华为组织、绩效、薪酬进化论及启示

某公司培训分享材料华为组织、绩效、薪酬进化论及启示2023-12-3-目录目录凡事预则立不预则废01华为战略是持续的管理变革02华为组织进化论03华为绩效进化论04华为薪酬进化论05启示与研讨华为最大的战略，是持续的管理变革01-5-华为的好体系，是持续进化出来的回顾华为36年的发展，管理变革是持续的主题-任正非2005年受邀在广东省委党校讲课华为最大的战略，就是持续的管理变革。-6-华为该如何学？学内核深入理解华为底层逻辑，理解其管理内核，有鉴别地学习学系统看清全貌和历史，系统借鉴，成体系长期学习学长期长期坚持向华为学，有定力学表象照搬工具、组织架构等，不去管底层逻辑.学单点看到某个管理工具好用就拿来用，东一榔头西一棒子.学一时三分热度，学完不能马上见效，就放弃华为组织进化论02-8-华为组织进化的5大阶段01直线型组织（87-91）•非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，没有固定的职能，没有部门设置，所有员工直接向任正非汇报02职能型组织（91-96）•按专业分工的职能型组织，设立了市场、制造、财务、行政等职能部门03弱矩阵型组织（96-05）•产品研发领域矩阵化•营销领域矩阵化•“事业部”与地区部相结合的二维矩阵04强矩阵型组织（06-13）•前端铁三角•责任中心建设•销服流程再造•项目管理升级•事业部复辟05平台型组织（14-至今）•“客户-产品-区域”的全球三维矩阵式组织•平台1.0•平台2.0-9-阶段1：直线型组织（87-91）•1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为技术有限公司。•任总技术出身，公司名称中也带了“技术”二字，可谓初心。创业之初，任正非摆过地摊，卖过减肥药，“由于无知，进入了通信行业”，开始代理香港PBX交换机。•一开始利润不错，后来越来越多的代理公司涌入，竞争日趋激烈，利润开始大幅下滑，而且经常断货。•1989年，华为开始着手从国内企业购买散件，自己组装生产24门的小模拟交换机，取名为

BH01。-10-阶段1：直线型组织（87-91）续到1991年，华为也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，没有固定的职能，没有部门设置，所有员工直接向任正非汇报。说明：直线型组织只能适用于规模很小的情况，随着华为业务的成功，人手迅速增加，直线型组织需要升级。-11-阶段2：职能型组织（91-96）•91年，做了几年代理和组装生意的任正非意识到，想要继续生存，必须走自主研发的道路，必须拥有核心技术。于是，华为租下了蚝业村工业大厦的三楼，集中全部力量，开始了破釜沉舟的自主研发。•任正非费尽心思忽悠挖来清华在读博士郑宝用，委任总工程师，全权负责HJD48的研发。郑宝用不负众望，HJD48开发成功，并在市场上获得了巨大的成功。1992年，华为销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。华为组织结构也开始从直线型组织结构转变为按专业分工的职能型组织，设立了市场、制造、财务、行政等职能部门：华为公司市场部制造部工艺部BH03U项目组BH03K项目组总装工段电源工段电路板工段研究室总工办职能部门此时的产品研发，还是以项目形式放在制造部之下统一管理，因为发机量有限，研发与生产制造的边界并不清晰。-12-阶段2：职能型组织（91-96）•1992年，为了进入局用电信交换机市场，华为开始了JK1000空分式端局交换机的研发。然而，JK1000遭遇了惨败，仅卖出200套，几乎赔光了老本，因为它用的是过时的模拟技术。面对惨败，任正非不得不孤注一掷，全力推进更加先进的数字交换机的研发。为了确保成功，任总把数字交换机研发项目从制造部剥离出来，成立了与制造部并列的数字机组，组织结构如左：华为公司市场部制造部BH03U项目组BH03K项目组JK1000项目组电源工段电路板工段数字机组 总体组终端总体组DU2000局用软件总体组ISDN总体组DU2000总体组局用硬件总体组DU2000用户总体组DU40机器件室总体组职能部门-13-阶段2：职能型组织（91-96）续•这个后来命名为C&C08万门数字程控交换机的研发重任交给了李一男，1993年9月获得成功。它虽然是一个项目，却拥有超过一般部门的架构和配置，很像后来IPD时期的重量级项目，李一男也成为了最早的SPDT。总体组终端总体组DU2000局用软件总体组ISDN总体组DU2000总体组局用硬件总体组DU2000用户总体组DU40机器件室总体组-14-阶段2：职能型组织（91-96）——市场领域的狼狈组合为了迅速抢占市场，任正非采用了“农村包围城市”的市场策略，重点主攻外资企业看不上的农网市场。他还派出了大量的市场和技术人员，到各地现场蹲守。产品不成熟，故障问题多，技术人员蹲点保障，备板备件随时换。客户不满意，市场人员及时响应，耐心沟通，对接研发人员改进，正所谓“产品不够,服务来凑”，市场一线由此形成了销售+技术的“狼狈为奸”组合。此前，市场一线都是“独狼”，销售人员单枪匹马完成销售，无需技术人员配合。但随着产品越来越复杂，技术人员参与销售就越来越必要了，后来更是发展成铁三角了。-15-阶段2：职能型组织（91-96）——布局合资公司布局•为了抢占更大的市场份额，华为还与17家省市级电信局合资，成立了莫贝克通讯实业公司。通过莫贝克，华为不仅募集了3900万的参股资金，解决了当时的资金困难问题，还与邮电企业职工形成了利益共同体，极大地带动了产品的销售。现在看这个莫贝克，颇有利益输送嫌疑，但在当时是合法操作。研发布局•研发组织方面，华为产品战略向横向一体化发展，1995年，华为在交换机领域积累了优势，但是面对智能平台建设、芯片设计等新研发技术和项目，力不从心。新研发项目与此前的数字机组、制造等都有很大的不同，新项目在组织中没有合适的位置，且技术共享与协作也成为研发所面临的新难题，在这一背景之下，1995年华为进行了研发管理的整合重组，成立中央研究部，并在北京和上海成立研究所。销售布局•1996年华为开始进军国际市场。首先进入的是香港和独联体，继续沿用“从农村包围城市”的发展战略，从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入发达国家市场。-16-阶段2：职能型组织（91-96）——华为组织架构（95年）华为公司市场部国外市场部各代表处国内市场部**系统部产品行销部区域管理部各办事处中央研究部研究管理部上海研究所北京研究所技术支援部新业务部中试部制造部 财经 HR合资合作部四川华为北方华为莫贝克-17-阶段2：职能型组织（91-96）——总体评述华为整体采用的是职能型组织，因为其产品单一，销售上采取还是农村包围城市的低价策略，所以其组织结构也不需要复杂，但权力却需要集中，以便能快速统一调配资源参与市场竞争，并快速反应外部环境的变化。所以职能制组织和公司当期的战略发展是相匹配的。这一结构有其巨大的优势，在营销领域，其所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传到给一线，从而完成营销任务。在研发领域，由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。