管理学(11级营销)课件

管理学(11级营销)第一章绪论第一节管理第二节管理者1、管理者的涵义2、管理者的分类

3、管理者的角色与技能1、管理的概念2、管理的性质3、管理的职能学习目标——一、知识点与能力点要求：掌握管理的涵义、四大职能；掌握管理者的概念、分类与技能二、教学的重点与难点重点：管理的性质和职能，管理者的角色。难点：管理者的技能模型。知识点一、管理的概念本课程的定义：是指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的活动过程。二、管理的性质（一）、管理的二重性：（二）、管理是科学与艺术的统一管理的科学性指有一套科学客观的分析、解决问题的方法论。管理的艺术性指灵活运用管理知识、技能的技巧和决窍。科学艺术案例：一则发放年终奖金的故事管理艺术：

指管理者在认识客观规律的基础上灵活处理问题的一种创新能力和技巧。三、管理职能

(managementfunctions）

1、计划2、组织3、领导4、控制1.管理者是制定计划、协调、控制、决策步骤的人员，对所属组织负有贡献的责任，并因而能实质地影响该组织的经营及达成成果的人。第二节管理者一、管理者的含义及分类概念是指对整个组织的管理负全面责任的人主要职责：制定组织的总目标，总战略，掌握组织的大政方针，并评价整个组织的绩效概念是指处于高层管理者和基层管理者之间的一个或者若干个中间层次的管理者主要职责：贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作

高层管理者

基层管理者

中层管理者概念：第一线管理者，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员，而不涉及其他管理者主要职责：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。（topmanagers)（middlemanagers)（first-linemanagers）2.管理者的分类2.管理者的技能（skill）（1）技术性技能（technicalskills）：技术技能是指使用某一专业领域内的有关工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。——主要是如何“处事”专业技能：（2）人际性技能（humanskills）：指人际技能是指与处理人事关系有关的技能或者说与组织内外的人打交道的能力。

——主要是怎样“待人”（3）概念性技能（conceptualskills）:概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决策的能力。——一个整体的全局把握能力概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能技术技能人际技能概念技能基层中层高层技能框架说二、管理者的角色1.管理者的角色（1）人际角色（2）信息角色（3）决策角色角色描述特征活动人际关系方面代表人象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者负责激励下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下属参与的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面监听者寻求和获取各种组织内部和外部的信息，以便透彻地了解组织与环境阅读期刊和报告，保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会，用打电话的方式传达信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息举行董事会议，向媒体发布信息角色描述特征活动决策制定方面企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判“工作就是一张谈判桌”。

角色描述特征活动管理昨天和今天第二章管理实践管理思想管理理论产生总结归纳接受实践检验并指导实践管理思想的产生一、中国古代管理思想（一）古代系统管理思想（二）古代信息管理思想（三）古代决策管理思想（四）古代经营和财政管理思想（五）古代用人思想二、中国近代管理实践（一）中国近代企业管理的发展●1、师以长技以制夷（1）．官办军用企业1861年曾国藩建立“安庆军械所”1890年张之洞创办“湖北枪炮厂”

（2）．“官督商办”企业●弊端：“所有盈亏，全贵商认，与官无涉”，(3).股份有限公司的出现（二）管理思想意识上的特点(1)品牌意识(2)质量意识(3)成本意识(4)服务意识(5)科学和人才意识(6)企业精神三、中国当代管理实践（一）社会主义改造时期（二）文革时期（三）十一届三中全会以来1、国家颁布了《全民所有制工业企业法》等重要的法律法规2、对外开放中，3、加强了企业管理理论的研究和管理知识的普及教育工作。4、企业管理思想由片面的追求速度，单纯抓生产，不重视经营，向以提高经济效益为中心的轨道上转变。5、企业的管理重点又以物为中心的管理方向向以人为中心的管理转变四、中国现代管理的发展趋势（一）管理思想的革新（二）组织形式的变革（三）管理方法和方式的转变（四）管理实践的多样化第二节西方管理思想与实践

