建立全流程的产品管理体系课程

卓有成效的产品管理者—建立全流程的产品管理体系讲师：江新安目录产品管理的概念和管理框架产品经理如何管理整个产品团队产品经理的定位、职责与素质模型业界常见的产品管理方面的问题按照错误的需求开发产品试图完成太多功能不断修改职能部门拒绝放弃对工程组织的控制产品经理推动全流程的工作时缺乏组织支撑缺乏体系，好的产品依赖好的产品经理成功的产品管理体系给公司带来的收益成功产品给公司带来的现金收益好的管理者都是制度的缔造者不只是某一/二件具体事情的成功成功是必然/而不是偶然,不依赖于个人将组织建设成为一种扩张式的组织产品经理的梯队建设对事负责的团队文化强烈的客户需求导向成功经验的复制产品管理的概念一般性定义〔?产品经理的第二本书?〔美〕琳达.哥乔斯〕 产品管理是将企业的某一局部〔可能是产品、产品线、效劳、品牌、细分等〕视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品经理要担负该“企业〞的一般性责任，但是对于能帮他“完成目标〞的相关单位〔如：企业内同仁、供给商〕却没有直接的管理职责。产品管理可能包括——但并不完全等同于——工程管理、新产品开发或销售支援。产品管理的本质思想是：授权、承包责任制！产品管理的目标通过集成的横向矩阵管理，制定满足顾客、市场需要的经营策略，并贯彻到产品开发的始终维护并且提升产品的市场形象积极维护产品的健康运营，达成经营方案目标保障公司整体战略目标的有效贯彻和实施(承上启下)产品管理的历史由来宝洁公司的品牌经理：产品经理让公司所有的产品线、产品得到最优的资源支持华为公司的产品经理：产品经理让公司资源得到有效的利用，让企业流程管理根底上又具备充分的灵活性产品划分的原那么独立的市场和客户需求稳定的市场规模：时间、容量稳定的技术规格、核心技术、技术平台产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品、工程的关系研发类工程：技术开发工程、预研工程、产品工程产品工程与产品之间的关系是多对多的关系产品战略产品线组合决策市场管理与需求管理产品线业务方案和产品定义产品开发产品上市和生命周期管理产品管理的根本框架支撑平台：HR管理/工程管理等支撑平台：知识库/市场调研平台/IT工具等产品管理的核心活动根据公司战略制定产品战略根据产品战略制定产品平台战略、产品线业务方案、产品路标规划、产品定位和定义市场管理和研究客户需求分析和管理产品线组合决策和管道管理产品开发管理产品上市管理产品生命周期管理产品战略框架〔FROMPACE〕

新产品开发

产品线业务方案

产品平台战略战略愿景产品平台是共同技术要素的集合产品线业务方案是一个分时间段的有条件的方案产品线战略的具体实施产品战略愿景：明确方向和竞争定位产品战略愿景产品战略愿景WhereHowWhy愿景举例：通过持续的技术创新，依靠XX人的智慧和努力，不断探索最正确的塑料功能化解决方案，满足客户对新型塑料的需求，使XX成长为世界级塑料供给商。Where---成长为世界级塑料供给商How----通过持续的技术创新，依靠XX人的智慧和努力，不断探索最正确的塑料功能化解决方案Why----满足客户对新型塑料的需求产品平台战略的定义一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是根本的决定性技术〔核心技术〕的集合。——?PACE?不同产品类型的产品平台〔举例〕个人计算机：CPU+OS+内存等。手机：基带芯片＋射频芯片等，如TI平台、INFINION平台等软件：中间件技术，比方BREW产品平台战略的意义产品平台为产品战略奠定了根底。产品平台决定了本钱结构、能力及后续产品的差异。通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略问题上。产品平台战略为产品线、长期经营规划和技术战略的几个根本目标效劳，它清楚地表达了市场需求和有目的的差异化矢量。产品平台战略应是产品战略的主要重点。产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。与产品战略愿景一样，产品平台战略需要与企业的长期战略规划过程融为一体，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点。产品平台与产品、技术最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m213专用技术*公共技术专用技术*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。产品管理流程框架概述支撑流程：需求管理；工程管理；产品规划；产品定义；决策和评审等市场信息客户反响竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略〔技术〕集成组合管理团队(IPMT)IPDConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和方案优化业务方案管理业务方案、评估绩效