华为早期的商业模式其实非常之差，每一步的技术选择和产品开发必须押宝，押对则快速获取机会窗利润，押错则坠落万丈深渊。这种“鱿鱼游戏”式商业模式，要求华为技术必须非常强，战略选择非常准，职能组织是和这一商业模式匹配的，使得华为在当初激烈的市场竞争中存活下来。 “鱿鱼游戏”式商业模式-18-阶段2：职能型组织（91-96）——职能组织的缺陷随着华为业务布局的扩大和组织规模的膨胀，跨部门协同和资源配置问题越来越突出：1、跨部门协同问题：产品研发、销售项目需要大量的协同，但是在内部遭遇了厚厚的“部门墙”，工作推动十分艰难，很多琐碎的小事都要上报，任总不胜其烦。2、资源配置问题：职能组织下，资源都掌握在后方职能部门，前方项目发现机会后，由于没有资源，只能层层上报，向后方申请资源，而机会转瞬即逝，前方经常眼睁睁地看着机会溜走。随着华为规模越来越大，这些问题变得越来越严重，到了非改不可的地步了。华为迫切需要有一种能够横向拉通以实现跨部门协同的组织，摆在任总面前有两个选择：事业部组织和矩阵组织，它们都能实现横向拉通，华为选择哪一种呢？-19-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——组织升级转型的选择职能型组织事业部组织矩阵组织•矩阵组织是一种被诅咒的组织，吉姆柯林斯曾在其名著《追求卓越》里声称：卓越的组织都不采用矩阵组织，因为它违背了组织的同一指挥和简单清晰的原则。很多国际公司也很排斥矩阵组织，因为无法驾驭。但是，矩阵组织也有优势，它是二维组织，纵横两个维度交织，在实现“横向拉通”的同时，保证“纵向打穿”，天然适合解决跨部门协同问题。•事业部起源于美国通用汽车公司，它按产品、按地区或按顾客（市场）等来划分业务单元，设立若干事业部组织，实行自主经营、独立核算，各事业部对经营结果（规模和利润等）负责。事业部和职能型组织一样，还是一维组织，只不过是横向的一维。-20-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——组织的既要又要•既要横向拉通，又要纵向打穿•它们都能实现横向拉通，但相比之下，事业部组织在“横向拉通”的同时，阻碍了“纵向打穿”，因为事业部横刀一切，切断了各个职能，或者干脆由自己统管各个职能。组织的既要又要-21-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——任总选择了矩阵组织职能型组织事业部组织99%1%分下去，成立事业部，让事业部一号位来管。他们发现这样分布式运算以后，一方面能扩大事业版图，一方面又减小自己的管理工作量，何乐而不为呢？因此事业部就成为首选。矩阵组织很难驾驭。违背了组织的同一指挥和简单清晰的原则。但矩阵组织好处也很多…….矩阵组织-22-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——任总解读矩阵组织96年6月，任正非说•我们正在试验实施行政管理与业务管理相分离，推动有序的分层管理组织与业务信息网络矩阵管理相互兼容。建立多层、多级、多专业的责任中心，通过有限授权，将推动业务运行的权力与责任下放到对事情最明白的机构和人的手里去。…..无论何时何地，任何级别的员工都能及时、直接、快捷地得到支持，使工作流程缩短，支持准确度增加，工作效率大幅度提高。…行政系统管理是纲，业务管理是目，纲举目张。这种管理体系上的创新，将在根本上克服过去管理过程因信息不畅、失真而产生的瓶颈与失效，并且使责任到位、分工明确，有利于对各机构与各员工做出客观公正的评价，形成强有力的制约机制，从而获得管理上的进一步开放，大大提高工作的正确性与成效。97年5月任正非说•华为公司组织的特点还在它的矩阵结构和求助网络上。组织平台建立起来以后，如果你只是按照自上而下的纵向指挥系统、计划系统、预算系统来分配资源和目标，那么这个系统很可能就僵了。…..华为横向的管理是业务流程，其关键不在于区别职权大小，而在于如何合理地控制流程的运转。在流程前沿的往往都是基层干部，他们十分敏感，由于流程流过他那一段，他就有授权，可以去解决问题。但由于任何执行人的能力都有限，不可能事事都懂，因此需要求助，向相关资源求助。纵向职能系统在运行过程中怎么灵活应变呢？资源怎么动态地合理配置呢？这么大的平台怎么运作呢？就是靠这个矩阵网络和求助网络，这是华为公司一个非常大的特色。矩阵网络就是从最基层的、最贴近客户、最贴近开发前沿的员工身上，从基层主管身上，捕捉机会、捕捉变化，他们对机会和变化是最敏感的。-23-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——首先从研发领域开始矩阵华为的矩阵组织也是一步步走向纵深的，最早是在研发领域采用，因为研发项目天然是矩阵，各个职能派出项目成员进入到项目中，项目经理负责统筹协调，横向打通各个职能部门墙。总经理产品项目A市场 质量 采购产品项目B制造研发矩阵组织要求“业务线+资源线”分离，因为它们定位是不同的，需要分开运作，再通过矩阵拧在一起。纵向职能是资源线，负责提供资源与能力，横向是业务线（在产品项目中就是产品线），负责统筹，为业务效益负责。-24-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——矩阵实现拧麻花纵横交织在一起，组织就成了二维平面。两者相互拧巴，越拧越紧，水分就被拧出来了，组织就越来越紧密。任正非形象称之为“拧麻花”。他在参观埃及金字塔时，看到一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的，由是大受启发：麻花或者说麻绳，形态上就像两股对立的力量相互作用，相反相成。拧麻花时，一个向左用力，一个向右用力，越拧越紧，形成一种既矛盾对立又相互促进的机制。组织纵横交织拧麻花，就会越拧越紧，成为一个密实的整体，产生越来越高的效能。-25-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——产品线的发育随着华为逐渐从单一产品进入到移动通信、传输等多类产品领域，意图提供全面通信解决方案，各类研发项目开始增多，临时性的项目架构已经不不够用了，于是华为将同类项目归并升级为产品线，由产品线管理一个产品类别的各个项目。与项目组织的临时性不同，产品线是一个常设机构，并且职能大大超出项目管理范畴。产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。最初的矩阵组织是弱矩阵形态，纵向职能力量比较强，横向项目力量比较弱，项目经理多是协调作用。但是组建产品线后，产品线的话语权开始增强，声浪逐渐盖过职能经理，矩阵逐渐走向平衡矩阵。-26-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——产品线的发育（续）产品管理和研发正式分离，产品线开始作为甲方，统管产品的方方面面，统管产品立项到生命周期结束的全程（俗称从生管到死），为产品的竞争力和商业成功负责。而研发则作为乙方，负责按照产品线的要求开发和优化产品，是职能部门。IPMT很多公司没有意识到产品和研发要分开，或者根本没有意识到产品的存在，只有一个研发部，甲乙方不分家，结果责任不清，自己开发，自己评审，任务没完成，老板却还找不到责任人，板子打不下去，殊为可惜。