同等学力硕士工商管理管理学笔记

1-6章解决的问题：管理是一门科学第一章管理的历史发展古典：三巨头“科学管理之父”——泰罗在管理实践和管理问题研究中采用利用观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法。法约尔提出的一般管理理论，明确管理是企业一种基本活动，其过程或职能为计划、组织、指挥、协调、控制，成为所谓管理过程学派的理论基础。马克斯•韦伯提出的通常被称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论，被誉为“组织理论之父”。近代：两巨头巴纳德开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，形成管理学领域的组织管理流派，被誉为近代管理理论的奠基人。梅奥通过霍桑试验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。当代：美国著名管理学家孔茨将之概括为“管理理论的丛林”。管理过程流派--管理过程流派一直致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。代表人物：法约尔、孔茨管理科学流派泰勒组织管理流派巴纳德通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。行为科学流派马斯洛的“需求五层次论”，麦格雷戈的“X理论一Y理论”，赫茨伯格的“双因素理论”，利克特的“领导方式”理论等，从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。经验管理流派德鲁克、戴尔以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析的流派管理发展新趋势：企业文化、信息技术的兴起第二章组织管理原理个体假设：1.经济人假设一私人利益2.社会人假设一社会需要3.管理人假设一满意准则4.复杂人假设一综合对人的认识和假设是管理学的出发点和最终归宿，制约社会科学方向和进步。行为、需求、理性能力、学习过程，构成管理学中个体层次的基本环节。行为和学习，是组织生活中个体的两个最基本的特征个人在组织中学习的特点：个人的学习过程是在行为过程中的学习，即在实践中学。学习的模仿性质。个体的学习最初往往是一种模仿过程，模仿的对象主要是周围环境中其他人的行为。它有稳定化、定型化的倾向。一定时期学习过程的积累，个体会形成某种类型的知识结构和观点、思维方式，遇到问题往往用自己头脑中已有的知识和看法去分析处理。心理能量：促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。学习与心理能量的相互作用：1.一定范围内，心理能量提高促进学习过程，超过必要限度，影响学习效果。2.不同类型学习行为，对心理能量的要求不同。3.组织中学习与心理能量相互之间的作用有两条轨迹。（一）个体层次：学习一信息蓄积一成功一能量改变（二）集团层次：学习一信息共有一相互激励一集团能量正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含的基本点是：（1） 构成正式组织内容的，是人的行为。它不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。（2） 个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。（3） 正式组织是个人行为在方法、时间、质和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。正式组织三要素1.协作意愿，是个体为组织贡献力量的愿望。共同目标，是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。3.信息沟通，是组织成员理解共同目标、相互沟通、协同工作的条件，是组织的基础。非正式组织：两个或两个以上个人无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。非正式组织的特征（1）无明确结构、形态，可辨识性差（2）本质在于人与人之间的协调（3）侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面（4）通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素U）非正式组现对正式组织的作用01.止正式组织刨造正式蛆织产生的条件02.非正式组祝明予组织以活力。3.院进信息构通04.有助干雄持正式组织的凝聚力05.蹇护个人完整人格（O正式组貌对非正式组职的作用01.正式组垂为非正式组织的形成创造条件02.正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件组织内部平衡：指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。组织内部平衡相关因素：1.个人的需求、动机及其标准的把握2.诱因的分配过程的重视3.组织的效率的强调组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。组织与环境的平衡，主要取决于：组织目标与环境状况的适应性，目标是组织与环境的联结点目标实现程度，即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标及战略安排的效果。实现组织动态平衡，1.本身存在打破平衡的力量。2最关键的是处理稳定和变革的矛盾。3需要有系统和权变观念。管理：组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理概念的基本点包括：1.管理是组织的特殊器官2.管理的实质是协调3.管理协调是有意识的协调管理是维持集体协作延续发展的行为管理的职能：①组织目标的设定和转化②确立和维持信息沟通系统③确保必要的活动

