每段管道的密封性，有4个气压表，代表4个控制点，当管道泄露时，管道上有小孔是根本原因，那么离根本原因最近的控制点，也即第一个气压表，就是逃出点，在这里就应该发现并采取措施，防止继续往下传递。管道泄露后，4个表虽然都可以反映出来，但是请记住是最近的那个。放到我们的生产过程中去的话，也就是上道工序的不良品，应该在上道工序就发现出来，而不是往下传递。后续的工序虽然也有可能能够发现，但只能作为弥补，而不是这道工序本身的主要作用。以上是为了便于大家理解而引入的控制系统、控制点和逃出点的简单介绍，不知道大家是否明白了。可能大家都碰到过SQE说过这样的话：1.我不管你采取什么样的措施，怎么控制，我要求的是到我这里的产品都是合格的。2.在你出问题的地方，不是有某某某的检测吗？为什么检测没有检测出来，仍然流到我这里？你们到底有没有检测？所以，大致可以这样理解，根本原因针对的问题是：不合格品怎么生产出来的？而逃出点针对的是：不合格品是怎么流出来的？因此，针对逃出点，也是不可忽视的,同样需要进行相应的确认和验证。确定和验证问题逃出点。确定了根本原因后，需要确定问题逃出点探讨问题是怎样逃出而到达了顾客回顾过程流程图，集中在过程中根本原因发生地点确定是否存在能够监测到问题的控制系统或控制点我想分析完后的结果不外乎以下两个方面：1.没有控制系统，那么在这种情况下，必须增加控制系统。比如说根本就不进行控制和检验等；2.有控制系统，但是控制系统存在问题，不能准确识别或缺少某些控制等。在这种情况下，改进控制系统必须成为故障解决方案中的一部分。比如说：1.对于某个尺寸，以前没有识别重要性，没有关注和检验，那么就需要再检测项目中增加该尺寸的检验；2.自动检测设备识别率不够等前面已经介绍过逃出点的定义：逃出点—离根本原因最近的控制点，在该控制点应该可以发现该问题，但是没有。所以，首先应该具备控制系统和控制点，以上的两种情况如果存在问题，应该先完善起来。如果控制点能够探测到故障,但实际上仍有不合格品流出，那么这个控制点就是可以看做问题逃出点。以上就是D4选择和验证根本原因和问题逃出点的内容。我想请大家思考一个问题：8D的根本原因和逃出点对应了质量控制方法的什么？8D的根本原因和逃出点对应了质量控制方法的什么？我想大家都看过SPC，在第一章之前，有段很醒目的文字：过程控制的需要探测--容忍浪费预防--避免浪费从一开始就不产生无用的输出，从而避免浪费的更有效的策略是-预防。对许多人来说预防的策略听起来很在理，甚至是显而易见的。但是我的理解是：预防是很重要，但必要的探测也是需要的，而且是不可避免的，不能单纯得说所有的探测都是容忍浪费。如果是在科学、合理的探测范围内，可以把探测作为一道工序，作为过程的一部分，那么它对过程的输出，也是增值的。请注意：是科学、合理的探测。回到D4，我们找到了根本原因和逃出点，其实对应到过程控制来说，根本原因就是对应的预防，而逃出点对应的就是探测。大家回想一下，在前面谈到8D和8D的区别时，里面有很重要的一点，就是8D增加了逃出点的控制。这是多年实践之后，一种理性的回归。所以，我一直在强调，8D只是一种方法和思路，质量控制的原理和思路都是一样的。采用8D，只是让我们能够做得更好，并不是说其它的方法就不行。可能你按照顺序思考以下几个问题之后，会有一些体会。1.企业的目的，或者说是开公司的目的是什么？2.企业发展会大致分为哪几个阶段，每个阶段是怎么样的?公司现在处于什么样的阶段？3.公司的发展规划是什么样的？4.你想要什么？5.结合公司的情况，你该怎么做来达到你的目标？说明：我并不是反对跳槽之类的，只是到任何一家公司你都会碰到类似的问题，我的建议是你需要把你的眼光放高点，从大环境到小环境，到自己，首先通过适应环境获得自己的发展，才有可能慢慢得影响和改变小环境、乃至大环境。