第1-4章合成版(理念篇)2011-通选课

黄爱华华南理工大学工商管理学院：管理沟通:成功管理的基石黄爱华华南理工大学工商管理学院第2章沟通客体策略本章学习要求能从客体价值导向进行建设性沟通运用策略分析不同类型客体的价值特征能较好运用与上司、下属沟通的策略能运用语言技巧和信息组织技巧实现沟通目的德鲁克对沟通的看法沟通是一种知觉。人们都是按照自己占主导地位的需求来感知这个世界的,如尊重,地位、金钱以及权力等。沟通是一种期待。大量的研究结果说明,听众只会听那些他们愿意听的话.对自己不熟悉或感到威胁的话不愿意去听。现在谈谈你的看法

案例讨论：阅读P18的引题案例“拉郎配〞的故事，从中你得到的启发是什么？课后阅读“电信公司的帐单事件〞，案例小组讨论该案例后面所附的五个问题。建议：为提高效率，该案例以个人思考的方式，结合相互发言与交流来探讨。1沟通客体策略引入管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。沟通客体分析策略：是根据受众的需要和利益期盼组织沟通信息、调整沟通方式。〔P20对案例2.1的解释〕客体导向沟通的三个根本问题：他们是谁？他们知道或需要什么？他们感受如何？2客体导向沟通的意义他们是谁？——哪些是你的受众？〔最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者〕——怎样了解你的受众？〔个体分析与整体分析〕参阅P22的聚焦实践他们知道或需要什么〔信息〕？——背景了解、新信息需求、期望与偏好〔对沟通的风格、渠道和方式选择〕他们感受如何？——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够到达程度等。3沟通对象的特点分析以明确受众利益激发兴趣——具体好处；开展过程中的好处〔如P18引题中的故事〕P25表2-1，商场设儿童游乐园，餐馆就餐等位——爱默生与儿子一个推、一个拉，想把吃奶的小牛引进牛棚，但一直没有方法如愿，这时女奴仆过来了，她轻松地吧牛引进了牛棚，她是如何做到的？通过可信度激发受众——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响通过信息结构激发受众——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法4激发受众兴趣如何做？沟通对象由于心理需求、性格、气质、沟通风格等的不同，可以分为各种不同的类型：——心理需求的不同，人可以分为成就需要型、交往需要型和权力需要型；——根据个性分为内向和外向型；——根据信息处理方式不同分为思考型、感觉型、直觉型和知觉型；——根据人际关系处理风格不同分为统治指挥者、社会活动者、平和处事者、谨慎思考者；——根据个体气质不同分为分析型、规那么型、实干型、同情型；——根据个体管理风格的不同，可以分为创新型、官僚型、整合型和实干型。5受众类型分析和策略选择1〕沟通对象的类型受众类型分析方法〔1〕：心理需求分析请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略受众类型分析方法〔2〕：信息处理风格分析个人风格测试〔P47〕根据测试结果判断自己的信息处理风格根据风格类型识别自己的特点判断如何与不同类型的受众沟通的策略作为管理者，你希望成为怎样的上司？

为什么有些管理者做的每一件事情，看上去都与“应当的〞相悖，但在他的部门中却有着非常良好的工作气氛；而有些那么恰恰相反，做的事情本没错，部门气氛却很糟糕？解开这个谜团的钥匙，其实就是信任。据调查显示：有超过20%的职场人士对自己的顶头上司不信任，包括对他的承诺不信任、对他的能力不信任，以及情感上不信任……而且很神奇地，这种不信任必定会同时在主管身上复制，之后再反射回下属身上，形成恶性循环。也许有人认为员工信不信任上司无关紧要，因为他们必须按照上司的意图行事。但真正有管理经验的主管会明白：事实上，员工对上司的信任与否，将决定其最终的表现，甚至会直接影响整个团队的绩效。那么，作为团队的管理者和领头人，该如何赢得员工的信任？又该如何将你对员工的信任传导给他们？“信任是相信而敢于托付〞、“信任是一种理解和依赖〞、“信任是一种莫名的好感〞……然而，当信任不在……?不被下属信任的日子