④领导。管理过程思想以计划、组织、人员配备、领导、控制五大职能概括管理的职能和过程第三章企业和企业制度企业的特征：1.独立的经济组织2.财产支配关系3.企业的目的是获得并不断增加盈利4.企业的职能是从事生产经营活动所有制是所有权的法律形态。产权是所有权的经济用语，强调的是谁行使各种实质性的所有权。产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利，是由人们对物的使用所引起的相互认可的一种行为关系。产权的基本内容包括行动团体对资源的使用权与转让权，以及收入的享用权。私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等企业形态。有限责任公司的基本特征：（1）公司不公开订购股份，不公开发行股票，不允许股份上市交易。（2）股东凭公司签发的出资证明书，享有公司权益，参与公司经营管理。（3）公司股份不能自由转让。（4）公司账目不向社会公开股份有限公司的特征：1.资本证券化2.有限责任制3.所有权与经营管理权分离4.公司账目公开第四章决策（1） “机械人”模式，把组织成员看作是进行一定作业的生产工具，在解决问题时并不起什么作用（2） “动机人”模式，组织成员不是机械而是人，组织成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率最重要的决定因素。（3） “决策人”模式，组织成员都是为了实现一定目的而合理地选择手段的决策者，西蒙决策过程包含四个阶段：1.收集信息阶段一一情报活动2.拟订计划阶段一一设计活动3.选定方案阶段 抉择活动4.对已选定的方案进行评价 审查活动决策的准则并不是绝对的理性即“最优化准则”，是“令人满意的”这一准则。1.整体协同原则2.目标原则3.权变原则重复出现的例行公事，如订货、材料出入等那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的问题，如新产品开发、估挑决策度木/代决策牌水■程障化序第:正堂的、例&的秋策.由组的估挑决策度木/代决策牌水■程障化序第:正堂的、例&的秋策.由组的H休程序（1）习憬技）市苗件*规T作；品泌庶■fl期也O）和徂结构=.!!.同的朋蛆,分目标瑶捕，明耕规定的桔口.职系牢市（1）H肴学，敖月分折.模楸，电于H算机⑵W了数成妙'1甲探索AK决做熨技术的翊th■任程序化决箫.一政+1的、II洌折的-新的出帝.m通用何用解决讨程虾理（I） 判由i、自讪、创诘司（J） E藉理大员的匝掠和|国（J）遥“十门从*11程疗化公策的部门⑴好者的坨训O）出制麻■宏式计H机程序例行问题例外问题公司兼并第五章计划与控制■井,甘蛔猖控曲的基娥计划和控制的基峭是值息计划和控制过程曹后同时会有在者斐血蓿息流计划与控制系统和企业组祝中信息洵趣体蓊之间存在着双向影响关系计划和控制系统不是单饨的上颠管理者指押和控制下用的拳髭，计划和控制it程所形液的蓿息和情撤舛企业蛆蜩的发展有着更为重要的意义Q提供更完壑的信息白增知群体每个成员对决策许诺的可能性C二）群体决策的融点。组成一个群体消耗时间。成员之间的影响常导致低效。个体成员要屈从压力.导致甘群体患维”O任何一个成员的责任都被冲淡制定计划时应考虑五个方面：计划制定者、计划范围、与资源配置的协调、与业绩评价的协调、计划形式。

控制形式：直接控制--自己、间接控制--上级，业绩评价控制系统设计：目标变量、确定目标变量的测定方法、确定事前标准、测定结果的沟通方式、事后评价标准的确定第六章组织组织结构：指组织内部分工协作的基本形式或框架。需要确定五个方面的问题：分工关系（职能分化）部门化（管理幅度）权限关系（集权与分权）沟通和协商（信息交流）程序化（标准化）分工的利弊：利--工作简单化、使工人掌握专业化技能、工作高度专业化。弊--工作单调化、阻碍内部人员流动、助长组织内部冲突。管理幅度：管理者的有效协调人数有一个客观的限度。部门化：管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生层次之间的协调问题。主要形式：职能制组织和事业部组织。集权和分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。集权：将决策权限尽量集中于组织上层。优点：政令统一，上下左右行动协调。缺点：决策周期长、科学性差、排除下级参与，使之受冷落。分权：将决策权分散于组织下层。优点：决策快速、员工参与意识强。缺点：协调困难。管理者必须对各类信息进行加工、整理，并据此作出自己的决策和解释，然后再予以上传或下达。必须设计横向沟通和协商路线。制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化。1.组织信息沟通体系体现在组织结构上，有六个方面的具体要求：（1）使每一个组织成员都能清楚地了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。（2）沟通渠道要短捷、高效。（3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员（5）保持信息联系的连续性。（6）重视非正式组织在信息沟通中的作用。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性，技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术适宜采用机械式组织结构形态。