个人建议，仅供参考。D5：选择和验证永久措施1.为什么要选择和验证永久措施？进行到D5阶段，我们已经确认了问题的根本原因和逃出点。但是，8D的目的是解决问题。在D5中，小组将选择最有效的永久措施并验证，消除根本原因和问题逃出点。但是受限于公司的实际情况及资金的考虑等等，我们将面对一个很重要且不容忽视的问题：永久措施的可行性问题。请注意，这里的可行性不仅仅是技术上或者生产上的可行性，更有经济上的考虑等等。所以，我们需要根据收益和风险做出最好的决定，但同时也要进行相应的验证，已确保被选的方案起作用，而且不会造成新的问题。这也是我们后面要共同探讨的两个重点：1）怎么样基于收益和风险，作出最好的决定；2）验证永久措施在继续下面的讨论之前，为便于大家理解，先简单介绍下永久措施的概念。什么是PCAPCA是消除问题根本原因的最好措施。选择PCA选择的永久措施应该是：从根本上解决问题。不会产生新的问题。被验证能够起作用。例如:小明是出租车司机，他的乘客抱怨他的出租车十分吵杂，但小明必须等到周末才能把车送去保养。为了保护顾客不受此问题的影响，小明将收音机声音调高来遮掩住杂音(ERA/ICA)，当小明将车子开去修理厂时，才发现排气管里有一个洞。在此时，小明将排气管给更换，消除的造成问题的真因，此为永久性对策(PCA)。同时，请大家思考以下问题：永久措施（PCA）和之前介绍到的紧急响应措施（ERA）、临时措施（ICA）有哪些区别？以防波堤为例，归纳如下：D5：选择和验证永久措施D6：实施和确认永久措施我个人觉得你并不是难以区分永久措施和预防措施，可能是对于验证（VERIFY）和确认（VALIDATE）会存在混淆。这个我在后续D6中会详细介绍。如果确实是对永久措施和预防再发生存在问题，我会在D7中解释。如何选择永久措施思考题：请大家思考及分组讨论，在现实生活中，如果要给女朋友或者父母买一份生日礼物或者是给自己买辆车，大家是怎样的一个思路？通过大家的讨论我们可以看到，我们在生活中将会不停的面临选择，往往最后的结果是，由于各方面的限制，我们可能做出的并不是最好的选择，但是是最恰当合适的选择。8D中的如何选择永久措施并不是很高深的东西，其实就是我们日常生活中做选择时思路的一种提炼。它相对于个人的思路来说，更为全面，避免了遗漏，同时更具有逻辑性，科学合理。选择永久措施一般分为7个步骤：1.描述最终结果2.列出作决定的标准（必需满足的、期望的）3.确定期望的相对重要性4.识别选择5.对比标准决定选择6.分析风险7.作出最好的选择下面将通过鲍勃给妻子买生日礼物的实例来详细解释每一步：第一步：描述最终结果1.最终结果是选择的目的或者意图2.你和团队需要识别最终结果以：1）确定决策的范围2）聚焦你的考虑3.为了描述最终结果，确定行为与目标。例如：1、购买一台电脑2、选择行政助理实例：这里是一个描述最终结果的实例鲍勃的妻子南希的生日快到了。往年，鲍勃和孩子们一直等到最后一分钟，结果买了南希最讨厌的礼物。决定过程的第1步是列出最终结果。鲍勃和孩子们将最终结果描述为：买母亲（南希）喜欢的生日礼物第2步、列出作决定的标准有两类作决定的标准-必需满足的、期望的1.必需满足的标准如下：1）是客观可测的2）是客观存在的3）是决定的实际特性4）常常包括金钱、期限、公司程序或法规2.期望的标准1）是可测量的（主观地、也可能是主观地）2）是作决定想要的（而不是基本的）特征3）用来确定剩下的选择哪一个更好4）按照可用资源产生的对一个理想选择必需的标准实例：第3步、确定期望相对重要性1）当针对结果考虑时，每一个需求都有相关的重要性。