德鲁克《卓有成效的管理者》阅读笔记

卓有成效的管理者第一章卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者过去体力劳动为主，生产力不发达分工不够精细。把事情做正确就是效率。而现代工业社会，分工精细。管理工作千头万绪，如何选择做正确的事情成了管理有成效的关键。谁是管理者管理者不是看头衔是经理或者总监，也不是看有多少个下属。而是谁的工作或者建议能够让组织的营运效率更高，让部门的工作更有成效，谁就是管理者。管理者必须面对眼前现实，太多因素影响管理者的工作成效。管理者的时间往往都属于别人。工作中太多影响工作成效的事情占据了有效的工作时间。但是又不得不去面对。管理者看上去忙碌于所谓的“日常工作”但是这些工作对于组织营运效率或者工作成效都不是决定性因素，但是又不得不做。管理者处于一个组织之中，平台的作用大于个人，平台的运作往往决定了个人的成效。因为个人的工作结果不是在本部门体现的，而是他人用了我们的工作贡献产生的结果。他人不能利用本人或者本部门的贡献，本人的工作就谈不上有效。管理者也在组织内部，而组织的工作成效往往不取决于组织本身。实际上所谓的组织“利润中心”是个误解，对于组织本身来说，所有部门都是成本中心，只有通过顾客才能实现利润。具体的说就是，组织内部不体现成果，一切成果都是组织之外实现。因为存在以上种种障碍所以要让工作有成效，作为管理者就更应该努力！卓有成效可以学会吗？通过针对性的训练卓有成效是可以学会的，就好像学习钢琴，对于管理者的要求并不是要学习到像郎朗，李云迪的水准，这些演奏家是极少的，需要很高天赋。我们管理有成效不能靠天才的出现。实际上我们对有成效的管理就好像我儿子演奏钢琴的水平就可以了，不需要演绎像约翰斯特劳斯这样的大师作品，能够通过训练数量弹奏《两只老虎》就可以。具体主要体现在下面几点有成效的管理者要学会支配自己的时间，让工作有规划，有系统。有成效的管理者重视工作的贡献。往往思考，我如何配合兄弟部门，他们都需要我做什么？有成效的管理者往往善于利用长处，包括自己的长处，下属长处，上司的长处，其他同事的长处。有成效的管理者，往往擅长集中精力于关键的工作上。分得清轻重缓急。重点工作有成效，整个组织才会有成效。有成效的管理者还善于做决策，往往快刀斩乱麻。做事不拖泥带水。事前讨论，决策后坚持执行。核心问题的决策正确，是关键，而不是让人眼花缭乱的战术。第二章掌握自己的时间统计自己的时间养成记录自己工作的习惯，把每天做了什么花了多少时间记录下来。分析自己的时间应用找出根本不需要做的事情。把自己做过的事情逐逐项自问，如果这件事不做会多结果产生什么影响?如果对结果没有实质性影响此类事情以后就不做。找到需要做但是可以由他人替代自己做对结果也不影响的事情。德鲁克对授权的理解------把可以由别人做的事情交给别人，自己去做必须本人亲自做的事情。这才是管理工作有效的改进。控制自己，不要浪费他人的时间。消除浪费时间的活动找出缺乏制度或者做事规则产生的时间浪费。例如同样的错误没有防呆和纠偏措施而一再重复出现。人员冗余造成的浪费，一件事情3个人做就足够完成，确有5个人的编制。组织不健全，沟通时间成本大造成的浪费。例如，职能不全，有些只能由不专业的人士兼职，造成为了完成任务经常开会沟通，但又但不到目的。信息不全或者不准或者信息不及时，甚至是信息传递方式不对造成误解，造成工作延误，决策失误等方面的时间浪费。管理者日常事务多而杂，有效利用一个集中时间处理自己的工作可以提高效率。让工作有成效。例如，固定每天晚上在家拿出2小时或早上早起2小时集中处理手头工作。管理者的时间很紧缺意味着付出更多。卓有成效的管理者我能贡献什么重视自己的贡献是卓有成效管理者的关键问自己，我的工作内容是岗位和组织需要吗，工作水平够不够，工作的贡献影响是否让组织更有效运作。我在组织中的人际关系如何，包括和上司的关系，下属的关系，其他同事的关系。