场景一：“空降官〞难逃不信任宿命？我是一个空降的部门主管。对于自己要领导的新团队来说，树立自己的威信、得到他们的信任无疑是首要的工作内容。一向自信的我，从没想到这个过程远比我想像得艰辛。担任部门主管近半年，我发现自己还是没完全得到员工的信任。比方：我们在探讨一个方案的时候，他们总是站在我的对立方，说白了就是“唱反调〞。我支持和看好的方案，有人一定会技巧性的阐述这个方案有多么不合时宜；相反，我提出反面看法的方案，他们却在字里行间的表示：头儿，你是不是不信任我？唉，我只是就事论事，还不是出于对方案如何更好地完善，而希望给他们更多的意见。这里哪有什么信任不信任啊，真是让我百口难辩……有一次，在一个论证会上，一位业务骨干在无法说服我之后，终于脱口而出：“你是不是不信任我的能力呀？我在这个部门已经两年多了，我非常了解咱们的市场环境，以及我方案的切实性……〞潜台词似乎在说，你这个来了不到半年，还水土不服的家伙有完没完？你以为就你高明吗？事后，我也反思，也许自己是曾受日企文化影响太深，非常看重过程、细节的监控和管理，对于这个粗放惯了的团队，他们会认为我的种种行为是“出于不信任〞。看来，没有在一起打拼多年，没有感情根底想获得信任还真不容易。还有一次，我无意中听到下属在办公室聊天。小王说：“咱们头儿是不是有‘被害妄想症’啊？〞接着，他就痛说我如何不信任他，其实我哪是不信任，清楚是在帮他的方案出主意、想方法。可是听到下属有相似的感受时，我也不得不反求自己：我从潜意识中不信任下属吗？我真正了解我的下属吗，包括他们的能力、性格和心理需求？我该怎么去信任他们呢？