2）以1到10为尺度（10为最高），对重要的期望标准打分3）将剩余的标准同重要的标准比较，如果剩下的标准、只有一般价值，评分为5；如果具有差不多的价值，评分为8和9实例：4步识别选择1）确定一列可以从根本原因上解决问题的备选方案。2）当有大范围的备选方案选择时，更能作出高质量的决定。实例第4步经过大量考虑和看了一晚上的宣传单和销售广告后，鲍勃和孩子们列出了下面的选择作为南希的生日礼物：第5步、对比标准决定选择根据决定标准来进行选择1）针对每个给定的标准来对备选方案进行比较。如果选项目满足给定的标准，标记为“是”。如果任何选项都不满足给定的标准，就对它标记为“不是”，并不再考虑；2）对剩下的选择进行满足标准程序的打分，打分按照1到10分的原则，10分打给最能满足标准的，最好的备选方案必须是10分实例：第6步、分析风险1.在选择PCA前，需要评估风险。2.考虑不能满足必须要求的风险，也考虑不能满足期望要求的风险3.风险有两个要素要考虑：1）风险的严重性2）风险的可能性实例第6步鲍勃分析了与他们第一选择面包机有关的风险，满足必须的要求，同时也认为满足期望要求的风险低。第7步、作出最佳选择1.根据带来的效益及考虑的风险找到一个平衡的方案2.最佳备选方案不一定是第1位方案或最显著的方案实例1）鲍勃决定给妻子买面包机。他考虑了好处并分析了风险2）他感觉相对于潜在的好处来说，风险是最小的3）鲍勃和孩子们把面包机送给南希，她喜欢它4）问题解决了以上是关于如何选择永久措施，选择完之后，当然仍然需要验证PCA。由于前面已多次谈到措施的验证，这里简单归纳如下。验证PCA1.在执行PCA前需要验证。2.可以通过下面的方式验证PCA1)进行测试并证明，如线外验证。2)将新措施同类似的，并且证实过的措施进行比较。3)在发布前评审新设计文件D6实施和确认PCAs（永久措施）一、为什么要实施和确认永久措施？前面我们花费了大量的时间、人力、物力和资源用来找出了根本原因和找到了解决的措施，大家可能都觉得深深地舒了一口气，认为胜利在望了，而根据现有的经验，往往在永久措施实施的过程中，经常出现一个问题：无法按照预定的方式执行，或时间上严重滞后。因此，在D6阶段，为了消除问题的根本原因，当然需要实施永久措施，而确认是为了确保PCA实施后，能够按照预期的方式起作用。二、如何实施PCA1.实施PCA包含两个阶段：制定计划与问题预防例如：为了尽快组装整改后零件，大部分外购件材料的都已到货，却发现有少数的零件不能到货。说明制定的计划未严格去实施，并且对措施实施的障碍没有问题预防。2.实施PCA必须确定关键行动1）关键步骤：就是在PCAs执行过程中最重要的几步，在完成关键步骤的过程中出现的任何问题或延误会直接影响其他步骤2）可利用经验确定关键步骤，例如：做饭的关键步骤很可能是收集配料、阅读食谱、准备烹饪用具，以及准备配料3）障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍可能包括人、方法、材料、机器、测量、环境问题一旦确定了与关键步骤有关的障碍，考虑如何防止问题的发生。三、如何确认PCA确认PCA1.成功执行了PCA后需要进行确认。2.在确认PCA前，确保在D3阶段采用的ICA已被去掉。因为：1）PCA去除了根本原因ICA不再需要。2）继续执行ICA会浪费有价值的资源。3）ICA是掩饰问题，而问题仍然存在。3.确认PCA时问下面的问题。1）问题已被完全消除了吗？2）怎样证明（趋势图、PAYNTER图、柏拉图等）D7防止问题再发生一、为什么要防止问题再发生？1.根据8D的适用标准，如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。