现代企业管理-第03章课件

第三章

企业组织管理第一节

组织及组织设计基础一、组织的含义与分类1.组织的基本概念由于生理、心理、物质和社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组织。社会系统理论的创始人、美国著名管理学家巴纳德认为，组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”，所有正式组织不论其级别和规模差别多大，均包含共同的目标、协作的愿望和信息沟通3个基本要素，组织的产生和发展只有通过这3个基本要素的结合才能实现。1) 共同的目标(1) 组织目标不仅要得到各组织成员的理解，而且必须为各个成员所接受。(2) 各个成员在理解目标时，不同的理解会发生矛盾。管理者应当努力克服这一矛盾，让组织成员感到确实存在一个共同的目标。(3) 每个组织成员都具有组织人格和个人人格两个方面，管理者应努力克服组织目标和个人目标的背离，正确处理好个人利益与集体利益和国家利益的关系。(4) 组织为了适应环境的变化，求得生存和发展，目标经常需要调整。2) 协作的愿望协作的愿望是指个人为组织目标贡献力量的愿望。3) 信息沟通通过信息沟通，使成员了解组织目标，产生协作愿望，采取合理行动。简单地说，组织是指由两个或两个以上的人组成的具有明确目标、精心设计的结构和有意识的协调活动，并与外部环境保持密切联系的系统。2.组织的分类1) 按组织的形成方式分类，可分为正式组织和非正式组织正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。正式组织具有以下的特征：

(1) 保持相对的稳定性，存在稳定的秩序，人员流动性小，权责结构清晰。

(2) 专业化分工，分成若干岗位及与之相应的职责。

(3) 对不同层次的协调。(4) 拥有法定的领导权威。(5) 建立了相对稳定的规章制度体系，把很多的岗位分工、行为规范、奖惩措施、运营机制、产品范围、行动范围，都以明确的条文确定下来并公布给每个成员，要求他们去遵守。

(6) 职位的可取代性。非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。非正式组织的特征主要表现为：没有共同的组织目标；没有明确的组织制度和规定；成员和形式不稳定，经常发生变动。非正式组织的积极作用在于：①补充正式组织不足的功能，满足员工正当的需要，例如，友谊、互助、娱乐等；②提供辅助的沟通渠道；③提供管理的实践机会。非正式组织的集体活动可能培养出优秀的群众领袖。非正式组织有时对正式组织的运行起消极作用：①削弱正式权力；②转移组织目标，例如，用情感代替政策，提拔自己“圈子”里的并非最称职的人担任重要职务等。2) 按收益人群体为基础分类社会学家彼得·布劳(P.M.Blau)和理查德·斯科特(RichardScott)将社会组织按照收益人群体分为4类：互利组织、企业组织、服务组织和公益组织。(1) 互利组织指谋求成员本身利益的组织，如政党、工会、宗教团体、俱乐部等。(2) 企业组织指谋求组织所有权者之利益的组织，如银行、保险公司和工商企业团体等。(3) 公益组织，指谋求社会全民利益的组织，如政府各级单位、警察局、消防队和研究机构等。(4) 服务组织指谋求组织直接服务对象利益的组织，如医院、学校和社会工作团体等。二、组织设计的过程组织设计是指在一定的环境下，为了有效地实现组织目标而对某一个组织实体的结构与运行规则所进行的规划与安排的过程。1.确定组织设计的基本方针和原则2.进行职能分析和职能设计3.设计组织结构的框架4.联系方式的设计5.管理规范的设计6.人员配备和培训体系的设计7.各类运行制度的设计8.反馈和修正4) 两种基本的组织结构形态管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态——扁平型结构和直式结构。扁平型结构是指在组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于组织层次少，信息传递速度快，可以使高层管理者尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的措施；由于信息传递经过的层次少，在传递过程中失真的可能性也较小，信息保真度比较高；较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多，从而有利于下属主动性和创造性的发挥。扁平型结构的局限性是不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，从而可能影响信息的及时利用等。直式结构也称为锥型结构，是指管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。其优点和局限性与扁平型结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每个下属进行详尽的指导；但过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥；最后，过多的管理层次往往容易使计划和控制工作复杂化。第二节