-27-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——研发只是产品管理中的一环核心组外围组IPMT集成组合管理团队财务代表研发代表用服代表 制造代表 采购代表 市场代表工艺工程师PCPE技支人员硬件工程师软件工程师测试工程师结构/平面工程师物料采购工程师销售支持工程师ODM/OEM产品经理跟样助理MC供应商认证小组PDT经理项目管理经理-28-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——产品线与研产销的管理关系产品线 产品管理部产品开发部产品销售部产品客服部产品生产部研发 销服 供应链实线管理强矩阵 弱矩阵产品线统管研产销，也是分散经营，和标准的事业部似乎没有什么区别，但实际上，产品线管研产销是虚线管理，和事业部实线管理，有很大的区别。-29-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——营销领域矩阵化华为将全球划分为7大片区/地区部，下设代表处，国内按省设代表处，国外按照国家设代表处。代表处下按照重要城市设立办事处。早期由于城市布局没那么多，基本都是先有办事处，再有代表处。96年开始走向国际，逐渐进行全球布局，逐步成立7大片区/地区部。片区下辖地区部，地区部下辖代表处，为所在地区的销售和用户服务负责，定位为利润中心。右图是一个早期代表处的组织架构：公司职能部门国内系统部 国内产品部国内市场体系 全球技术服务部代表处代表综合业务科 客户副代表 产品副代表 技术服务副代表财务部合同管理部销售管理部业软产品部无线产品部电信系统部移动系统部联通系统部小运营商系统部网络产品部地市1技术服务处地市2技术服务处地市3技术服务处行政秘书处-30-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——一线销售项目的矩阵化销售也是项目化运作，每个阶段都涉及到很多跨部门的协作，销售对内要协调很多部门的资源，才能运作好一个项目。销售需要以项目的形式来统筹各个职能，通常会担任项目经理；各个职能也需要派人进驻项目中，接受项目经理的领导。项目组也是矩阵式结构。产品行销是营销组织的另外一个特色。因为产品与解决方案越来越复杂，销售往往讲不清产品技术部分，因此需要技术背景的产品行销人员来配合，两者共同配合打单。产品行销人员编制属于产品线，多数由研发人员转岗而来。很多公司没有产品行销人员，销售人员只能单打独斗，或者硬着头皮学习技术知识，可学也学不精，最后导致丢单。-31-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——整体二维矩阵架构产品项目销售项目A职能一级部门高层产品线 子产品线A职能三级部门A职能二级部门地区部 代表处B职能一级部门B职能三级部门B职能二级部门C职能一级部门C职能三级部门C职能二级部门D职能一级部门D职能三级部门领导 D职能二级部门领导华为基本法：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。-32-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——人肉拉通的运作商务部研究管理部中间试验部技术支援部

研发与行销管理委员会预研部产品线管理办公室无线产品线其它产品线产品战略规划委员会复议/咨询提案访问 研发管理办公室

营销管理委员会生产交换产品线产品行销部产品国际行销部客户群系统部国际营销部设计容易运作难，早期华为靠的是多设跨部门委员会，实现人肉拉通。-33-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——用IPD等流程驱动运作IPD核心思想•产品开发是一项投资•基于市场的创新•跨部门的协同•结构化开发流程•异步开发•重用（CBB）产品战略 集成组合管理团队（IPMT）整合、优 管理细分市场并评估绩效化业务计划制定细分策略及计划组合分析市场细分理解市场市场管理流程概念计划 开发验证发布生命周期产品战略市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合平台与技术的开发IPD流程√√ √ √一级的子流程项目管理需求管理配置与变更CBB一重用技术评审采购/外协管理质量管理管道管理文档管理软硬件设计绩效管理 基于战略和流程的KPI体系 IPD工具 共用工具（业务，技术）-34-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——用流程拉通组织没有流程设计市场生产客服设计市场生产客服认同流程 流程主导部门职能驱动的运营认同流程，但部门职能占据主导以流程驱动的运营打通部门壁垒，实现端到端的价值创造！产品开发供应链管理营销及服务-35-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——流程型组织流程型组织不是一种基本组织形态，而是指能够顺畅地按照流程进行运作的各种组织，包括矩阵组织、平台组织等。职能型组织由于天生存在部门墙，阻碍流程运作，而矩阵组织，则存在横向组织单元，能够拉通各个职能部门，天然适合承载流程顺畅地运作。任总打了个比方，流程就是“河道”，河水（业务）在河道里面高速奔流，两岸的堤坝保证河水不会泛滥。任总因此提出，企业管理的目标就是流程型组织建设。流程型组织大量采用角色架构，角色负责在流程中执行相应的动作。角色并不是岗位，一个岗位可以承担多个角色，一个角色也可以由多个岗位来承担，二者并不等同，需要建立对应关系，示意图如下：-36-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——05年的全球二维矩阵高层产品线网络策略合作部无线核心网地区部亚太西欧北非中东南美南非独联体销服体系产品行销系统部销售管理研发体系 管理工程部预研产品开发技术开发供应链体系采购认证质量计划战略部战略规划品牌产品定价财经体系财务管理外派财务会计核算HR体系招聘调配….干部管理横向的产品线不断壮大，产品线管理办公室开始撤销，各产品线独立成军，成为一级业务部门。此时公司组织架构如下：-37-阶段3：弱矩阵型组织（96-05）——总体评述组织永远是扩张的、非平衡的•扩张型的部门之间永远在“拧麻花”，拧出水分，拧向更高的业绩，非扩张型的部门被“拉”着走，永远要提高效率，提升能力。举个栗子，某个代表处说今年只要完成5亿美元的目标就行了，因为比去年增长了20%~30%，如果无线销售还有增长空间，可以留到下一年度。此时地区部或者公司无线行销部可能就不答应了，因为他们也有自己的KPI或者战略要求，整个公司的无线销售缺口还很大，而根据该代表处无线行销人员平时向上汇报的销售机会点，全球无线行销部认为其销售机会空间可能接近6亿美元。这个时候就要找该代表处无线行销人员拧麻花，要求至少要定5亿美元的收入目标。所以，这样一个拧麻花的组织永远在扩张，不会被某一个人绑架，也不是某一个人说了算。不断地拧，把水分挤掉，促使组织往前走，这是华为独特的拧麻花哲学。适应大军团作战需要•主航道业务需要面对内外商业环境、客户需求和产业的快速变化。为了抓住机会，打造领先优势，我们的作战队伍要在任何情况下，产生适应性变化，但作战队列不能乱，这就是流程与矩阵。