场景二：危机时刻的不信任

随着市场竞争的加剧，公司的业务受到来自同行的强烈冲击。公司也在调整战略，紧缩产品线，甚至开始酝酿裁员。在这种形势下，公司内部多少有些人心惶惶。作为部门主管，我很清楚自己责任重大，不仅要安抚下属的情绪，还要扛住上面施加下来的裁员压力。在日常的工作中，我也只有通过更严格的管理，来保证部门的业绩。然而，我的种种严格管理却被下属理解为刁难，以至于有的下属认为我是为了保住自己的职位，出卖他们的利益。一次，我向一个下属指出他工作中的问题后，他却和我结下了怨，还和另外一个同事说：“他是不信任我的能力，还是要通过不信任把我挤走？〞我真没有想到，原来在他看来的不信任，也能成为我实施办公室政治的武器。原来，员工并不信任我，他们不相信主管正在想方法与他们同舟共济。真是可悲！我原来并不信任他场景一：习惯于“有罪推论〞情景二：信任过头就是放任情境三：合作者，为什么无端不信任？展现自己对下属的信任，还有一个极其重要的方面是：在下属出现工作失误时，如何对待和处理。举个最简单的例子：如果某天上班时间到了某位下属还没到达，你会猜测他犯懒起床晚了，还是担忧他在路上遇到了什么意外？这两种猜测必然导致你对他的态度截然不同。请相信，再笨的下属也能感受到其中的差异。信任下属，就不要总是做有罪假设，当他在工作中犯了错、走了弯路时，应给予提醒，而不要苛求责备，请相信他下一次一定能做得更好。6受众分析专题：与下属沟通首先〔阅读P31的故事〕，谈谈你的读后感。与下属沟通的障碍对下行沟通的不重视上下级之间信息不对称对具体沟通方式方法的不恰当低能力、高意愿关注其工作全过程多给予指导低能力、低意愿规定其任务明确奖惩机制高能力、高意愿不过多指导或干涉授权高能力、低意愿给予充分鼓励关注其工作结果和过程能力意愿与下属沟通策略策略1：根据能力—意愿特征选择策略〔P33案例〕上下级间的垂直沟通重要但易受干扰获取信息、整理和反响信息、有效鼓励实现沟通的鼓励效果，满足员工自我实现需求与下属沟通策略策略2：主动有效地与员工沟通〔P34案例〕赞扬的态度要真诚赞扬的内容要具体注意赞扬的场合适当运用间接赞美的技巧批评要尊重客观事实不要伤害部下的自尊与自信友好地结束批评选择适当的场所与下属沟通策略（阅读P31-32例子）策略3：运用赞扬与批评的技巧与下属沟通技能：下行面谈方案下行面谈方案是用于针对管理者与下属之间定期的、一对一的会面。建立下行面谈方案分两步：——角色协商。说明管理者对下属的期望、责任、评价标准等；——管理者与下属之间进行一对一的面谈。面谈是定期的、私人性质的，而不是在发生错误和产生危机时才进行，也不是公开的。〔P36表5〕分析题先阅读P37页的幽默故事，从中把握领导的一些心理特征，你能够从中总结出领导的主要的心理特征吗？7客体分析专题：与上司沟通你考虑过如何管理上级吗？也许有人认为管理一词用在这里不适宜，但是如果把一个人的所有有关的人、财、物都看作是此人的“资源〞，那么他的上级也就可以被看作资源的一局部或一种，再来说管理就顺理成章了。管理上级的最根本的要求是让上级信任。一位朋友说，他远在英国的老板要求他每个星期写一份报告，报告他每天的工作：去拜访了哪些客户，哪些代理商等等。很显然，这是老板信不过他。但是这是谁的过错？要使你的上司了解你，除了充分地交流恐怕没有更好的方法。有人说，我只要做出成绩来，老板就会信任我。你赞同吗？理由是什么？想方法给上级留下好印象首先，上级的话你一定要听。泰勒在《政治家》一书中写到：“专心致志地听就是一种最平安而且最灵验的奉承形式。一个人能做出自己洗耳恭听的样子，他就具有了获得人们好感的才能。〞显然这种倾听本身就很有价值，但是，当他带来理想的心理反响时，就会变得更加有效。最后更要记住：讨人喜欢和受人信赖的人，根本上不是那种以我为核心，想问题和做事情都从“我〞字出发的人。以我为核心，只会与人疏远。那是因为，以我为核心的人，缺乏站在他人立场上进行思考的能力。管理好上级的一个重要方面是学会什么事情需要报告，什么事情不需要报告；什么事情需要你来决定，什么事情你不能决定。应掌握好“度〞。此外，报告的方式，口头还是书面，还是面谈，报告的格式，先说什么，后说什么，都是影响交流的因素。另外一个重要的方面，是要观察上司对你报告的回复，回复中一般你应该了解许多。所有你认为正确的和对你的部门有利的想法你都应该以你认为适宜的方式让你的老板知道。记住，这些想法可能最后会变成老板的决定并且多数以他的名义发出，这是最好的，你的目的实际上已经到达了。千万不要到处宣扬这本来是你的想法，更不要因此而愤愤不平。你的老板可能会因为你的好主意而升官。这对你来说是再好不过的事了。要支持你的上级升官，不然他的位置腾不出来，你又怎么会有时机？把握进言的尺度大学毕业后，小东进入一家IT企业做系统开发，从初级技术人员做起。一段时间后，他认为自己还有能力进一步开展，于是就向主管提出了多个方案。不知什么原因，小东一直没接到任何反响消息，他甚至疑心主管根本没有看自己的方案。后来，小东直接找到更高一级的上级领导说了他的想法，上级领导对他的方案很感兴趣，很快就同意了。当时小东对“越级进言〞有所顾及忌，特意“留了一手〞，他对上级领导说：“主管已经看过方案，觉得还不错，考虑到由我自己陈述会比较好，所以直接让我来找领导。〞这样，主管虽然不快乐，但在上级领导面前总算还过得去，所以也没责怪小东。不要只带问题见上级问题的产生通常是目标与结果之间有了落差。要缩小落差，有很多种方法，而最后只能选择一种方法，并明确订出任务、期限、必要的资源，需要的人力。你假设只是把问题交给了上级，让上级帮你处理，那上级需要你又有何用？上级是最不喜欢这种下属的。因此，你必须清楚地告诉你的上级，你对问题有几种看法或有几种解决方案。在解决这些问题的过程和步骤中，哪些需要他的帮助。这样就能提高解决问题的速度和品质，也能表达出你解决问题的能力。《买土豆的故事》张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？〞一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。〞“有多少？〞老板又问。李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。〞“价格呢？〞“您没有叫我打听价格。〞李四委屈地申明。老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？〞张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也廉价，于是顺便带回来一个让您看看。〞张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么廉价的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢……〞类型特征是和不含义创新型官僚型实干型整合型有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多)是:也许不:不结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是：是不：也许动作快、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是：也许不：也许与上司沟通的策略策略：要能够有效地识别领导的管理风格全局注意力局部过程优先级结果慢速度快非结构化过程结构化整合型（I）创新型（E）官僚型（A）实干型（P）与上司沟通的策略策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略专家的忠告：在谈到管理风格时，杜拉克说：“下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是让他遵从商学院和管理书籍对上司的要求，而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。作为一个个人，任何上司都有自己的特性，会得到好的评论和不好的评论，同时也和我们一样，需要平安感。〞讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比方在鼓励方面，过于注重过程导向，却无视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核鼓励，但经理好象没有反响。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否适宜？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计一个与间接上司的沟通方法。与领导沟通技能分析例证目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己“穿小鞋〞。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：适宜的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择适宜的沟通环境与上司沟通策略充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：〔弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司〕客体〔上司〕背景分析策略上司〔直接和间接〕的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司〔直接和间接〕的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司〔直接和间接〕对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体〔上司〕背景分析策略----弄清楚“我是谁？〞和“我在什么地方？〞----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；----对问题看法的客观程度；----对目标问题考虑的深入程度和系统程度；----考虑好自己的可信度。