精益理论核心能力理论404080

一、早期管理阶段(1900年以前)代表人物：

亚当·斯密、罗伯特·欧文、查尔斯·巴贝奇。（一）亚当•斯密(1723-1790)18世纪后半期英国杰出的古典政治经济学家。他在1776年出版的《国民财富的性质与原因的研究》（即《国富论》）中，有不少关于管理方面的论述。亚当斯密（ADAMSMITH）

1776年发表《国富论》：核心-市场与分工（1723-1790）主要观点：1、劳动是国民财富的源泉，劳动生产力的改良和增进，是国民财富增长的基本原因。2、强调了分工的作用并分析了劳动分工的经济效益，提出了“生产合理化”的概念3、斯密提出了“经济人”观点，反映了资本主义的生产关系，后来成了整个资本主义管理的理论基础评价

英国空想社会主义者，也是一位成功的企业主与管理先驱者，他最早注意到了企业内人的重要性。(二)罗伯特•欧文（1771-1858）2．主要观点（1）欧文最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性，

英国剑桥大学著名的数学家（三）查尔斯•巴贝奇（1792-1871）查理.巴贝奇主要观点：劳动分工工资加利润分享的报酬制度，以调动劳动者的积极性用科学方法有效地使用设备和原料二、古典管理思想

(1900-1930s)(一)弗雷德里克•W•泰勒

(1856-1915)（一）泰罗的科学管理理论

●泰罗的生平

佛雷德里克·温斯洛·泰罗(FrederickWinslowTaylor）（1856—1915)1875年一1878年期间，他在费拉德尔菲亚的一个小机械厂做学徒工。1878－1890，这个期间，他从一般工人先后被提拔为车间管理员、技师、小组长、工长、维修工长、制图部主任，并于1884年被提升为总工程师。著作：《计件工资制》(1895)、《工场管理》(1903)、《科学管理的原理和方法》(1911)

1.科学管理理论的主要观点（1）、工作定额（2）、标准化：（3）、能力和工作想适应：（4）、差别计件工资制（5）、把计划职能与执行职能分开：（6）例外原则。

3、泰罗科学管理的贡献第一次使管理从经验上升为科学。泰罗和他的同事创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法。科学管理:靠科学地制定操作规程和改进管理，靠金钱刺激，传统管理:靠拼体力和时间：靠饥饿政策；

第一阶段是1860年～1872年，矿井矿长：第二阶段是1872年～1888年，矿井的经理第三阶段是1888年～1918年，1888年，总经理第四阶段是1918年～1925年，管理理论著作：《工业管理和一般管理》(1916)、75岁时《管理的一般原则》

（二）法约尔的一般管理理论

(1841-1925)“管理过程理论之父”

1、内容：经营六职能:技术、商业、财务、安全、会计、管理管理五要素:计划、组织、指挥、协调、控制管理上的成功不完全取决于管理者个人的管理能力，更重要的是要灵活的贯彻管理的一系列原则管理的14条原则：分工、权力和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。（三）马克斯•韦伯——官僚组织理论

（1864-1920）著名的德国社会学家，由于在管理学组织领域的巨大贡献，获得“古典组织理论之父”的称号。(三)韦伯的行政组织体系理论

马克斯·韦伯(MaxWeberl864～1920)1882年进入海德堡大学读法律，以后先后就读于柏林大学和哥丁根大学。1896年任海德堡大学经济学教授。1919年任慕尼黑大学社会学教授。著作：《经济和社会》《社会和经济组织的理论》“组织理论之父”。

主要观点（1）任何组织都须有某种形式的权力为基础，没有权力就不能达成组织目标。

任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。

权力的划分(1)传统性权力：对传统性权力的服从实际上是对拥有这种不可侵犯的统治地位的个人的服从。(2)超凡性权力：对超凡性权力的服从实际上是基于追随者对领袖人物的信仰，而不是基于某种强制力量。(3)法理性权力：对法理性权力的服从实际上是对合法建立起来的客观秩序的服从，是对依法建立起来的等级制度所规定的职位的服从。