随着环境的变化，阵列会变化，但队列之间的相互关系不能变化，否则就丧失作战能力。这就是矩阵管理的特点。……矩阵管理的优势是大平台，经验、技能和各类资源都充分复用共享，但其代价是内部管理关系比较复杂，就是郭平说的双责任制，管理成本高。但为了千军万马站上上甘岭，我们不得不只对大部队这么做。……矩阵的规则是事先确定的，这些相互关系也是相对固定的，以牵制队形不乱。如，蛇的头不断摆动，身子不断跟随摆动，蛇身不乱。任何条件下仍要保持队列的结构和作战力，而且总是力求恢复规则，恢复到新的矩阵状态，在“纲”发生“变形”后，矩阵也会拖动其他人员的进步，达到新的平衡状态，纲举目张。这样通过不断地打破平衡，不断地向前变形来牵引组织的前行和活力的焕发，从而推动公司不断走向新的成功。但是，纵观这一阶段的矩阵组织运作，尽管产品研发领域运作得比较好，营销领域的运作还是比较磕磕巴巴，没有后来的LTC等流程进行规范和支撑，主要依靠自身摸索的土经验，随着项目越来越综合，越来越走向全球化，销售领域的矩阵运转越来越困难，另外就是对权力、资源动态调配和激励机制的要求越来越高，以往资源都集中在后方，分配也向后方向权力倾斜，这些都严重影响了矩阵组织运作的效果，需要进一步升级。-38-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——缘起苏丹销售项目的失利：2006年，华为苏丹代表处跟踪已久、信心满满的一个项目居然出局了，代表处痛定思痛，发现原因是：各个部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现非常失望，说华为只会说不会做。归根结底，还是弱矩阵的问题，前线无法统筹无法掌控整个项目，弱矩阵管理模式有必要进一步向强矩阵演进。经过反思，2007年，苏丹办事处决定以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的铁三角作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。随后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。-39-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——走向强矩阵是必然时至今日，铁三角已经成为业内ToB销售的通用模式，但是很多公司仅仅是在组织结构上照抄了一下铁三角，却发现根本玩不转，这是因为铁三角需要四大支撑：责权、流程、能力和激励。流程上，需要拉通各职能、以客户为中心端到端流程；责权上，需要将经营责任压实，让听得见炮声的人有权决策；能力上，让有能力的少将连长担任主攻手；激励上，按照战果进行分享。整体上看，需要朝着项目制运作进行转型提升，形成强矩阵，乃至完全项目化的组织模式。-40-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——强矩阵转型呼唤责任中心建设责任中心投资中心利润中心成本中心 收入中心费用中心•投资中心Level1•利润中心Level2•收入中心、成本中心、费用中心Level3利润中心——顾名思义，就是以利润为中心，面向客户承担端到端的责任，通过创造收入和控制相应成本，为公司利润做出直接贡献的责任主体。此概念来自于责任会计-41-利润中心的概念及分类自然利润中心（产销兼备）人为利润中心（仅产或销）-42-利润中心的分层一级利润中心•BG/片区/区域二级利润中心•产品线/代表处三级利润中心•产品项目/销售项目代表处作为公司基本利润中心单元，对综合财务指标负责。为确保经营目标的达成，代表处要根据预测和核算的结果，对经营重心和资源投向进行及时调整。地区部作为利润中心，对地区部总体预算目标的达成承担直接责任，同时对所辖区域内各个BG的预算目标进行统筹，并根据预测和核算的结果，对地区部各BG的经营重心和资源投向进行协调，支持各BG经营目标的达成。利润中心就是将项目的利润作为基础决策主体，这个就是项目的CEO。-43-为什么要有利润中心？不需要利润中心开始需要利润中心利润中心成为标配企业初创，仅有单一业务核心业务裂变/开创新业务业务多点开花，三阶曲线组合利润中心是企业规模扩大、业务成长的必然-44-为什么要有利润中心？建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织。怎么建立和定位责任中心，是企业管理控制要权衡的主要问题之一。这里，关键的考虑不仅是业务性质，而且是要建立何种经营机制，经营机制说到底是利益驱动机制。•责任中心的建立通常与如何划分核算单位相联系。华为的管理实践表明，应当因地制宜地划小核算单位。不划小核算单位，经营责任就很难落到实处，部门和团队的贡献差异就无法体现，从而激励政策也就很难与贡献挂钩，组织就缺乏活力。但核算单位也不是划得越小越好，核算单位划得越小，内部交易界面就越多，内部交易成本就越高。所以，如何划分责任中心要从战略角度对成本效益做适当的权衡，是管理控制的一项重要决策。理顺企业经营机制的刚需•我们正在把公司的重心转向利润为中心的主体的建设，机关必须为利润中心提供服务。这就是说，将来，利润中心就是将项目的利润作为基础的决策主体，这个就是项目的CEO。任总的观点-45-利润中心指向这些问题：业务部门缺少利润意识和能力，价格提不起，成本下不去，利润上不来；只有一号位操心，各部门只管伸手要钱要资源，花起来不心疼不算账；利润链条上各部门彼此割裂，利润到处跑冒滴漏，却无人为利润总体负责；公司全靠最高层驱动，各部门被推着走，上面疲累不堪，下面麻木不仁；定目标、任务时，业务部门和老板博弈严重，宫心计让老板无比心累；员工缺少利润意识，不主动节约降本，无节制消耗资源，大量利润被吞噬；薪酬不与利润挂钩，造成员工浑水摸鱼，经理盲目加人，公司人浮于事；-46-华为利润中心发展历程缘起华为7大片区、100多个代表处都是收入中心，慢慢就暴露出很多弊端：没有授权，区域做不了决策，总部拍脑袋；只需要对订货和收入指标负责，不对利润负责，动作变形2006前建设期逐步落实总部从管控中心向支持、服务、监控中心的转移。建立前端对后端的牵引能力。制订从中央集中管控到具体作战权力授予基层作战组织的转变计划并执行，保证指挥所建到听到炮声的地方。成功帮助各级组织转变为合适的利润中心。2007-2010优化期逐步推进机关资源化，资源市场化，对机关的各项服务进行定价，建立战略预备队、重装旅、项目管理资源池等，将人工等成本纳入项目结算中；对全球各区域、产品线实行差异化吃水线和考核，逐渐转向以SP为主轮的预算管理2010至今-47-华为利润中心的特点：5大拧巴全部是人为利润中心，产销互拧定位拧巴利润中心之间相互缠绕，矩阵交织，你中有我，我中有你，纵横互拧组织拧巴运营、财务、HR规则互拧，相互制衡规则拧巴目标、计划、经营分析互拧，榨干水分，挖掘真因，驱动全力运营拧巴双挂奖金，相互平衡，驱动员工平衡经营，全力以赴激励拧巴各治理机构权责清晰、责任聚焦,但又分权制衡,使权力在闭合中循环,在循环中科学更替。-48-华为利润中心的特点：举例——运营拧巴产品线代表处 项目激进“目标定高一些！”保守“目标还是定低点”产品线总裁项目经理代表处代表•多元计划，激进和保守的两方相互牵制，使得目标、计划更加准确。•纵横两方从各自的角度进行全局统筹，对矩阵管理下属交互用力，使之不敢懈怠。