自我沟通根底分析策略信息策略原那么：----站在间接上司的角度来分析问题；----就事论事，对事不对人〔如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容〕；----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚与上司沟通中的信息策略分析渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通；用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为适宜可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道与上司沟通中的渠道策略分析沟通环境策略：选择最适宜渠道〔正式、非正式〕，使其与沟通方式相对应以适宜的时机、适宜的场合，以咨询的方式提出外表上的不刻意，实际上的精心准备营造适宜的、宽松的气氛〔如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合〕与上司沟通中的环境策略分析欧洲著名管理学者弗雷德蒙德·马利克在他的《管理成就生活》一书中，专门拿出一个小章来讨论信任问题，他认为这是有效管理的六大原那么之一。“如果一个管理者能够成功地获得并保持员工对他的信任，他就取得了一项非常重要的成就，即建立了一个坚实的管理环境。〞而这种坚实的管理环境，可以使管理中的失误——这是不可防止的，不至造成严重的后果。让我们来看看在马利克眼中，作为部门主管，如何才能赢得来自下属和同事的信任。1、不要玩“失败者的游戏〞员工通常可以接受失败，但如果让他们参加一场注定绝无可能成功的“游戏〞那么不然。当他们总是业绩很差，而这又都是由于上司反复修改规那么以满足个人利益时，他们必定会拒绝。其拒绝的不同形式，仅在于是选择离职，还是选择内心的“放弃〞。也因而，主管必须牢记两条规那么：一、下属的错误就是上司的错误，一旦下属的错误被“外人〞——企业高层或团队外部的人知道，就必须出手支持和帮助下属，而不是指责他，否那么休想留住他的信任；二、自己的错误就是自己的错误，一旦把自己的错误推到下属身上，将伤及双方的信任根底。2、创立信任时要真诚在管理上，单纯的角色扮演是不适宜的。优秀的管理者不会去扮演一个自己不能长期扮演的“角色〞。切记，要对自己的错误负责，对自己性格中不好的那一面负责，对真实的自己负责。真诚是赢得信任的根底，当然，如果能对缺点有所改进就更好。3、给予最根本的尊重管理者总被要求更富有亲和力。但事实上，后天掌握的、经过打磨的管理“风格〞并没有你想像得重要，真正重要的反而是更为简单的东西，即最根本的风度、礼节。缺乏最起码礼节的人不会得到任何尊重，因此也就无法创立信任。也许有人还不清楚什么是最根本的风度，比方：不拿周围人撒气；在下属说话时不打断他；不向任何人抱怨自己下属的缺点，等等。即管理者要确保自己与他人的交流是文明的。4、心口如一，言行一致当然，心口如一并不意味着你要把所想的都说出来。但是，一旦你说了什么，就必须是你的真实意图。言行一致也并不意味着观点是不能改变的，但要把改变告诉相关人员，并说明改变的原因。需要强调的是，老实坦率并非只适用于简单的工作环境中。我们所熟知的美国二战名将马歇尔将军就可以证明。他在错综复杂的政界，必须面对强大的反对力量甚至敌意，但他保持了最大程度的诚信。结果是，他也有对手和敌人，但即便是这些人也都对他十分尊重。5、要倾听，并远离阴谋家管理者通常没有很多时间，但是，如果能给下属挤出十分钟的话，应该用这十分钟非常认真、专注地倾听下属的声音。不要无视员工所说的话，特别是他们还信任上司时说的话。同理，管理者不应当把时间浪费在阴谋家身上，哪怕这些人有非常突出的优点。只要有一丝一毫的时机，就应当让他们离开组织。否那么，伤害的不仅是你自己，更是诸多真诚员工的那颗信任他人的心。尽量做到：请相信员工是“好人〞“惠普之道〞广为人知，而其中的关键元素之一，正是“信任〞。在惠普成立初期，有着这样一个规定：仓库的大门要为每一个员工敞开，方便他们来寻找自己工作中所需要的工具，任何人无权锁上。今天，其实很多企业已经在尝试更多样的表达方式，比方：企业内部的饮料、食品可随意拿取，自行交费；再比方：取消打卡机。作为部门主管，应该在自己所辖的范围内，尽量让员工感受到自己的根本道德品质绝不受疑心。前淘宝副总裁黄假设就对此大为感慨：淘宝不打卡，但规定9点上班，很少见到有人是9∶10以后到的。广西柳州市洛维路一个小区里有个1元无人看管菜摊，菜价已经有10多年没有上涨了。在这个无人看管菜摊，买菜者自助选菜自觉付款，这种方式延续了近30年，菜钱一分未少。这个菜摊不为挣钱，只为方便大家，上个世纪80年代初，由于当时的消费水平很低，一把青菜一角两角，90年代涨到五角，最后涨到1元一把，此后至今的10余年里，无论外界菜价如何，这里青菜1元一把的价格一直没有上调过。管理上司中的大忌