2、韦伯的理想行政组织体系（1）明确的分工:（2）自上而下的等级:（3）人员的任用完全根据职务的需要，通过公开考试和教育培训实现；（4）职业管理人员:（5）遵守规则和纪律；（6）组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的(四)小结-古典管理思想特点（与早期管理思想相比）研究的重点是如何提高效率——不再是分工与协作用科学管理代替传统的经验管理——规范化，制度化管理成为一种专业——管理者作为一个独立的社会阶层而存在，现代公司制度在悄悄萌芽三、中期的管理思想，

1930~1945，

（一）人际关系学说：1、早期的倡导者：（1）罗伯特·欧文——18世纪晚期（2）雨果·明斯特伯格——20世纪早期（3）玛丽·帕克·福莱特——20世纪早期（4）切斯特·巴纳德——20世纪30年代2、梅奥：人际关系理论（二）行为科学理论Humanresourcesapproach（人力资源方法）1、赫兹伯格1959年提出的双因素理论2、费鲁姆的期望价值理论3、马斯洛的需要层次理论4、麦格雷戈的X理论-Y理论5、麦克莱兰的成就需要理论6、领导行为理论（4）巴纳德的系统组织理论

(1886-1961)2、巴纳德组织理论的主要内容

（1）组织是一个合作系统（2）组织存在要有3个基本条件明确的目标协作的意愿良好的沟通（3）权威接受论（Acceptanceviewofauthority）

梅约(GeorgeEltonMayo,1880—1949)：早期的行为科学即人际关系学说的代表人物，原籍澳大利亚，后移居美国。领导了著名的“霍桑试验”（1924—1932）。（一）人际关系学说：

2、梅奥：人际关系理论霍桑试验的结论工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的MG2-25二、行为科学理论

（一）行为科学的概念行为科学产生于20世纪20-30年代。它正式被命名为行为科学，是在1949年美国芝加哥的一次跨学科的科学会议上。1952年在美国成立了行为科学研究所标志着行为科学理论的确立。（三）、X理论和Y理论

TheoryXandtheoryY

道格拉斯·麦格雷戈

《企业的人性方面》美国社会心理学家、行为科学家1957年麦格雷戈发表了《企业的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理论”围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响。X-Y理论是两种相对的人性假设四、现代管理思想

1945~1980（一）、现代管理理论产生的历史背景1、二战之后经济发展对提高效率提出新的要求

2、科技的发展为管理发展提出挑战、提供思想和方法

4、讨论的结果

1980年，孔茨又发表《再论管理理论的丛林》，发展为11个学派：管理过程学派、经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、社会系统学派、决策学派、数学（管理科学）学派、社会技术系统学派、系统学派、权变学派、经理人角色学派、一、社会系统学派

（一）该学派的主要观点组织是一个社会协作系统正式组织存在三大基本要素：协作的意愿、共同的目标、信息沟通关于组织中的非正式组织对经理人员职能的三项要求（二）代表人物巴纳德《经理的职能》二、决策理论学派管理的关键在于决策，要研究科学的决策方法和决策程序，代表人物是西蒙，由于在决策理论方面的贡献，曾获1978年诺贝尔经济学奖。代表作：《管理行为》、《经济学与行为科学中的决策理论》。三、管理科学学派（一）主要观点：1、以经济效果作为评价标准2、将数学引入到组织管理中3、将电子计算机进行各项管理4、将系统概念引入管理方法中（二）代表人物美国的伯法，〈现代生产管理〉四、系统管理理论学派系统理论学派亦称系统学派，代表人物有：理查德·约翰逊、弗里蒙特·卡斯特、詹姆士·罗森茨韦克，他们三人合著的《系统理论与管理》观点：组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素所组成。企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。五、经验主义学派（一）产生背景（二）特色注重理论研究和实践的结合。它重点分析成功管理者实际管理的经验，并加以概括、总结具有共性的东西，然后使之系统化、合理化，并据以向管理人员提供建议。（三）实质传授管理知识的一种方法，称为“案例教学”六、权变Contingency理论学派70年代形成的较新的一种管理思想。认为管理受组织内外环境因素的影响，管理者必须根据环境的变化而随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最佳”管理理论和方法。代表人物是英国伍德沃德，代表作是《工业组织：理论和实践》。七、管理过程学派这个学派的基本观点是：（1）管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；（2）管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；（3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；（4）管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。（二）代表人物孔茨五、当代管理思潮（1980年至今）（一）历史背景：70年代的石油危机使企业的经营环境更加恶劣；战后日本经济迅速崛起，对美国构成了强有力的挑战；科学技术迅猛发展，使产品生命周期日益缩短。企业流程再造学习型组织第四节跨文化管理一、跨文化管理的历史必然性跨国经营的企业占全世界企业总数的60％，控制着全球总产值的40％，国际贸易的50％～60％，国际技术贸易的60％～70％，研究与开发费用的80％～90％，以及国际投资的90％。二、跨文化管理的含义指与企业有关的不同文化群体，在交互作用过程中出现文化矛盾和冲突时，如何有效地解决这种矛盾，达到文化的理解、沟通、协调、融合，从而高效地事项企业管理。跨国企业与同一母国企业跨文化管理比较比较项目跨国企业同一母国企业种族差异性多数为不同种族相同种族国籍差异性多数为不同国度同一国度历史文化拥有不同的历史和文化渊源拥有相同的历史和文化渊源价值观大多数迥然相异比较接近，有一定区别传统习俗差异性大差异性小文化和传统的标志物基本上无相同的标志物有相同的标志物中、高层管理人员由母国选派由董事会确定员工关系较难融合较易融合歧视性存在明显的种族歧视能亲密相处，无歧视性跨国企业的文化适应与变革海外企业的经营者必须面对以下难题：企业应该更多地适应还是变革当地的文化？适应或变革到什么程度？跨文义化管理的方式