2.通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。这些沿用的控制系统通常是：过时的完全不充分的未遵循的3.D7是8D最重要的一个环节，需要确保以后没有类似问题会再出现。通俗来说就是，我们花了这么大的代价来进行问题的整改，我们当然不希望再看到同样或类似问题的发生，我们需要“捍卫我们胜利的果实”。二、为什么我们经常忽视D7根据现有的经验来看，非常遗憾，我们发现8D报告中D7部分内容经常缺失或者说没有实质上的改变和作用。主要的原因归纳如下：D7从未开始。D7演变成过失会议8D过程在D3停止8D过程从未开始担心后果没有足够的权威性不愿变化三、如何预防再发生1.预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。2.实际上是解释为什么根本原因会出现的问题。3.减少根本原因的根本原因的范围，需要回答下面的问题。1）问题是在哪里和怎样进入系统的？2）什么允许问题的发生？3）为什么问题未被检测到？4.在D7中使用‘重复的为什么’技术时1）从D2中展开的问题陈述开始2）问“为什么问题会发生”3）继续问确定的原因和问题为什么5.一旦得到了根本原因，从每一个‘为什么’得到的答案将指引到允许初始问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。6.列出了问题可能发生的情况后,考虑:1）做什么样的问题来防止问题的发生。2）在已知的当前问题的基础上，什么相似的问题可能再次发生四、D7中领导的职责领导的职责1.在实施可能的改进时,领导必须涉及小组确定的任何可能的决议。2.领导有三种行动选择来处理确定的系统问题使用职权来改进系统、程序等（预防行动）将系统改变的建议汇报给有权改变系统的人员（系统预防建议）能够认识到改变的需要并监控每天的系统操作3.领导使用手中的职权使改变实施，但不是亲自执行。4.如果领导不能执行某些建议行动，应该告诉小组成员原因。D8表彰小组和个人的贡献一、为什么需要表彰小组和个人的贡献1.D8阶段的‘表彰’是告诉每一个人小组现在解散了并且该项目不需要进一步的工作。但是不应该忘记小组成员的努力工作。2.在D8阶段允许涉及的每一个人：1）完成小组经验2）真诚地表彰贡献3）庆祝小组的成就4.表彰贡献让每一个人知道过程已经关闭。5.表明参与者的努力是有价值的。6.当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人员更加可能继续支持8D过程。二、怎样表彰小组和个人的贡献1.理解是怎样的表彰1）表彰不仅仅是承认小组的所做的工作。2）表彰是承认工作的质量、努力的质量和小组成就的价值2.理解外部表彰的特性1）明确的——物质奖赏，如金钱、匾等2）不明确——可能是仅仅表明是有意义和有效性。可能简单为告诉其他小组和个人8D小组的工作作得很好3）关于表彰的建议在公司时事通讯上发布公告。给小组成员的的主管发送信件。给小组成员的家庭发送信件描述他们的角色和他们小组对公司的影响三、关闭小组活动1）为了关闭小组的的过程，在D8阶段还有许多任务将文件定案和存档认识从小组过程中学到的教训完成提交领导的最后介绍表达对小组成员的抱怨和遗憾表达对小组成员的感谢2）在D8阶段选择和保留主要的文件和记录学到的教训极其重要3）对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关闭会议表达和接受表彰以上就是关于8D的过程，从D0到D5都讲得比较详细，而D6到D8由于有了之前的基础，介绍得比较简单，看大家是否还有什么问题？我想再次强调