企业组织结构设计一、企业组织结构设计的基本原则1.任务目标原则2.统一指挥原则3.有效管理幅度原则4.分工协作原则5.集权和分权相结合的原则6.责、权、利相对应的原则7.精干高效的原则8.执行和监督分设的原则9.稳定性与适应性相结合的原则二、企业组织结构的主要形式1.直线制所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。缺点是，缺乏横向的协调关系，要求管理者掌握多种知识技能，在企业规模大、产品品种多、业务繁杂、技术要求高的情况下，管理者会顾此失彼，难以应付。2.职能制职能制组织结构形式是按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令；每一级组织既服从上级直线部门的指挥，也听从上级职能部门的指挥。即它既有直线部门，又有职能部门，且职能部门拥有直线指挥权。这种组织结构形式最突出的优点是：能充分发挥职能机构专业管理的作用。但它有一个重大的缺点，就是违背了统一指挥的原则，在组织内部容易形成多头领导，不利于明确划分各级行政直线部门和职能部门的权责。3.直线职能制直线职能制也称直线参谋制，是直线制和职能制的结合。它把管理机构和管理人员分成了两个类型：一类是直线指挥系统及其人员，这类人员可以对下属直接下命令，并负全部责任；另一类是参谋机构和参谋人员，他们只是直线领导的参谋和助手，但不能直接发号施令，如图3-3所示。直线职能制的优点：它保持了直线制的优点，有明显的直线指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，又增加了专业职能的作用。直线职能制存在的问题是：职能部门是否应该具备一定的权力。若没有权力，则职能部门的建议必须通过厂长下达命令来执行，使效率不能提高。这样整个组织显得机构呆板，缺乏弹性，不能适应外部环境和内部条件变化的需要。4.直线职能参谋制直线职能参谋制是直线职能制的发展和补充，是在直线职能制的基础上，给职能部门更多的权力，来适应生产规模扩大，生产技术复杂的状况。直线职能参谋制组织结构既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。它的缺点是属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。5.事业部制事业部制组织结构，又称“M型组织”，所谓事业部结构，就是在一个企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。事业部制提高了大企业管理的灵活性和适应性；最高领导人摆脱了行政工作，能提高决策效率，因为时间和精力被放到了更重要的事情上；各事业部之间可以开展竞争，促进企业发展；分权的结果，促进了经营管理人才的培养；适于发展专业化生产，提高效率。它也存在一些缺点：机构复杂，人员浪费；各事业部分散经营，独立性强，不易协调配合；各事业部容易忽视总公司的集体利益；下属经理权力过大，严重的错误不能及时被阻止。事业部制适合于实行多样化经营的大型企业。6.模拟分权制模拟分权制实际上是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，但不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。模拟分权制适用于生产过程很难截然分开的、连续性强的大型企业。7.矩阵制矩阵制又称规划—目标制。它是在原来垂直领导的各个职能部门抽调有关人员，成立一个临时项目小组，变成一个横向系统，如图3-7所示。项目小组成员既受原职能部门又受本小组的领导。矩阵制的优点是：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；各部门人员不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。它的缺点是：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题容易发生推诿扯皮现象，造成组织混乱。矩阵制适合于产品种类多、变化大，以研究、开发、创新为主的企业。8.多维制多维制又称立体组织，是矩阵制的进一步发展。这种组织结构的形式由3个方面的管理系统组成：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心，如图3-8所示。通过多维的立体组织结构，可使几方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。第三节

组织创新与变革一、组织创新与变革的类型与原因组织创新与变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地变革自己的内部要素及其组合方式，达到适应客观发展的要求。1.组织创新与变革的类型从不同的角度研究组织创新与变革可以有很多种分类，本书按照组织创新与变革的不同侧重分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革，战略性变革：指组织根据其长期发展战略或使命所做的变革；结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作；流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等方法，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。2.组织创新与变革的原因1) 外部环境因素(1) 宏观社会经济环境的变化。(2) 科技进步的影响。(3) 资源变化的影响。(4) 竞争观念的改变。2) 内部环境因素(1) 组织机构适时调整的要求。(2) 保障信息畅通的要求。(3) 克服组织低效率的要求。(4) 快速决策的要求。(5) 提高组织整体管理水平的要求。二、组织创新与变革过程1.组织创新与变革的程序模式介绍1) 卢因的组织变革程序模式这个组织变革模型也叫做“力场”组织变革模型。勒温认为推动组织实施变革的动因在于“驱动力量”和“抵制力量”之间的互相作用力，这种力量随着环境的变化而此消彼长，互为胜负。而组织就是在这两种作用力之间寻求平衡，每一次从一种平衡达到另一种平衡，组织即发生激烈的变革。(1) 解冻阶段。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的阻力，采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。(2) 变革阶段。变革阶段的主要任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。(3) 再冻结阶段。在再冻结阶段，必须利用必要的强化手段如制度、政策及流程的方法，使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。2) 卡斯特的组织变革论系统理论学派的代表人物卡斯特(E.Kast)将组织变革的程序划分为6个步骤。(1) 对组织的反省和批评：对组织内外部条件环境进行深入分析。(2) 觉察问题：认识到组织变革的必要性。(3) 辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距。(4) 探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对它们进行评定，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后做出选择。(5) 实施变革：根据所选择的方法及行动方案，实施变革。(6) 根据组织变革的效果，实行反馈，评定变革效果与计划有无差异，如有差异，则通过反复循环加以修正。3) 吉普森的计划性模式管理学家吉普森(J.L.Gibson)把组织变革看成是一个连续不断的过程，提出组织计划性发展和变革模式。该模式如图3-9所示。吉普森(J.LGibsun)提出的计划性模式，将组织变革分成9个步骤。(1) 要求变革的压力。(2) 对问题的察觉与识别。(3) 对问题的分析。(4) 识别限制条件。(5) 变革途径和方法的设计。(6) 选择方案。(7) 实