和人力资源管理对策

一、跨文化管理的方式

◆文化“移植”所谓“移植”，是指简单地将一个地方的“树苗”移植到另一个地方的“土壤”上来

◆文化“嫁接”

所谓文化“嫁接”，是指科学地将一个地方的“树苗”，即有生命力的那部分嫁接到另一个地方，用“合成”的文化物质去滋养，促进其生长、发育的一种全新的管理模式。

文化合金◆

文化合金是两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密结合，成为兼容性强、多元化的合金。

有效利用文化优势，是企业跨国经营的动因与前提

第三章组织环境学习目的与要求掌握组织环境的概念和构成掌握环境的分析方法组织环境图输入输出转换宏观环境经济环境政府部门和社会组织竞争者供应商政治和法律环境技术和自然环境社会环境内部环境行业环境市场消费者第二节具体环境分析

(Specificenvironment)产业竞争对手现有企业间的竞争新进入者供应方影响产业竞争的五种力量替代产品买方来自新进入者的威胁供应方的讨价还价能力买方的讨价还价能力来自替代产品或服务的威胁SWOT分析是一种功能强大的分析工具，是检查你的技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。通过它，你会很容易知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在

SWOT内容优势（strong\strength)劣势(weak\weakness)机会(opportunity)威胁(threat)SWOT内部环境外部环境76第三节全球化管理

第一节国际化经营的内涵、特征与动机第二节国际化经营中的环境第三节国际化经营的竞争战略77第一节国际化经营的内涵、特征与动机一、国际化经营的内涵概念：涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割方式：商品的交换，特许权的使用，劳务输出，国际间接投资，国际直接投资。78国际间接投资（International

Indirect

Investment）是指以资本增值为目的，以取得利息或股息等为形式，以被投资国的证券为对象的跨国投资。对外间接投资（ForeignIndirectInvestment）FII。79国际直接投资International

direct

Investment）是指为了在国外投资获得长期的投资效益，并拥有对公司的控制权和企业经营管理权而进行的在国外直接建立企业或公司的投资活动（ForeigndirectInvestment）FDI80国际间接投资与国际直接投资相比特点：1、有无控制权2、流动性大，风险性小3、投资渠道不同4、投资内涵不同5、获取收益不同81第一节国际化经营的内涵、特征与动机（二）国际化经营的发展阶段初始发展阶段高速发展阶段全球竞争阶段出口阶段非股权安排阶段直接投资阶段历史角度企业角度82第一节国际化经营的内涵、特征与动机（二）国际化经营的发展阶段初始发展阶段高速发展阶段全球竞争阶段出口阶段非股权安排阶段直接投资阶段历史角度企业角度83非股权安排阶段指跨国公司在东道国的公司中不参与股份，而是通过和股权没有直接联系的技术、管理和销售渠道，为东道国提供各种服务。许可证合同、交钥匙合同、产品分成合同、技术协作合同84（三）、国际化经营的动机为了占领日益增长的世界商品和服务市场