•纵横两方进行多视角的经营分析，挖掘业绩根因，找准问题所在，从而更能推进业绩目标实现。-49-责任中心的交易机制：机关资源化，资源市场化代表处成为利润中心，与之拧在一起的产品线也定位为利润中心，为产品的整体市场表现负责，这就是华为独特的双利润中心模式。这两类利润中心和后方职能平台形成内部市场交易机制，前线是需求方，后方是供给方，前线有钱没资源，需要炮火就呼唤炮火，后方有资源没钱，需要给前线提供炮火，二者就形成内部交易机制：前端听得见炮火的组织向资源部门呼唤炮火，资源部门负责提供合格的资源，作战完成后，向作战项目完成炮火的成本结算，实现“一线组织有钱没人、资源部门有人没钱”的拧麻花机制，达到市场前端的压力无依赖地向公司中后台部门传递-50-责任中心的交易机制：——人工费结算代表处 产品线A项目A主导项目经理AR产品收入人工收入收入利润参与产品经理SR•去挣收入：机关的办法是什么？帮代表处打这个大项目，不行去几个人，就把这些钱分回来了，这样代表处多要的工时在分配的时候也扣回来了。•指标互锁：产品线重点考核产品收入，产品线总裁去帮助项目做成了，不仅本产品线收入增加了，产品线总裁本人的人工成本也分摊到项目里去了为什么华为产品线积极去区域打单？平台大佬怎样才会积极地下一线？-51-责任中心的交易机制：产品成本结算，前后划断，实现责权利清晰一线 机关购买“炮弹”CIF（要货成本）供应公司确定性成本，公司统一海关前的到岸价，由定价中心计算，不允许加价。当地不确定性成本，代表处定价CIF利润，不归机关，扣除机关应允许的平均薪酬和奖金后，作为全球的共享利润，全体员工二次分配项目利润，是公司利润的源泉。其中一部分作为贡献利润，和一线的薪酬包挂钩形成内部市场后方（产品线）以这个价格，向前方（区域）供货，前后方都成为利润中心。前方的利润=售价-CIF成本，它就会维护价格，至少不会降价。后方的利润=CIF成本-实际成本，因为随着规模和熟练性等提高，实际成本会下降，后方就有了利润，成本降得越多，利润越多。老板就可以很清楚地界定各方责任，不用再头痛。-52-责任中心VS阿米巴：责任中心更适合中国企业，更落地•利润中心无需•阿米巴需要是否要从结构上划小？01 02 03 04•利润中心无需•阿米巴需要是否采取内部加价式结算？•利润中心无需•阿米巴需要是否另搞一套经营会计等管理体系？•利润中心无需•阿米巴需要是否需要强力改造文化？-53-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——销服流程再造责任定好位以后，但销售项目运作效率仍然不高，项目推进仍然磕磕绊绊，怎么办？华为发现，原来是销售流程支离破碎，都是靠土经验在支撑，没有统一端到端拉通，于是决定流程再造。2007年10月，华为聘请埃森哲开始了LTC流程1.0建设，其核心是建立以CC3（铁三角）

为核心的面向客户的运作体系，让财务更健康（利润、收入、现金流）、客户更满意、工作更高效，简化各种评审界面，强化综合授权，支撑决策前移。LTC不仅仅是流程，更是一个运营系统，一个业务操作系统。-54-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——新一轮流程建设，形成流程地图LTC流程解决了销售项目的运作问题，华为在此之后又接连上了MTL、ITR流程，形成了面向客户的端到端运作流程体系，大大提升了各类运作项目的效率，为项目化运作打下了坚实的基础。至此，华为的流程体系基本成熟。左图展示的是2B类流程，后来随着消费者BG的壮大，逐渐增加了渠道管理等几个一级流程。-55-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——项目管理升级《华为基本法》指出：“项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。”项目管理1.0：项目管理专业化。•华为从2008开始，成立PMO组织并发布项目管理流程，发展任职、建设专业交付能力，项目交付为王。项目管理2.0：向以项目为中心转变的体系化。•从2013开始，建立起公司层面的项目管理文化、制度（授权、资源买卖、预算机制、项目型组织、任职标准等），正式确立以项目为中心的建设思路。项目管理3.0：“主动改进”的项目管理数字化。•从2016起，进行ISDP推广，实现项目管理数字化转型，业务可视、管理高效，使能项目经理成为CEO，项目管理模式创新。项目管理4.0：赋能行业的项目管理服务化。•从2020开始，以项目管理驱动产业发展，建立6力6维+HEROS模型（如图1），使能项目经理成为商业精英，为产业赋能的价值交付。-56-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——“以项目为中心”的业务运作模式•一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、项目群和项目组合管理，实现商业价值。模式-57-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——产品线进一步升级公司由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型，这就要求产品线进行组合，形成综合的解决方案。体现在组织结构上，原来的产品线不断扩大，发展出多个子产品线，它们组合成面向特定客户群体的解决方案，产品线于是升级为业务单元。-58-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——2010的组织架构2010年，华为进一步将按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其他业务：-59-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——事业部的反击2011年，华为很多人提出要搞事业部制，因为不适应矩阵管理，觉得太复杂，但任正非从心底是反对事业部的，奈何内部人不停地抱怨，加上埃森哲等咨询公司的建议，任正非动摇了，华为开始采用事业部结构：-60-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——结果问题百出华为将原来大一统的研发打散（不包含预研性质的2012实验室），归入各BG，各BG从此功能齐全，形成闭环，就像阿里分成1+6+N一样，成为真正的事业部，结果问题百出：第一，是核心业务的边界越来越模糊。•所有的业务BG和SBG部门都有很强的扩张欲望，都向公司打申请报告，讲故事，要投资，要资源，这就使得公司的资源被大大地分散了，还造成了企业BG的严重亏损。为此，华为不得不成立了财务投资管理平台。第二，是各BG之间的开发资源不能共享，•产品的重复开发现象越演越烈。第三，是市场的主维度在组织和管理上被削弱，•几大业务BG都试图直接进入市场。这造成了区域之间的摩擦加剧，为了协调，不得不又成立片区联席会议。任正非一看不对劲，2014年又赶紧调回了矩阵组织，才回归正常。-61-阶段4：强矩阵型组织阶段（06-13）——为什么事业部会失败？华为组织已经进化到了比较高级的二维矩阵阶段，再退回一维的事业部，这是开倒车，效能自然大幅下降，因此需要纠正。