《端到端流程》读后感

端到端流程：为客户创造真正的价值商业中著名的“不可能三角”，即效率、成本和质量，三者不可能同时达到最优。不过这个理论是基于传统的商业结构来说的，而且原理论是角度偏向绝对意义上的最优，而从相对来看，一旦一些企业在找到了适合自己的节奏打法，他们也能拥有化腐朽为神奇的力量，这种力量的来源就是：端到端流程。本书中的流程并非传统意义上的流程图或流程性工具，其核心是一种思想，涉及跨职能协作沟通场景下的一种打破效率屏障、打破“不可能三角”的一种思想。端到端的意义对于企业来说可以简化为“需求—现金”。一端是要满足客户的需求，并且需要探索怎么样高效、高质量满足客户需求，赢得客户的信任和推荐；另一端是企业的营收、利润，即如何保持企业高效、低成本地运转。两端之间依靠高效的流程组织来协调运转，保证两端有良好的平衡，既满足了客户的需求，又可以赢得丰厚的利润，以此获得可持续的发展。哈默在文中痛斥了企业的一种通病，各职能部门各司其职，虽然都按照各部门的目标去努力工作，看似最终各个部门的业绩表现都很优秀，但实际在客户一端并没有达到满意，另一端公司也没有获得理想的利润。这种悖论究竟是如何导致的呢？此时如果你组织一个团队从鸟瞰的角度对整个公司的业务运转就可以看出：第一，各个部门各自的业绩目标是有问题的，从各部门自身角度拟定的目标意义不大，最终的效果就是各自的最优却没有成就整个企业的最优；第二，部门间的协作问题很大，内耗十足，真正对客户有价值的环节占整个业务流程的比例太低，无形中加大了时间和资源的损耗，最终导致公司的亏损。那么意识到这些问题后，就必须开始行动，哈默从三个大的层面展开整个重塑所需要的环节和原则：1.设计及指标的重塑端到端流程中最重要的两点就是流程重塑和目标拟定。流程重塑的核心是打破企业的“竖井”，将不同职能部门真正有效地串联起来。要做到这一点，并不是简单地进行部门重组，而是先要分析当前业务运转的流程中，有多少是真正的核心流程，即为客户和企业创造价值的流程（增值流程），有多少是间接的非增值流程，有哪些属于浪费的流程，在此基础上开展讨论以设计出新的流程。从流程再造的实操情况来看，这种情况下，最好是挑选企业中各个职能最优秀的人才，组成临时的工作小组，这个小组最好涵盖企业高、中、基层的各层级员工，以免陷入惯性思维。当设计初步完成且小组内意见达成一致后，还必须有试运行环节，在小范围内进行试验以测试新的流程究竟有没有对实际业务运行产生正向效果，待验证确实有效后，再逐步放开，最后全面推行。华为的LTC流程及其再造过程，以及由此形成的“铁三角”工作小组，就是这一方面的杰出代表。对业务目标体系的重建，也是重塑流程的重要一步。旧指标的最大问题在于其没有站在整个企业运转的角度去制定，局限于各个部门的职能设定的目标其实毫无意义，或者说是为了设定指标而设定指标，为了完成指标而设定的指标。新的指标体系必须考虑到各个职能对整体业务价值的贡献，不再各自为战。新指标的原则很简单，从端到端的两侧进行量化：你对客户的需求有多大程度、以什么质量来满足，你对公司提高利润、降低成本有多少贡献。将所有工作成果量化为两端的贡献值，就是新指标体系的核心指导思想。用正确的指标去驱动合适的流程，“不可能三角”会逐渐被打破。2.团队建设端到端流程下的团队，不再是以往各自为战的部门，而需要有一个中枢系统来指挥，即流程团队。企业需要至少指定一个流程所有者的角色，负责该流程的有效运转，协调各部门资源分配，并充当沟通桥梁的作用。这个新角色需要具备很多优秀的品质，首先要对业务流程十分熟悉；其次要有优秀的沟通协调能力，其领导力和影响力也必须是很强的水平。作为公司高层，必须对流程重塑给予充分的支持和信任，以树立流程所有者在公司业务运转上的权威性。对于流程众多的公司，还可以设立流程委员会，以协调不同流程之间的配合，这里就诞生了现在很多大公司的新任高管——CPO（首席流程官），他是中枢系统中的核心中枢神经，对公司端到端流程负责。3.基础设施的支撑除了上述两类因素之外，企业还必须在基础设施方面给予足够的支持，这就包括了：人力资源：设定新部门，招聘流程人才；IT部门：为新流程打造专属系统；培训部门：对企业员工进行端到端流程方面的软技能和硬技能培训；此外还应包括企业战略、规划、预算、企业文化等各方面的建设和支持。哈默提出了基于端到端流程的“流程和企业成熟度”模型，用于为正在进行流程改革的公司评估其流程重塑的阶段及成熟度。其实就是对上述所讲的要素以此进行分级评价，定位到目前企业仍然不足的方面，以此针对性改革，意义在于知道企业目前所处的位置，不能对改革的进展盲目乐观。此外，书中其实对企业的通病有很多详实的描述，有过甲方工作经历的人应当尤其感同身受。实际上，去除这