获取关键性战略资源

抵御和分散风险

对竞争对手进行反击8585二、国际化经营的特征全球战略和一体化管理

多元化经营跨国界经营资源共享多元化经营可以降低国别风险各子公司和代理机构共同利用公司的资源国际企业的管理制度、组织结构决策程序等适应国际化环境全球战略一体化的管理国际化经营的特征86第二节国际化经营中的环境一、国际化经营的环境要素政治与法律环境经济和技术环境文化环境自然地理环境87二、国际化经营环境的评估评估体系中指标的设置原则冷热分析法等级尺度法多因素评价法8888评估体系中指标的设计原则123客观性和可比性差异性原则系统性和目的性能够反映不同层次因素之间的内在联系注意有针对性地选取相关指标本着客观性的原则，保证可信度指标的含义要明确可度量选择对经营环境影响程度较大的因素影响程度较小的因素和指标通常只作为辅助参考8989（二）.“冷热”分析法1968年美国学者利特法克和班廷根据他们对60年代后半期美国、加拿大、南非等国大量工商界人士进行的调查资料，在《国际商业安排的概念构架》论文中提出通过七种因素对各国投资环境进行综合、统一尺度的比较分析，从而产生了国际经营环境冷热比较分析法（也称冷热国对比或冷热法）。9090（二）.“冷热”分析法“冷热”分析法环境因素政治环境1、政治稳定性经济环境2、市场机会、3、经济发展水平与成就社会文化环境4.文化一体化程度、5、自然阻碍、6、地理和文化差异法律环境7、法令阻碍构成国际经营环境的因素主要包括七种它们对国际经营都存在“冷”（不利）和“热”（有利）两种状态前四种因素更多地强调对国际经营活动积极影响的一面后三种因素更强调其特征变动对国际经营活动的消极影响91911、“冷热”分析法评价：优点：比较简单和直观，适合于粗略评价不足：选取的指标相对笼统，且多为主观指标只有冷热两种评价结果，不够细致评价结果的整体性较差92922、等级尺度法美国学者经济学家罗伯特·斯托伯夫1969年提出以东道国政府对外国投资的限制和鼓励政策为出发点，挑选了影响投资环境的八个基本因素：资本抽回限制、外商股权比例、对外商的管制和歧视程度、货币稳定性、政治稳定性、给予关税保护的意愿、当地资本的可供程度、近五年通货膨胀率（具体见下页表格）93932、等级尺度法评价：将定性问题定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较94943、多因素评价法采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境将投资环境因素分为政治环境、经济环境、财务环境等11类在具体评估东道国投资环境时，首先对各类因素的子因素作出综合评价；然后据此对该类因素作出优、良、中、可、差的判断；最后在此基础上计算出该国投资环境的总分：G—投资环境总分数；Wi—为第i类因素的权重Ai、Bi、Ci、Di和Ei—为第i类因素被评为优、良、中、可、差的百分比投资环境总分的取值在11—55之间，越接近55，则说明投资环境越佳；反之，越接近11，则说明投资环境越差。95第三节国际化经营的竞争战略一、全球一体化的压力二、当地化反应的压力三、全球战略的选择国际模式多国模式全球模式跨国模式96全球一体化的压力当地反应化的压力全球模式：将全球视为单一的市场，公司总部集中统一经营【3】跨国模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化【4】国际模式：利用现有能力向国际市场拓展【1】多国模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营【2】高低高低第四章社会责任与管理道德