对于多变不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。组织结构必须服从于经营战略，有扩大规模、地区开拓、纵向发展和产品多样化等相应战略。以 1-4亓村ie 3以 1-4亓村ie 3专/% 土蒸:iNr-J注山U大舟1泮小@捉；司国L况敕率【项,助L■，一I 立岩•正职徙部『解跳地同分版Iflj产生的协捋*由准化刊抛化"吊州踽以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口。企业将逐步成为独立的经济组织，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要时还要及时调整组织结构，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规范化管理组织活动中经常出现且需及时调整的问题：（1）分工不合理、职位系统不清晰（2）信息系统不流畅，沟通不良（3）决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下（4）机构臃肿，人浮于事，办事手续烦琐（5）本位主义严重，部门间协调困难（6）多头领导，不能形成统一的指挥系统（7）授权不当，权责不对等（8）组织缺乏创新，难以发展组织结构的形式：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司直线制--适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管埋效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题直线职能制组织结构的特点是（权力流、责任流）以直线结构为基础，在厂长领导下设置相应的智能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。（1） 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任。（2） 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点：随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示汇报使其往往无暇顾及企业面临的重大问题事业部制--“集中决策、分散经营”的原则，适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业优点：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。（2） 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。（3） 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。（4） 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩缺点：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。矩阵式--双道命令系统，职能部门系列、项目小组系列优点：（1）将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟诵情况，解决问题。（2） 能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。也效发挥职能部门人员的作用。（3） 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难。激发了员工的工作积极性和创诰性。（4） 为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。是培养战略管理人员的最佳训练场。缺点：矩阵制组织结构的组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。子公司是指受集团或母公司控制但法律上独立法人企业分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立法人企业制度规范：组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。以下五大类：企业基本制度：企业的“宪法”。它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式的、决定企业性质的基本制度。包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范。企业所有者和主要经营管理人员制定。管理制度：对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。针对集体而非个人。由制度涉及的部门、管理者和有关组织成员确定技术规范：涉及某些技术标准、技术规程的规定。约束的主要是业务活动。直接来自国家标准和规定，有些以技术专家为主会同约束对象和管理者协商制定业务规范：针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。直线操作人员和管理人员制定个人行为规范：所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。企业组织中层次最低、约束范围最宽但也是最具基础性的制度规范。由高层管理人员确定制度规范的特点：1.