各项管理手段合适当前的需要吗什么是高层管理------如果一个人只管自己埋头苦干，强调自己的职务而没有管理行为和动作，他不管职位多高都是“下属”，一个对组织有贡献，对结果负责，工作有成果，就算是职务卑微，都是“高层管理者”因为他对企业的经营绩效和经营结果负责了。管理者的承诺，管理者要对自己工作的有效性承诺并且做到。管理者必须承诺你的目标，并逐步实现，这可以引领自己和企业不断进步和发展。人的一生工作时间有限（德鲁克原话是----人都免不了一死），一个组织要发展，管理者必须物色，培养接班人或者能够让组织继续发展的接班人。让下一代的人站在自己的肩膀上开创新高峰。管理者失败的因素很多，常见的重要原因是，不愿意为了新环境或新岗位改变自己。过去环境和岗位上所使用的的方法是正确的方法做了正确的事情，但是环境和岗位变化了，如果不改变把过去的方法用在现在很可能导致“用错误的方法做了错误的事情”如何使专业人员的工作有成效让别人了解自己的工作，这样彼此很好的配合。让自己了解别人的需求，这样做出的贡献是组织发展需要的。否则会造成，专业人员自以为专业，按照自己的想法做出的结果，可能不是你的伙伴或者组织需要的，造成工作无成效。要有正确的人际关系，很多专业人员在专业上是专家，但是人际关系出现了问题。造成孤军奋战的状态。影响工作成效。如何做到正确的人际关系要拿出一定的时间来沟通，作为管理者，越是高层，和人沟通越是重要。团队协作，个人能干，能够发挥的工作成效有限，团队协作无限可能。作为管理者要不断自我发展和进步。个人发展是卓有成效工作的基础。作为管理者培养他人，是重要的工作责任。有贡献的管理者，一定是善于让他人共同发展的人。卓有成效的管理者用人之长管理者用人的关键不在于如何克服短处，弥补缺陷，而在于如何发现和使用他人长处。因为弥补一个人成年人的缺点或者短处，周期长，效果差，回报慢。甚至通过努力毫无进展。不要企图让一个人是通才，全才，样样精通，实际上可能一无是处。才干优秀的人，往往缺点也明显。其实世界上从来没有出现过所谓全能的人，或者只有长处没有短板的人。卡耐基的墓志铭---这里躺着的人，知道选用比自己能力刚强的人来为他工作！（德鲁克著作原话，我没去看过，不知道卡耐基墓碑上写的是啥）什么叫雇佣人手，你雇佣了他的手，就要连人都包括了。用了长处，就要包容缺点。当然前提是缺点不能影响到职责履行。一、使用他人长处1.用人之长在岗位设置、责任制定、考核目标方面不要弄成上帝才能胜任或者很优秀的人才能胜任。因为上帝从来没有出现过，优秀的人也是难得一见。职位和目标要让普通人经过学习、训练和努力后可以胜任或者达到。否则就是一个“坑人”的职位。“寡妇制造者”岗位---当一个岗位先后打败了3个从业者，那么第四个，第五个也会被打败，这就是一个常人无法胜任的岗位，要么取消，要么重新设计或者定位。职务涵盖广，同时对结果成效要求严。涵盖就是有容错空间。职务设计不能太具体。例如中国公务员的“萝卜招聘”。就好像针对某某人专门设计的。那么久很难找到匹配的人。尤其是知识工作者，他们的工作往往需要创造或者很多个性化方式。需要的技能大概描述，因为目前还没有一个仪器或者方法可以精确测试一个人是否符合一个岗位需要。只能靠实际工作成效来检验。用人时，首先考虑你面对的这个人可以做什么而不是先考虑职位需要什么。首先弄明白可以把什么样的工作做好。正直诚实的品格并不一定可以成就什么，但是如果一个人缺乏正直和诚实，足以败事，有这方面问题的人会影响工作成效，也没有资格做管理者。有成效的管理者，能够学会容人所短。同时要注意，如果你的组织内部出现了“离不开”的人。那这个人必须马上清理。第一，会形成对组织的绑架，第二，此人容易膨胀，易对组织造成伤害第三，说明组织机制有问题，管理方面出现了严重问题。必须对管理进行梳理，让普通人都可以做好管理者，并且不依赖所谓的“离不开”的人。使用上司的长处，要弄明白上司的优秀之处，知道上司最擅长做什么，然后对自己形成帮助，让自己不断进步。同时知道上司的长处也能更好的和上司做好工作协调和配合。充分发挥自己的长处。“察人易，察己难”充分分析自己的长处和弱点，承认弱点，并注意回避。知道自己的长处，做好放大和发挥。