第一，不要给上司创造“意外〞。第二，不要轻视上司的能力。第三，不要吝惜对上司的赞美。第四，不要凡事找上司出马。第五，不要试图挑战上司的权威。单双向沟通的游戏游戏目标：1.让学生体会到单向沟通的局限性2.增强学员对双向沟通重要性的认识游戏程序：10个人，15分钟，A4纸20张游戏指令：1.大家闭上眼睛，全程不许问问题；2.把纸对折、再对折、再对折；3.把右角撕下来，转180度，把左上角撕下；4.睁开眼睛，把纸翻开，比较一下大家撕出来的图样是否相同。请一位同学上来重复上面的口令，这次可以提问题。问题讨论：两次折纸的结果有什么不同？原因是什么？单向沟通的缺点是什么？双向沟通相比单向沟通有什么优势？参照本章P44的三种情景，试分析：你采用什么对策来解决好与上司的沟通。讨论：P47第5题情景分析〔在课堂上模拟或讨论〕案例：吴经理怎么办〔P51〕要求：把整个班级的按小组分类，分别就这个案例进行讨论和进行交流。问题参考案例后面的讨论题。案例分析〔课间休息时小组讨论课堂上即兴分享〕黄爱华华南理工大学工商管理学院第3章沟通主体策略本章学习要求学会不断的分析两个根本问题：我是谁(自我认知)、我在什么地方？〔自我定位〕在沟通过程中能正确界定沟通的目标和策略了解自我沟通的作用和过程，并有意识关注自我沟通技能能运用所学技能提升自我沟通技能1引题沟通启示：观心证道，在于自我〔55-56〕自信地认为自己是一个强者所为如你欲所为尊重别人关心别人用积极的态度去影响别人善于寻找最正确的新观念乐于奉献技能测试：判断你自身的技能特点，发现需要改进的地方〔P76〕(1)自我认知----沟通者的可信度[总结]提高自身可信度五要素〔P57表3-1〕——身份地位——良好意愿——专业知识——外表形象——共同价值〔西方学者提炼的最根本要素〕[讨论]当您在某个场合第一次作公开演讲，您将采取哪些策略提高您的可信度?〔参阅P57讨论题〕2沟通主体策略的两个根本问题可信度后天可信度初始可信度讨论：如何提高你自身的后天可信度？〔2〕自我定位——WhereamI?“喂，我就是王总…〞；“喂，你找谁？〞接的人究竟怎么啦？“我们公司没救了，像个废品收购站〞；小王的公司开展得很快，去年还赚了500多万，就凭运气好。我要是像他那样的运气，早赚800万了！哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇〞啊！要是赶上今天的体制环境，我老早就是今天的张瑞敏了我同事这次又晋升了，他其他本领没有，就是能讨领导欢心！……2沟通主体策略的两个根本问题自我定位——WhereamI?