华为首席管理顾问黄卫伟说得非常明白：华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以，设置事业部、按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢？另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。-62-阶段5：平台型组织（14至今）——2014年的两大关键调整至此，华为确定了基于“客户-产品-区域”的三维矩阵式组织，三个横向维度矩阵贯穿各个职能条线，同时它们之间也彼此贯穿交织。三维使得组织立体起来，成为一种新的形态：平台型组织。2014年，华为组织有两大关键调整：一是在市场体系中重新确立了区域作为主维度•原来的企业业务和终端业务都把自己的销售组织伸到了区域，导致了区域市场的内部冲突增大，因为每一个销售组织都有各自的人员配置、激励方案、考核方案和办公条件，马上差别就出来了，这个越是在市场一线，矛盾就越大，所以2014年的组织结构调整重新确立了区域作为主维度的市场体系的部门设置原则。同时优化了区域组织，加大、加快向一线组织授权。二是除了终端BG以外，BG下的研发组织重新归到了产品与解决方案体系•大研发平台重新出现，产品线的研发功能统一归拢大平台，但是产品规划、产品定义仍然接受BG的领导。BG剩下的主要是面向客户群的整合marketing功能。这个整合marketing可以理解为客户群经营，包括前端的市场/客户洞察，以客户为中心进行产品和解决方案的规划/定义，中端的客户分类分级管理（例如大T系统部、行业客户）、产品与解决方案上市、行销的管理和支撑，后端的产品生命周期管理）。BG是经营组织，可以理解为产品与解决方案的甲方，产品的最终决策由它们拍板，而产品与解决方案更多是按照它们的要求把产品和解决方案做出来，CBG更是直接管理产品线。-63-阶段5：平台型组织（14至今）——确立平台型组织产品线 产品线 开发部 产品线代表处 系统部铁三角 铁三角PDT PDT产品线 产品线代表处办事处PDT车BU前台 体系中台后台平台型组织是个时髦的概念，但它并没有公认的定义和标准，一般认为，平台组织应该存在大量敏捷的小前台，就像向四面八方伸出一条条触手，灵敏地捕捉市场机会，提供解决方案，满足客户需求；平台组织还需要拥有强大的中台，对前台进行管控、赋能和提供资源，支撑前台敏捷行动；至于职能部门，则成为后台，对整个组织进行管控和支撑。-64-阶段5：平台型组织（14至今）——平台组织1.0（15-19）华为2015年确定了三位矩阵平台型组织结构以后，此后几年的组织总体框架保持稳定，基本没有大的变化，主要是一些局部微调：•2016年，职能平台中的“工程稽查”部门被撤销，主要并入“道德遵从”部门；•2017年，云业务部门CloudBU升为一级部门；•2018年，正式撤销片区联席会议，并成立总干部部。-65-阶段5：平台型组织（14至今）——平台组织1.0（15-19）项目管理持续升级：•对于各类项目，华为一直推进组织级项目管理OPM，从2016起，进入项目管理3.0阶段，“主动改进”的项目管理数字化，进行ISDP（集成交付作业平台）推广，实现项目管理数字化转型，业务可视、管理高效，使能项目经理成为CEO。相比之下，很多公司的项目管理远远达不到华为这样的水平，前台项目运作起来问题百出。责任中心持续精益化：•伴随项目管理的升级，华为的责任中心进一步划小到项目层面，项目建立四算，项目经理拥有预算，从此才真正成为项目经理。他手握预算大权，但是手下却无资源，需要向后方平台购买资源。后方平台拥有资源，但是却无预算，需要把资源卖给项目才能换钱。这样，后方和前线就真正建立了内部客户关系，后方会真正开始支援前线，项目再也不像以往那样求爷爷告奶奶争取后方支援了。很多公司一方面嘴上说着要让项目拥有决策权，一方面却不愿意或者做不到下放预算权，项目经理手中没有权力，却还要承担项目的总体责任，天天呼唤炮火却啥都呼唤不来，叫苦连天。资源市场化：•在平台型组织中，资源需要动态调配，任正非强调：机关资源化，资源市场化，明确了资源按照市场逻辑进行配置。例如财务资源，项目使用了公司资本、占用了库存等，都要按照一定利率计入成本；再例如人力资源，华为2014年成立了三大战略预备队：解决方案重装旅、重大项目部、项目管理资源池，这三大战略预备队，对应销售、解决方案和项目交付，正好构成支撑“班长的战争”的铁三角专业队伍，其中重装旅是解决方案的战略预备队。把专家们像货物一样进行定价、上架，供前线项目挑选使用。这一点，是很多所谓的平台型组织做不到的。薪酬包机制：•2014年起华为开始采用薪酬包管理，核心内容是将薪酬与各级责任中心的经营指标挂钩，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。以往的薪酬管理都是中央集权，管理者没有权，这是不对的。管理者“管人管事管平台”，他工资都管不了，如何指挥得动下属？薪酬成本不压给他，他还会随意加人、招差的人、不愿开人等，造成团队逐渐平庸，因此必须把计划、预算和薪酬的权限都授予他们，这样才责权利匹配。事实证明，薪酬包能够极大地激发组织活力，阿里等纷纷跟进。而很多所谓的平台型组织，却无法做到这一点，因为薪酬包的前提是“算好账”，很多公司无法做到精细化核算，只好搞大锅饭。-66-阶段5：平台型组织（14至今）——平台2.0阶段（2019-现在）2019年，华为消费者BG实施

“军团作战”，自主改革，

在组织设计和薪酬分配的边界内，放开做实验。同时，2B、2C的区域组织正式分开运作。以前，2C的销售和2B的销售混在一起，实际上这二者有很大区别，现在终于分开。CBG变得更像一个独立事业部，研销齐全。-67-阶段5：平台型组织（14至今）——平台2.0阶段（2019-现在）2020年，更进一步，一是运营商BG和企业BG强化整合，成立ICT基础设施管理委员会，集中精力把管道联接业务做成世界战略高地，二是成立消费者管委会，同时也成立了车BU，并纳入消费者业务版图；总部职能中，marketing正式下放到各个BG。-68-阶段5：平台型组织（14至今）——平台2.0阶段（2019-现在）从2021年到现在，华为在这个平台的基础上实现了组织结构的新的演化华为延伸出了6大业务平台：除3大BG外，从产品解决方案中延伸出来云计算BU和车联网BU，消费者BG也更名为终端BG。同时，数字能源也比原来有了进一步的扩展。军团，作为探索新业务、加速5G应用落地的先遣队。军团麻雀虽小五脏俱全，在任正非的定位中，军团包括了研究、开发和制造，实行营销、销售和服务一体化。军团的人数并不多，最大的煤矿军团只有300多人，新成立的军团只有100多人。军团可以看作是项目型前台组织的升级，它的周期更长、规模更大、目标更加综合，任务更重，有人甚至将之定位为“任务型组织”，说是一种巨大的组织创新。但客观看，军团实质是一股股小分队，说是巨大的创新有些过，它可以算是一种新型前台，是大平台孵化新业务、加速技术落地应用的载体。-69-阶段5：平台型组织（14至今）——平台2.0阶段（2019-现在）2022年，华为的组织进一步迈向前沿：公司战略部被合并到新成立的战略研究院中，原因是需要进一步迈向科学前沿进行未来技术方向的洞察，达到20光年之外，常规的战略方法论已不再奏效。GTS也作为利润中心被单列出来，华为还成立了科学家委员会、咨询委员会，鼓励科学家胡说九道，开放探索。