工程任务书？是否产品线业务方案产品线工程组合产品线路标注：含技术/平台/产品产品管理流程概述：流程间的关系市场管理流程战略层面关注投资作正确的事情投资决策跨业务领域产品开发流程战术层面关注业务把事情作正确业务决策跨部门支撑流程功能层面关注实现把事情作正确执行一般部门内产品管理流程概述：产品开发流程及支撑流程产品管理流程概述：IPD与支撑流程的互动为了提高IPD流程的效率，在执行IPD流程的某些活动时需要启动功能级、使能流程比方：当IPD流程中受控的需求发生变更时，那么需要通过变更控制流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作支撑IPD流程的各类使能流程在使用过程中将不断优化产品管理流程概述：别离主流程和支撑流程的好处产品级主流程需要根本稳定；支撑流程那么需要经常优化支撑流程不断优化，经验不断积累企业的能力表达在子流程、功能级的流程上容易通过IT工具实现功能级流程不断提升效率关键内容回忆产品管理的概念产品管理的框架体系产品管理的战略框架产品管理的组织框架产品管理的流程框架目录产品管理的概念和管理框架产品经理如何管理整个产品团队产品经理的定位、职责与素质模型测试结构技术知识产权硬件系统工程标准软件产品经理财务方案投入产出分析

本钱核算定价客户调研竞争对手分析渠道管理行销筹划供给商优选供给商管理器件优选采购订单跟踪试产工艺工程生产测试渠道支持渠道效劳培训开发财务市场采购制造技术支持外围团队操作反响核心小组筹划方案监控组织协调评价产品团队的良好运作有赖于明确成员的角色与职责从工作关系上看产品经理从工作关系图可以这样理解产品经理的职位：“包工头〞承接工程——从IPMT接到任务合理预算后，雇人——与资源部门协调人力组建工程队——组建PDT规划工程——方案体系监工——管理、运作、协调工程结束、解散——释放资源，进入生命周期产品经理如何沟通和上级的沟通：争取资源、促进决策、跨部门沟通和功能部门的沟通：争取资源、反响成员表现和职能部门的沟通：争取政策、支持和培训等和下级的沟通沟通无极限！产品经理如何有效鼓励产品开发人员描绘产品愿景，赋予团队神圣使能做到这一点，产品经理就有了一半的成功！善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望产品的成功是人的成功，产品的胜利是人的胜利！规划成员的开展方向，激发成员的进取心团结一批想作事、有创造力的员工！产品经理如何有效鼓励产品开发人员利用重大事件〔展览、测试、开局、攻关……〕，明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技。将产品的成败与个人的前途相结合善于在工作中给予成员成就感树立危机意识高科技行业是人才与人才的竞争，狭路相适勇者胜！新任团队领导应该如何开展工作？树立威信一个团队领导的威信，不是任命产生的，威信是靠以身作那么地工作去建立果断行事，正确决策容纳异见利用现有的组织不管原来组织气氛如何，要把事情做好，必须利用现有人员深入广泛沟通，放下架子，深入一线适当的时机提出自己的策略和主张到一个新环境后，应针对具体工程和目标，提出自己正确的策略和主张作事情先易后难，通过小的成功建立自己和团队的信心团队领导如何管理团队中的特殊人物〔一〕能力较弱的人有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上进心还是很强，这种人就应该多给他一些培训的时机，让老员工带一带，促进他进步有的人能力弱的原因是因为工作岗位不对口，不感兴趣，不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强沟通，安排适宜的岗位这有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，那就只好换人，找人来代替他，以免耽误工作团队领导如何管理团队中的特殊人物〔二〕能力突出的人技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和时机，让他最大程度地发挥自己的能力善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多开展，铸造管理职业生涯，让他看到未来过去有奉献，但是冲劲缺乏换岗位找时机置于陌生境界，促使其重新创业产品管理考核指标体系〔举例〕能力中心主管PDT成员产品经理产品线总监PDT成员产品经理其他人员…………总工绩效评价季度考核季度考核季度考核季度考核IPMT主任述职评价述职评价绩效评价绩效评价绩效评价产品经理与产品团队成员的绩效管理产品经理的绩效指标按照平衡计分卡的方式进行指标的分解确定考核的指标和过程管理的指标产品团队成员的绩效管理按照PBC的方式进行考核结果与过程并重每个季度实现PDCA的循环产品经理的KPI考核——平衡记分卡战略与目标成长与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？财务方面我们如何面对股东？客户方面顾客是怎样看我们的？新产品销售比重研发费用预算执行符合度设计本钱目标完成率主要工程开发团队合同项盈利时间内部〔业务〕决策评审点管理效率工程阶段周期及阶段进度偏差工程周期、工程进度偏差及进度偏差率市场响应速度产品器件效率创新和学习组织进展指标工程管理成熟度评估工程开发团队成员/扩展组成员参加培训的人数客户客户满意度客户反响产品缺陷客户效劳支持费用比重产品保修费用比重遗留缺陷密度抓住市场时机产品发布质量财务市场份额税前利润率销售收入增长率毛利率研发投资效益〔费用/收入〕废弃工程比重产品经理考核的主要指标