〔P58自我背景测试框架〕

自我定位六问

——您清楚自己在组织中的地位吗？

——您清楚别人对您道德的评判吗？

——您清楚自己所应扮演的角色吗？

——您清楚自己的实际能力水平吗？

——您从社会伦理观看自己动机吗？

——您的行为与组织利益相统一吗？玛丽·福利特：反响总是针对一种关系，不同的自我，存在于“我和他〞的关系中。我和院长的关系激发出我的哪一面？我和儿子的关系激发出我的哪一面？我和学生的关系激发出我的哪一面？沟通目标确实定总体目标：沟通者期望实现的最根本结果行动目标：指导沟通者走向总体目标的具体的、可度量的、有时限的步骤沟通目标：沟通者就受众对笔头、口头沟通起何种反响的期望3目标和策略确实定分析：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效率协调的对策。请问在这个协调会上，总经理的总目标是什么？行动目标是什么？沟通目标是什么？策略的选择〔依据自己对沟通内容的控制程度和沟通对象的参与程度的不同〕告知策略：向对方表达或解释信息或要求，要求对方接受你的信息说服策略：向对方建议做或不做的利弊，以供对方决策时参考征询策略：通过商议来共同到达沟通目的，使执行方案得到受众认同•参与策略：具有最大程度的合作性3目标和策略确实定4自我沟通的作用与过程自我沟通是成功管理沟通的前提自我沟通的过程和特征〔P61讨论案例〕IMeWe自我沟通是成功管理沟通的前提“要说服他人，首先要说服自己〞——从内心认同工作的价值和说服理由；自我沟通技能开发与提升是成功管理的根本素质；以内在沟通解决外在问题：目标在外部——自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。自我诊断：我敢于成认自己是问题所在吗？自我沟通的过程与特征现实要求之间的冲突产生、开展、缓解和最终解决过程称反响；把面对冲突时表现出来的外在形态称为反响。成功的自我沟通就是要求有良性反响和积极反响。信息编码沟通渠道(媒体)解码我:主我(I)和宾我(ME)的统一体反馈反应自我沟通的特征自我沟通目的在于说服自己。自我沟通常在面临自我原来认知和现实外部需求出现冲突时发生；沟通者和受众同一性。“主我〞承担信息编码功能;宾我承担信息解码功能；沟通过程反响来自“我〞本身。信息输出、接受、反响和反响几乎同时进行；沟通媒体也是“我〞自身。沟通渠道可以是语言，文字，也可以是自我心理暗示。信息组织策略。如何通过学习寻找依据和道理进行自我说服。信息来自自身思考、他人经验或书本知识。案例讨论：潮汐的转变1用8－10分钟阅读本案例〔P77第二小组准备，全体同学参与讨论)2结合案例交流你的启示和思考为分析上述问题，以下为提示性题目——试分析“我〞的心理转变过程；——审视自我动机在本案例中起什么作用？——如果我不去海边，而呆在家里，这个处方还有效吗？——除了案例中的处方外，你还可以开出其他处方吗？5自我沟通的技能的提高认识自我审视自我动机静心思考自我

提升自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角，开放心灵超越自我超越目标和愿景以自我为目标自我沟通技能提升阶段自我沟通技能提升的三阶段：认识自我、提升自我、超越自我自我沟通过程以及技能提升过程具动态性。管理沟通技能修炼：自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自身沟通技能得到不断提高的过程。自我沟通是天生的，也是后天修炼的。三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感知、自我评价等。理性审视自己动机的策略——内外部动机的统一：从外部动机看，从尊重他人，使自己行为符合道德；——客观评价动机社会性、纯粹性和道德性——社会自我认知和精神自我认知解剖自己认识自我艺术一：客观审视自己动机自我认知三要素：物质自我、社会自我、精神自我——物质自我是主体对自己的身体、仪表、家庭等方面的认知；——社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系认知;——精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认知。艺术一：客观审视自己动机自我检查题即使在很忙的时候，我有没有专门寻找一个空间去思考问题？在一年中我有没有安排专门的时间到清净的地方去放松自己？我有没有与那些有智慧、有较深洞察力的朋友定期或不定期交流一些看法？我是不是常感到没有自我而苦恼？艺术二：静心思考自我与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。内在动机和外在动机结合；物质自我、社会自我和精神动机结合以认识自我；善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然、人类和自我共鸣的环境；加强时间管理，在时间上延伸自我价值。〔阅读P65中学生写的那段话〕你有同感吗？艺术二：静心思考自我自我价值定位面临变革态度人际需要判别认知风格确立提升自我艺术三：修炼自我意识〔阅读P66的故事〕自我意识的核心要素自我价值定位：确定自身的价值标准和道德评判的差异性和一致性；面临变革态度：分析自身适应能力和反响能力；人际需要判断：分析不同沟通对象的价值偏好和相互影响方式；认知风格确立：明确信息的获取方式和对信息的评价态度。艺术三：修炼自我意识问题讨论老王偷药〔镭的衍生物〕治癌症问题根据问题背景，结合自己的真实想法，答复本描述情景后的问题。自我价值的定位：从社会认同和社会道德的高度来修炼自我价值，要把自我价值的实现建立在他人和社会利益满足的根底上。艺术三：修炼自我意识诚信伦理真诚与信誉是最有效的建设性沟通武器。诚信是领导者的品格，诚信是领导力的源泉