在治理层面，华为强化了监事会，监事会基本上与董事会并驾齐驱。-70-平台型组织，华为大不同•仅仅是将组织结构倒过来画，总部做后台，研发、供应链等部门做中台，销售做前台，就觉得自己已经是平台型组织了，更多的公司不在流程、项目管理等基础体系上下功夫，前台作战没有章法，也无法有效呼唤到后方炮火，中后台没有能力和资源，对前台只会管控不会赋能，即使连阿里都是如此；•还有一些企业，跟风学习阿里搞中台，把公共业务和数据等集中，以行政方式做平台，结果既不能赋能又十分僵化。一般公司搞平台 形成基础：1.华为的平台组织由三维矩阵发展而来，每个纵向职能都能实现纵向打穿，直插前台，提供支援；每个横向维度，都能全域拉通，端到端运作，有效指挥前台集成作战。而很多伪平台型组织，其实还是事业部或者职能型组织，没有经历过矩阵的淬炼，不能打穿和拉通，无法有效支撑前台运作。平台架构：1.华为并没有明确、集中的中台，因为这一概念本来就无法统一。对公司整体而言，如果划分前中后台的话，区域是前台，研发供应链等是中台，职能部门是后台。但具体到区域而言，代表处铁三角是前台，解决方案重装旅、项目管理资源池是中台，区域机关是后台。前中后台是个相对概念。阿里那种设置一个实体中台或者将中台功能集中起来的做法，证明是行不通的，中台不应该也做不到统一。2.华为的中台是分布式的，分专业的，对销售项目而言，产品线是中台，重装旅、资源池是中台，甚至区域采购、财经也是中台，只要能提供资源和能力。相反，前台是比较综合的，它们需要完成端到端的流程，集成作战，因此必须十分综合。但这种综合，是建立在中台赋能的基础上，各种资源和能力为它所用，使它看起来很综合很完整，但是并不为它所有，用完之后就解散。运作机制：1.华为平台型组织运作建立在以项目为中心的流程化运作上，整体十分高效。项目管理分级运作，从高到低分为项目组合、项目集和项目，并在各级组织建立PMO，总部建立PMCoE，组织级项目运作有条不紊。流程方面，除了2B领域流程外，还针对2C业务增加了相应流程，流程管理的成熟度持续提升，成为高效的业务操作系统。经营管理方面，计划预算等持续精益化，不断划小经营单元颗粒度，前台和中后台形成资源市场化买卖的关系，提高资源配置的效率。相比之下，很多伪平台没有这样高明的机制，前台运作十分吃力。-71-总结：华为组织进化三大特点：1、进化的原点：核心能力•BG/BU应用 •各区域•ICT：产品与解决方案•非ICT：产品线开发•2012实验室•海思预研•华为的组织建设都是围绕核心能力，所有的组织建设动作，必须指向核心能力。•华为首席管理科学家黄卫伟认为，华为的平台组织，是建立在核心能力的组织结构设计原则之上的。这在西方的组织理论中很少讨论，却是华为在实践中走出来的一条非常成功的组织模式之路。•核心能力相当于竞争力的根，处于组织的最底层。华为的核心能力是技术+客户，但最关键的还是技术，高科技行业必须技术领先，没有技术，再会以客户为中心都没用，只会被诟病为组装厂。华为在核心能力的基础上形成了核心产品，核心产品之上才是业务单元。华为核心能力的底座是2012研究平台和海思芯片的开发平台，然后是产品与解决方案及其核心产品的8大产品线，它们都是面向更代表下一代的、未来的主导产品的开发。在此基础上，华为的BG和BU采用的是其核心技术和核心产品，来构造它的解决方案。这样一个体系使得企业在核心能力和核心产品上具有同等规模的企业所不具有的优势。例如华为手机，总是要比其他手机，包括苹果，更有技术含量，更有竞争力。-72-总结：华为组织进化三大特点：2、进化的主线：升维零维组织（点）•创始人或团队一维组织（线）•纵向：直线/职能型•横向：事业部二维组织（面）•矩阵组织：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三维组织（体）•平台型组织•网络型组织-73-总结：华为组织进化三大特点：2、进化的主线：升维（续）升维的好处是显而易见的，维度越多，组织就越紧实，越敏捷。矩阵组织存在纵横两个维度，就比单纯一个维度更坚韧，更灵活；立体平台组织存在三个维度，就比矩阵更稳固，更敏捷。华为升维这条路比较独特，前面我们说过，它在从职能型组织升级的时候，选择了矩阵组织这个方向，而绝大多数公司，会选择事业部，从纵到横，从一个极端到另外一个极端，结果发现自家组织困在事业部这种形态，很难再进化到平台型组织，即使进化了，也往往是伪平台。为何？因为缺少矩阵二维组织的淬炼，对前台往往只能单线支撑，十分脆弱，而综合化的前台需要多线支撑才能很好地运作，道理很明显，低维是无法运行高维的。举个例子，阿里这样的公司打造平台也遭遇了失败，中台建设多年无果，不得不拆了中台退回1+6+N的事业部形态，原因就在于阿里没有经过矩阵组织的历练，流程等管理体系也缺失，无法玩转平台组织。-74-总结：华为组织进化三大特点：3、进化的方向：活力企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，任总很早就思考这个问题，他的答案就是组织活力。任总多管齐下，高度流程化下的项目运作+责任中心模式下的划小核算+分灶吃饭的薪酬包等机制就有力地激活了各级组织。例如划小核算，华为的划小不是物理上划小，将组织分拆了事，而是化学上划小，细化核算单元，各责任中心实现内部市场，对资源进行买卖，前方呼唤炮火，就要为炮火付费，后方提供炮火，也要收取费用，双方都为了自家效益，而精打细算，前线能用手榴弹的，绝不会呼唤导弹，后方会像客户一样拼命服务好前线，确保自家资源适销对路，市场压力就无依赖地传递到了后方，组织就充分激活了。华为在划小的同时，仍然具备大兵团作战的规模优势，因为组织并没有从物理结构上划小。华为绩效进化论03-76-华为绩效管理总体分为5个阶段：阶段1：人事考核•96-98年，“德勤能绩”粗线条阶段2：绩效考核•98-02年，KPI模式阶段3：绩效管理•03-08，PBC+BSC，个人+组织绩效阶段4：战略性绩效管理•纳入战略的绩效管理，流程/组织/薪酬/机制齐头并进阶段5：敏捷绩效管理•BSC简化、考核方式简化、三个泡泡、部分采用OKR-77-阶段1：人事考核（96-98）之前的华为一直没有考核。95年华为已经是营收10亿，人数1000+的公司了，任正非经常收到很多人的升职加薪申请。早期员工少的时候，他对每个人都很熟悉，也很清楚谁能加薪谁不能加薪，但是随着人数超过1000，他很多人都不认识了，因此面对这些升职加薪申请时，他皱起了眉头。他告诉HRD张建国，需要建立一套评价规则，于是张建国搞起了“德勤能绩”考核。这种方式比较粗线条，所有岗位都一样，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。华为当期更多的是运用企业文化来进行团队和员工管理，因此考核仅仅起到补充的作用。-78-阶段2：绩效考核（98-02）华为分别请了彭剑锋、美世公司做绩效管理咨询，开始采用KPI（关键绩效指标）的概念，针对岗位的具体职责来量化目标，将目标阶段化，形成对岗位评价的基础。总部机关尝试拟制各岗位的KPI指标和模板，驻外办事处照模板微调后使用。但是，KPI模式存在不少缺点：1、过于强调量化，选择的多是财务类指标，对于一些定性但是很重要的战略性指标有所遗漏，对于态度、能力等指标也不兼容。KPI对于工作确定性很强的部门很有效，但对于工作不确定性很大的部门，如预研和基础研究部门，这些部门很难把当年的工作结果确定化，因此很难在这些部门设计KPI指标。