职位考核要素考核方法产品经理1.市场销售指标2.开发进度指标考：计划完成率3.开发质量指标考：产品故障率4.毛利率指标考：料本占含税销售收入的比例5.成本指标考：成本降低额工程考核的平衡计分卡KPI指标的定义〔一〕1.目标—定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标到达改进的事情2.定义—根据以下几点来定义需要该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？3.期望—概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标KPI指标的定义〔二〕4.职责—列出负责以下工作的人员名单：5.例子—举一个如何使用/应用该衡量指标的例子收集数据分析数据制定措施建议准备及进行汇报6.格式—描述收集数据的格式—数据及调查结果的汇报根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI第二类业务–重点开发第一类业务–持续发展第四类业务–不作投资第三类业务–利润提供高低低高行业吸引力企业竞争力不同业务的经营重点各不相同...…对关键财务和运营指标的选取也各有侧重关键财务指标运营（流程和顾客）指标(举例)第一类业务–持续发展营业收入税前利润第二类业务–重点开发营业收入第三类业务–利润供应税前利润第四类业务–不作投资净现金资金周转率盈利项目比例客户获取量业务地区覆盖资金周转率成本费用率业务出售价格内部三角债清理产品团队成员的考核PBC〔PersonalBusinessCommitment〕建立在职位根底上的个人绩效承诺赢的承诺W〔Winning〕执行承诺E〔Executive〕团队承诺T〔Teamwork〕承诺目标承诺目标结果目标承诺做好A单板的优化工作完成A单板的优化工作，单板综合直通率达到95％执行措施承诺完成A单板2.0的原理图修改5月15日前完成A单板2.0的原理图修改，并同步更新详细设计文档团队合作承诺注意与相关部门的沟通，提高周遍部门满意度加强与BOM中心和TQC的交流，保证请单和器件造型的正确性PDT团队绩效管理的PDCA循环制定绩效方案持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导个人绩效承诺〔PBC〕例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及工程文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与缺乏，制定改进方案新的绩效方案ActionCheckDoPlan关键内容回忆产品管理的组织结构如何鼓励产品团队产品经理如何管理产品团队中的特殊人物掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标课程目录产品管理的概念和管理框架产品经理如何管理整个产品团队产品经理的定位、职责与素质模型产品对产品经理意味着什么？像自己的子女意味着生命的一段历程是集体托付的使命是一种时机和挑战是作为带头人参与的一场竞技产品对于产品组成员意味着什么？辛勤劳作后将要分享的果实赖以生存的土地要么共同创造荣誉，要么共同承受失败所有成员成长的载体产品经理要具备强烈的市场意识市场意识是：对市场动态的敏感度及客户关注点的高度把握产品经理的市场意识有别于市场人员主要关注销售的意识，是在“marketing〔行销〕〞的高度辅之以相关工作支撑的主动意识，而且是建立在产品全流程的概念上的。产品经理角色与定位对产品的市场成功负责保证产品符合市场需求，使产品在质量、本钱、进度、功能、效劳以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、本钱、网络、运营支撑、定价、知识产权等实施产品的结构化开发，保证研发产品符合市场需求，使产品在质量本钱进度功能效劳等方面具有相当的市场竞争能力对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享产品经理的几种类型和职责市场管理类：通过市场管理工作确定产品开展目标及战略；根据市场管理分析结果，制定产品规划、产品开发任务书等；确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案；参与新产品的市场前期推广及销售工作，对销售人员进行培训产品经理的几种类型和职责〔续〕研发管理类：〔一般承担PDT经理的角色和职责〕根据工程任务书和研发合同书，领导PDT团队，直接对产品的市场成功负责；根据市场需求和内外业务环境的变化，按照产品开发流程，管理产品业务方案书和工程方案，确保产品满足市场需求；按照产品开发流程，组织实施整个产品的结构化开发，组织业务决策评审汇报、主持TR1～TR6技术评审产品经理的几种类型和职责〔续〕专职的产品管理部：职责相当于上面2者的结合市场研究产品规划和定位产品开发产品促销、定价和上市生命周期管理素质的概念素质〔competence〕，又称能力、资质，指对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。素质是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价值观、特质、自我形象和动机的组合。〔HAY的定义〕素质的“冰山模型〞知识技能自我意识动机个性知识：在一个特定领域所获取的信息技能：将事情做好所表现出来的行为自我意识：价值观、假设/心智模式、认知、态度、自我形象动机：驱动行为的深层次需要个性：一个人的认知、情感、意志和行为上表现出来的心理特征，包括气质、智商〔IQ〕、情商〔EQ〕和逆境商数〔AQ〕等。产品经理的主观能动性怎样的思想准备和精神愿望，决定了他愿意付出多大的努力，决定了他满足于怎样的结果，决定了他可能取得多大的成绩修己安人、从自我出发的儒家思想，三纲八目:格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下－－?大学?产品经理的性格特征老实、正直、热情善于沟通多面手自信、有进取心沉着、冷静、果断敏感、反响敏捷精力充分、坚忍不拔善解人意产品经理首先要杜绝的是：个人英雄主义！18