权威性一一理性权威2.系统性一一制度的配套3.科学性一一可论证4.无差别性一一管理者带头执行5.借助强制力一一执行力6.稳定性一一不朝令夕改制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理的主要特征：（1）明确规定每个岗位的权力和责任并且制度化（工作分析）（2）形成有序的指挥链或等级系统以制度形式巩固下来（接口关系）（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质、能力等要求（职位说明书）（4）所有权与管理权相分离（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是每个管理人员只负责特定工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制（6）管理者的职务是者的职业，应忠于职守而不是忠于某个人。制度化管理的优越性：（一）个人与权力相分离，排除了个人偏好或专断的影响，确保了个人与权力的分离，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。（二） 体现了理性精神和合理化精神，以理性分析研究制定的管理规章和制度为基础，是一种不徇人情的管理体系，使组织运转和个人行为尽可能少地依赖个人。（三） 适合现代大型企业组织的需要，现代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多，更需要高度的统一，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致。他律与自律的关系：借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。处理他律与自律的矛盾有两点是必须注意1.必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。（取决于管理者对于人性的假设）2.应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围制度规范的要求：实际出发、根据需要、道德基础上、系统配套、合理合情、先进性制度规范的程序：提出--讨论和审查--试行--正式执行7-11章解决的问题：管理是一门艺术如何由技术型人才向管理型人才过渡？7章人员配置人员配置的重要性：1.充分开发企业人力资源2.有效发挥组织结构功能3.提高群体质量，形成最佳工作组合4.强化管理职能，完善企业管理系统人员配置内容：选择、使用、考评和培养管理职位的设计与评价：比较法、职务系数法、时距判定法-适用于评价主管人员职位的方法，在分析判断问题时所需消耗的最长时间管理人员的素质要求：从事管理工作的愿望、良好的道德品质修养、组织协调能力、解决问题和制定决策能力、专业技术能力管理人员的培训：（一）实践中锻炼和培养管理人员1.有计划的提升2.职务轮换3.委以助手职务4.临时提升（二）系统的教育和训练1.开办短期培训2.举办知识讲座3.定期脱产轮训4.选送到高等院校接受正规教育5.组织专题研讨会6.敏感性训练如何胜任管理岗位的工作？8章激励激励：指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用激励的心理机制：需要（多样性、结构性、社会制约性、发展性）、动机、目标动机在激发行为过程的具体功能表现为：A.始发功能B.导向和选择功能C.控制功能D.维持与强化功能E.学习功能需要激励模式：需要层次论（马斯洛）--生理、安全、社交、尊重、自我实现、双因素理论（赫茨伯格）--保健强调归属、保障和需求（地位、人际关系、监控、管理、条件、稳定性、薪水）激励强调自我实现和尊重（挑战性工作、成就感、发展、使命感、晋级、认可）动机一目标激励模式：期望理论（费鲁姆）权衡激励模式：公平理论（亚当斯）强化激励模式：强化理论（斯金纳）正强化又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提升等。在正强化下，员工因原有行为受到鼓励和肯定而自觉加强该行为。负强化又称为消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。负强化包括批评、惩罚、降职降薪等。通过负强化可以使员工感受到物质利益的损失和精神的痛苦，从而自动放弃不良行为。消退即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。消退也是强化的一种方式实践证明，某种行为长期得不到肯定或否定的反应，行为者就会轻视该行为的意义，以致丧失继续彳丁为的兴趣激励方法：1.工作丰富化2.员工参与管理3.奖酬如何由管理型人才向领导型人才过渡？9章领导领导有关的三个概念一一权力、影响和职权领导是拥有权力和影响力的个人或集团向他人引导和施加影响，使之为实现目标而努力的过程。领导权力：1.法定权（基础）2.奖励权3.强制权（实质是惩罚性权力）4.统御权5.专长权领导的影响方式：（一）外在影响1.传统观念的影响2.利益满足的影响3.恐惧心理的影响（二）内在影响1.理性崇拜的影响2.感情的影响领导方式：1.集权型2.民主型3.任务型4.关系型5.兼备型管理上的沟通主要有人际沟通和组织内部的信息沟通，这是领导工作的重要组成部分。人际沟通过程的特殊性：1.通过语言或文字2.信息交流包括情感、思想、态度、观点3.心理因素有重要意义4.会出现特殊沟通障碍组织沟通的形式：正式沟通：通过组织正式结构或层级系统运行、由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。1.上行沟通2.下行沟通3.横向沟通