2、KPI强调扣分，导致多做多错；3、KPI强调选取关键指标，但是指标生成没有框架，指标选多选少没有定数，随意性比较强，方法论上不是很完善，导致管理者们在应用时是什么能量化就选什么，想到什么选什么，久而久之，就走偏了。华为KPI的开发比较粗糙，融合在岗位说明书中，往往是总部职能人员对照岗位职责，相应提炼几项KPI，没有严谨的方法论，没有评审，也没有和公司目标、其他岗位的对齐过程，KPI质量可想而知。02年华为遭遇冬天，公司出现首次亏损，HR却告诉任总还要发大笔奖金，任总认为这很不合理，于是要求对绩效考核进一步优化，华为由此开始了组织绩效和奖金包管理。-79-阶段3：绩效管理（03-08）——引入PBC华为引入IBM的PBC，将KPI的设计结构化。PBC最初的结构是WET：win,execution,team，2008年IBM为华为进行ILD咨询时，将之调整为如下结构：-80-阶段3：绩效管理（03-08）——对PBC的持续优化-81-阶段3：绩效管理（03-08）——发明组织绩效PBC并没有组织绩效的概念，它归根结底是个人绩效，但是只见树木不见森林是不合理的，大河有水小河满，先组织后个人才是正理。为此，华为发明了组织绩效，开始对高层和一级部门/产品线，进行组织绩效考核。同时，华为还发明了奖金包，将员工的奖金打包起来和组织效益挂钩，实现联动，从而堵上02年公司亏损还要大发奖金的漏洞。03年起，华为首先从国内营销部、无线产品线等10个部门开始进行组织绩效考核，制订了考核表目标值出现“持平/达标/挑战”三项，就有力地避免了之前只扣分的弊端，并且使目标值可以定得更加准确。但是组织绩效KPI的设计仍然缺少结构化，华为仍然在寻找新的方法。-82-阶段3：绩效管理（03-08）——引入BSC2000年开始，BSC平衡计分卡开始在中国流行，它将战略可视化，形成战略地图，并转化为财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标，特别适用于组织绩效设计。于是，华为开始采用平衡计分卡，对组织绩效进行管理，在个人绩效层面仍然采用PBC。-83-阶段3：绩效管理（03-08）——评述华为此时的绩效管理架构基本定型，出现了组织与个人绩效，并且实现了从最初的目标设置到过程的执行监控、结果的运用的完整绩效管理循环，只是在绩效指标设计，特别是组织绩效指标设计上，还不完善，和战略的关联并不明显，和计划、预算也没有打通，仍然没有上升到战略性绩效管理层次。战略计划预算-84-阶段4：战略性绩效管理BSC本身能描述战略，将战略转化成一张简单的战略地图，但这还远远不够，不够详细深入，也不够准确前瞻，随着华为逐渐从追随者变成引领者，以前是摸着爱立信诺基亚等石头过河，现在进入无人区，需要自己主动抬头看路，因此战略重要性愈发凸显。2009年以3000万美元从IBM引入BLM模型(业务领先模型,BusinessLeadershipModel)，开始系统规范的战略规划，2012年更是引进DSTE流程，对战略管理全程进行系统的管理。-85-阶段4：战略性绩效管理——绩效目标与战略紧密关联-86-阶段4：战略性绩效管理——组织绩效管理纳入大运营管理框架组织绩效和前端的计划、预算进一步紧密结合，形成面向机会的管理闭环，使得整个组织更加面向机会，面向增量，外部压力无依赖地传递到内部，整个组织充分激活。而时下很多公司都在搞增量绩效模式，言必称增量，可是它们的绩效管理和计划、预算脱节，孤岛化运作，很多前台部门连增量在哪里都不知道，后台连硝烟味都闻不到，又何谈增量呢？-87-阶段4：战略性绩效管理——精益化1：流程绩效绩效不仅沿着组织维度向下层层分解，还沿着流程维度分解，形成流程绩效，这是很多公司未曾想过的做法。一般公司：•例如基站安装，正常的逻辑是：解决方案经理签了合同后，交付经理基于这个合同采购，然后重新分包，再逐一进行检测，最后建完了客户验收，验收以后回款。如果设计绩效，就是分段制订KPI。但是华为不这么想，华为制订了一个非常奇葩的考核指标，叫做四大弹性费用占销售收入的比例。四大弹性费用分别是库存管理费用、应收管理费用、物流仓储费用、销售管理费用，这四大弹性费用占整个销售收入的比例，在2012年是12%，到了2016年，通过4年的优化，这个数字变成了6.8%，挤出了5.2%的利润。华为•原来的方式就是解决方案经理签了合同后，他就不管了，但现在是解决方案经理必须针对所有基站精准的经纬度，然后把精准的经纬度的BOM清单以及整个安装的流程讲得清清楚楚。供应链采购的时候，会针对所有的经纬度去测算应该采购什么，同时也会针对这6个月的周期去逐步进行打包采购，可以精准的从公司总部直接投递到精准的点，去掉了中间的环节，从而节约大量的物流仓储成本。这些人原来是独立的，各自成端一段KPI，现在华为将这4个人构建成一个虚拟组织，用这个指标要考核他们整体，费用节约和4个人的奖金包挂钩。这样一来，就极大地调动了他们的积极性，整个流程也更加高效了。可以从中学到什么呢？首先是沿着流程去分解绩效，特别是端到端流程要设计总体绩效，往下分解到二级流程，也可以设计针对此段的绩效，你想提升流程的绩效，就要设计整段的KPI。其次，如果是分散的流程，可以采取打包的方式组合起来，并设置奖金包等激励方式，可能会收到意想不到的效果。-88-阶段4：战略性绩效管理——精益化2：组织协同互锁首先要把一元化的计划变成多元化的计划，这是向美国军队学习的。美国指挥部虽然有作战权力，但是没有兵种资源，而兵种资源中心又没有作战权。BG区域 代表处激进“我的产品肯定好卖！”保守“目标还是定低点”后方BG和产品线是资源中心，可以看到更多的机会，销售计划应该趋于激进，它们积极推广自己的产品，不用关心项目利润。而区域以利润为中心，销售计划应该偏保守，它们是怕扎进去以后血本无归的。在激进与保守之间找到了一个平衡点，回过头来再看，这样就会促进我们产品体系质量的进一步改进。大家需要慢慢去理解这个细节。兵种战区 海豹突击队养兵用兵群众斗群众，领导更轻松。——任正非-89-阶段4：战略性绩效管理——化解博弈，消除老板被架空风险博弈会场我们面临的挑战太大，我们需要新的成本压缩计划，这需要1,000万美元的追加投资。”“即使乐观地说——非常非常乐观地说——我们的收入最多也只能增长6%。”宏观经济的走势依然强劲，GDP预计将持续增长，你们隐瞒了自己的能力，我过去也曾做过。”他会坚持说，“现在可不应该这么干了。”会后总部那帮家伙想把我们的增长目标定到12%，而我们只答应了他们9%！”他们高兴地大喊，“感谢上帝，这回可躲过了枪子儿！那帮浑蛋只报个6%就想了事。你看到他们把收入藏到哪里了吗？我们最终还是让他们报了9%，但只要有了这9%，加上其他部门的增长，我们也算差不多了。事业部 总部•最小化自己的风险，最大化自己的红包•有关哪些重要事情需要去做、如何去做的问题很少提及，甚至根本没有进行认真讨论。没有人围绕目标去找业务路径和资源路径，全部精力都聚焦在讨价还价上了。问题•目标与激励挂钩过强，也容易导致问题•双方信息不对等，低质量博弈分析韦尔奇描述的博弈场景-90-阶段4：战略性绩效管理——精益化3：责任中心更加精细化运营•我们要逐步构建起资源买卖的交易模式，前线调动资源，后方根据项目预算提供资源并进行结算。•制订CIF内部要货价格，机关以此向一线输送炮弹。•机关成立重大项目资源池、重装旅、战略预备队等，为一线提供