本章总结---管理者的最大任务不是去改变他人，更重要的在于如何利用好他们和自己已有的长处！卓有成效的管理者要事优先一、如果卓有成效有啥秘诀的话，那就是善于集中精力，卓有成效的管理者总是把紧要的事情放在前面做，而且一次只做一件事。------FIRSTTHINGSFIRST------DOONETHINGATATIME摆脱昨天昨天遗留下来的事情，不能对今天产生效果或者帮助的必须尽量减少或者停止。一位希望自己工作有成效，同时也希望组织运作有成效的管理者，必然会问---我要做的这件事还有继续做的必要吗？做了以后会对今后的工作产生帮助或者产生利益吗？如果没有继续的价值，要马上停止。中国有句成语叫推陈出新，要“创新”必须让旧的思想，方法退出历史舞台或者你的工作规划。只有不断推陈出新，死气沉沉的组织或者团队才能获得生机！工作先后次序的考虑一个管理者没有做出成效，一个重要因素就是没有集中精力，抓住首要任务！所谓的“缓办”实际上，大部分最后的结局就是没有再办。所以紧要，重要的事情不能拖。必须马上做了。四、如何选择先做哪个或者如何决定把那些事情列为马上做的。有以下几个因素。1.重将来而不重过去。2.重视机会，不能只看到困难。3.要有自己的独立思考和选择，而不是人云亦云，甚至盲从。4.目标要高，需要有新意，不能只求安全或者方便。五、你的勇气决定了你是否卓有成效不管是伟大的科学家，有成就的企业家，他们回顾总结的时候，都不会说到自己的才华或者如何努力，他们总是认为，他们的成绩来之他们寻求机会，敢于突破，大胆决策的勇气！卓有成效的管理者决策的要素一、决策有关的几个观点决策者要分清楚什么是例行性质的工作，什么是策略性工作。而不是笼统的“解决问题”。我们需要的决策是合乎需求和逻辑的，而不是看上去巧妙的。要依据需要做决策，而不是看上去不错，事实上是你好，我好，大家好的折中主意。决策必须方便执行，接近实际工作需要，力求简单。决策的五个要素决策前要弄清楚问题性质，如果是经常性出现的，必须上升到制度，政策层面解决。偶尔出现的，临时措施解决。要找出解决问题必须具备的最低条件，就是解决问题的边界条件。要考虑解决问题必须做哪些正确的事情，然后还要考虑到决策过程中各方利益兼顾，有必要的时候要做出适当妥协和让步，确保决策能够被接受得以实施。决策必须考核执行中的实际问题和困难。能够贯彻和实际落地是决策好坏的重要标准。执行过程中要及时反馈执行遇到的问题，及时修正。注意：一知半解，比一窍不通更可怕！卓有成效的管理者有效的决策有效的决策首先是决策人的认知和思维高度，其次才是搜集资料和事实。德鲁克说-----见解为先。决策是一种选择，没有啥绝对的好，或者不好，不是简单的对与错的关系。是大概正确，与也许会错的可能中做出选择。很多时候是已权衡利弊，选择目前急需或利益大的方案。有效的决策必须是对过去的方法或者方案进行否定，否则过去一直正确，现在就不需要再决策了。决策必须有不同意见，否则就不可能有好的决策。反面意见的运用。没有反对意见，可以让你被组织绑架，如果你是领导，大家都没有原则的奉承你，没有反对意见，这个时候你就是组织的俘虏或者奴隶。没有争辩，就是一潭死水，决策往往也因为得不到正确的组织信息而失误。反对意见本身就是一个决策方案。或者会成为另外一个更好的决策方案。反对意见可以激发想象力，类似头脑风暴，大家都提出不管观点来补充，决策者就可以从很多不同的，全新的角度去思考，让决策失误的可能性减少。决策关键不在决策本身，关键是坚持不懈的行动，做一半或者只想不做，一定会半途而废，再有效的决策也无济于事。决策要遵循的原则利益远大于成本和风险，就应该果断决策行动或者不行动，最大的问题做一半或者是把决策的方案做折中执行。决策与电脑现代社会电脑越来越发达，问题是，电脑正式辅助工具，不能替代决策。作为管理者不是要他做自己喜欢的事情，管理者的责任是要把事情做好，最重要的一项工作就是有效决策。最后------决策者要思考的是，我们真的需要重新决策吗？或许不动保持原样，是更好的选择！卓有成效的管理者总结篇全书内容基本为2个管理者的工作必须有成效有成效是