讨论A人的三层次六类型B老王偷药的启示艺术三：修炼自我意识圣人有道德的人好孩子好公民流氓罪犯第一层次第二层次第三层次诚信伦理在职场当中，站在各自的利益角度看对方永远都是错的。所以，应该学会换位思考，从自己身上找问题。一个人只有不断修炼自己，才能不断开展。“我是‘冰坨子经理人’吗？〞职场犹如一锅沸腾的开水，如果你是茶叶，放进去时间越长那么会越舒展，且会香飘四溢。甚至可以说，就要像茶叶一样，放在难熬的沸水里就是放对了地方。如果你是一块大冰坨子，自认为很坚硬，但放到开水里，很快就会化得无影无踪。像这些总以为自己正确的经理人，就像一块大冰坨子。而如果不是放在沸水里，而是放进了滚烫的油锅里，就不单单是化为泡影了，还会立即出问题。如果说职场真是一锅滚烫的油，你觉得你应该是什么然后放进这滚烫的油里？如果说职场真是一锅滚烫的油，那自己就得像一团和谐的面，放进去炼出多姿多彩且飘香可口的美味食物来。而不能自己总是冰坨子，放进水里化了，放进油里炸了。而假设自己是冰坨子，你就不要往油锅里去，也不要到沸水里去，就去罕有人去的冰川，自我欣赏吧。———本文作者系北京滕驹达猎头公司董事长。积极倾听技能提升

从他人处倾听从内心深处倾听从自然界倾听用善良的心倾听以真诚的眼神交流积极倾听的效果

对他人的鼓励；有助于了解全部信息；有助于相互改善关系；有助于解决问题；帮助讲话者廓清思想艺术四：善于积极倾听打破心智模式：从他人角度思考问题，解放自我。如“三人行，必有我师〞，“海纳百川，有容乃大〞。内心尊重他人：开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。转变认识理念：从“己所欲，施于人〞转为“人所欲，施于人〞+“已所不欲，勿施于人〞。艺术五：转换视角开放心灵要积极意识到自己的成见〔1〕意识到与你的信念、态度、想法和价值观相矛盾的信息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触。〔2〕不要一味以自己的价值观去看待人。〔3〕不要因为他们的外观而排斥他们的想法。〔4〕不要过早地对讲话者的人格、主要观点和你自己的反响下结论。艺术五：转换视角开放心灵自我超越是学习修炼之高级境界认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我〞的突破。目标和愿景的关系——愿景是属于方向性的、抽象的希望到达的结果；——目标是一个特定的结果、期望的未来景象或意象，是所追求的理想目标〔上层目标〕引导下的阶段性具体化。艺术之六：超越目标和愿景含义：从历史角度去设定目标和愿景，评判自我，超越自我。意义： —防止过分关心外在目标产生的副作用； —防止恶性竞争； —建立积极的人际关系； —追求永远的卓越。孙子：“不可胜在己，可胜在敌〞老子：“胜人者有力，自胜者强〞艺术之七：以自我为目标6自我沟通媒介：自我暗示情景练习1在各自的小组内，每个人分别写出组内每一个成员〔包括自己〕具有的：〔1〕5种个人品质，或〔2〕5种工作习惯/特点，或〔3〕5个长处/弱点要求：必须对组内每个成员进行评判2将评判的内容交给组内每位相关成员。3每个成员轮换朗声读出〔1〕别人对自己的感性认识〔2〕自己对自己的感性认识4小组讨论所出现的认识差异及产生原因——你真的认识你自己吗？——怎样才能真正认识自己？——谁应该是你获得有价值反响的最正确人选？——别人与自己的评价差异产生的原因。约哈里窗口自己他人自知不自知人知人不知开放区域盲目区域秘密区域未知区域美国著名社会心理学家约瑟夫和哈里对如何提高人际交往成功的效率，提出了一个名为“约哈里窗户〞的理论。约瑟夫和哈里认为，人们之间的交往成败与否，人际关系能否健康开展，商业谈判是否马到成功，在很大程度上取决于各自的“自我暴露〞。对每一个人来说，都存在着自己了解、别人也了解的“开放区域〞；别人了解，而自己却不了解的“盲目区域〞；仅仅自己了解却从不向别人透露的“秘密区域〞；自己和别人都不了解的“求知区域〞。这四个区域就是“约哈里窗口〞。在商务谈判过程中．我们可以巧妙地运用“约哈里窗口〞理论，通过适当地暴露自己的秘密，袒露自己的胸怀以获取对方的同情、理解与新发现，从而到达谈判成功的目的。要把谈判对方称为“对手〞而不是“敌手〞谈判应是互惠互利的，没有胜败之定论，成功的谈判每一方都是胜者。谈判应是基于双方(或多方)的需要，寻求共同最大利益的过程。在这一过程中，尽管每一方都渴望满足自己的需要，但必须顾及对手的需要，谈判才能成功。选择沟通策略的原那么公开区：事先了解对方所掌握的信息，进行信息的收集〔自我定位和认知对方〕，采取管理沟通主题策略；秘密区域：沟通过程中有效地表达出信息，采取管理沟通编码策略、管理沟通信息和渠道策略；盲目区：沟通过程中挖掘对方的信息〔语言、费语言等〕，采取管理沟通解码策略；未知区：通过综合分析，对沟通的开展进行预测，防止出现冲突。黄爱华华南理工大学工商管理学院第4章沟通信息策略本章学习要求本章根本要点运用信息组织过程设计沟通目标、论据观点、内容组织和逻辑结构等方面的策略把握问题导向、自我责任导向和事实导向沟通策略运用注重礼节、表里一致和价值认同等沟通策略1引题从“引题〞看沟通中的信息组织技巧从案例4.1中分析“陈振辉〞的沟通策略〔1〕之所以陈与郭之间的沟通出现双方不愉快，问题出在什么地方？〔2〕请把上述对话中，沟通消息不合理的地方标注出来，并分析为什么？〔3〕请你对沟通双方的信息内容进行修正，以产生好的结果。讨论题1阅读P81页的“市场部经理与下属员工之间的沟通〞，分析沟通目标、战略与策略、任务之间的关系。〔1〕要有一个明确的目标。讨论题2背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的，而且很多业务员上门推销保险〔包括教育险、人身保险等〕。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律答复：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报，所有保险到一定年限〔如18年〕的实际回报远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购置？你认为要说服顾客的关键是什么？2信息组织策略保险推销员的问题：在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。（2）论据观点与内容组织给我一根杠杆、一个支点，我可以撬动整个地球。——阿基米德沟通者在沟通过程中要做到观点明确。受众定位：受众需要什么？自我定位：我能给受众什么？沟通策略：如何把“受众需要的〞和“我能提供的〞有机结合起来？以合作者的态度与听众沟通，要让受众体会到你的逻辑是他们能接受的，而且关注共同的前提的。

要提出具说服力的论据。论据包括：①事实和数据；②共同的知识；③大家普遍认同的例子；④权威观点。

尽管运用逻辑和依据，可以使你的沟通更有说服力。

沟通的逻辑结构主体价值认知受众价值认知等价值观曲线寻求沟通者与受众间共同价值点策略 价值取向受众利益〔不同受众利益〕组织目标〔服从组织目标〕共同价值观〔构筑利益共同体〕时空取向借势造场〔以空间环境转变受众心态〕择机行事〔以时间转换引导受众心态〕随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。寻求沟通者与受众间共同价值点策略3、信息表达策略信息表达策略全面对称〔P84、86例子〕简明清晰具体生动〔P88例子〕谈话连贯讨论为什么在沟通中会出现不完全信息?----背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准沟通者传递信息和受众接受信息相等；双方理解的信息是精确对称的。建议----提供所有的必要信息----答复所有问的问题----必要时补充额外信息信息表达策略：全面对称管理沟通内容的全面对称人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。——PeterDrucker沟通语言沟通(35%)非语言沟通(65%)口头笔头副语言物体操纵身体语言空间位置服饰仪态动作姿态作用——节约双方时间——对对方的尊重建议——消除冗长的表达——只包括相关材料——防止不必要重复信息表达策略：简明清晰讨论：你认为“简明清晰〞与“全面对称〞是否矛盾？如何正确认识两个策略间关系？比方拨打求救，必须简化语言。含义：运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是模糊乏味的语言。建议(1)用具体的事实和图表(2)强调语句中的动词或关键词(3)选择活泼、有想象空间的语句(4)运用类比等方式，突出希望强调的主题事实信息表达策略：具体生动信息表达策略：谈话连贯含义：前后话题在形式、内容上的连续性。建议要点：轮流讲话、时间控制、主题控制具体建议：(1)学会提问，不急于下结论，相互给别人适当的插话时机(2)防止长时间停顿(3)内容应与先前讲过的相关(4)轮流讲话，肯定对方讨论：比较以下三种说法A我不喜欢你这身打扮；B你的这身打扮与公司的衣着规定不符；C大家希望你能打领带上班。4导向定位策略问题导向定位：对事不对人建议A不搞人身攻击，不轻易给人下结论；B关注事实与问题发生、开展与解决；C要学会克制自己情绪。自我显性型沟通含义成认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。沟通中使用第一人称“我〞、“我的〞以说明自我显性的沟通。讨论A自我显性是否普遍适用？何种情况下不适宜？B自我隐性可能会导致什么结果？如用“我们想〞“他们说〞C如何引导下属从自我隐性走向自我显性？导向定位策略：自我显性描述性沟通步骤STEP1：描述客观事情、行为和环境；STEP2：关注自己的行为和反响而非他人的态度；STEP3：关注解决问题的方案。问题讨论当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如何评价？导向定位策略：客观描述需要评价时注意的原那么——应以已建立的规