EthicsandSocialResponsibility本章内容管理道德社会责任第一节管理道德道德：是指规范行为是非的规则和原则。100功利观权利观公平观综合观道德观二、几种相关的道德观101是指完全按照结果或后果制定道德决策功利理论通过考察如何为绝大多数人提供最大的利益这种量化的方法来制定道德决策。1、功利主义道德观(UtilitarianViewofEthics):优点：对效率和生产率有促进作用；符合利润最大化的目标。缺点：会造成资源配置的扭曲；导致一些利益相关者的权利被忽视。评价2、权利观：

rightsviewofethics关注于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利。评价优点：保护了个人自由和隐私。缺点：把个人保护看得比工作更主要，导致形成生产效率不利的工作氛围。3、公正观

theoryofjusticeview要求管理者公平公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有法律法规评价优点：保护了弱势群体利益。缺点：不利于培养员工的风险意识和创新精神。4、综合观

integrativesocialcontractstheory应当根据实证因素和规范因素制定道德决策。调节因素二、管理者道德行为的影响因素道德困境道德发展阶段个人特征问题强度结构变量组织文化道德/非道德行为道德发展水平劳伦斯.科尔伯格将人们的道德发展划分成三个层次六个阶段

对惩罚作出反应乖孩子社会联系导向阶段对奖励作出反应法律和道德秩序阶段普遍的伦理原则阶段前惯例层次惯例层次后惯例层次原则层次110（一）、道德发展阶段：二、影响管理道德的因素层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。1.遵守规则以避免受到物质惩罚。2.只在符合你的直接利益时才遵守规则。惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。3．做你周围的人所期望的事。4．通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。原则层次受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。5．尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利。6．遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律。你属于哪个层次呢？问题程度危害的严重性影响的集中性与受害者的接近程度后果的直接性危害的可能性对不道德的舆论

有过少舆论认为这种行为是不可取得

有多少人会受到伤害

这种行为将会造成危害的可能性有多大

人们能否直接感觉到危害潜在的受害者与这种行为的距离有多近这种行为将会造成危害的集中性有多大第二节企业的社会责任一、社会责任的产生与演进(一)问题的由来

工业革命带来工业文明，也带来了工业污染。113（三）两种关于社会责任的观点：传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，幸和保护社会福利是政府和非赢得组织的责任社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利企业是否只是一个经济实体？？？二、什么是社会责任（一）定义：指企业经营者在经营过程中应考虑其决策和企业行为对社会公共利益影响所具有的责任。企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任。

三、企业社会责任与利益相关者五、社会责任的有关规定SA8000：1997年，全球第一个关于社会责任的国际标准，其内容主要涉及的是人权和劳工权益问题。全球协议：2000年正式启动，该协议号召公司遵守人权、劳工标准和环境方面的九项基本原则。

计划凡事预则立，不预则废。学习内容要求计划的概念；计划的分类；计划的内容；计划制定的方法;目标管理；。一、计划的含义名词词性计划

计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词词性计划计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划的含义:

计划是对未来行动的规划。它是人们的主观对客观的认知过程。是重要的管理职能。

计划工作的含义

广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。二、计划的内容（5W1H)What：做什么？即明确所要进行的活动的目标及内容；Why：为啥做？即明确计划工作的原因；Who：谁去做？即明确由哪些部门和人员实施计划；Where：何地做？即规定计划的实施地点；When：何时做？即明确计划工作的起始和完成时间；How：如何做？即明确实施的手段、措施和步骤安排。明确目标实现目标的战略方案具体计划体系分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度战略计划作业计划明确性指导性计划指令性计划三、计划的类型TypesofPlans第二节计划工作的步骤确定计划的目标组织的目标是什么？我们应做什么？何时完成评估被选方案客观、全面分析方案优缺点确定计划的前提计划将在何种内外环境中运用，预测未来的环境拟定可行的方案集思广益拟定多个符合目标、可行的、有差异的方案优选方案科学决策，选择一个较优方案拟定政策和支持计划计划的延伸、配套、具体化实施和改进计划计划的执行、检查、反馈、修改3231目标改进第三节计划工作的常用工具和方法PDCA计划循环法（戴明循环管理法）滚动计划法（一）PDCA计划循环法（戴明循环管理法）1、含义：是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。执行D计划PC检查

A总结2、特点：

（1）大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。（2）每一个循环系统包括计划——执行——检查——总结四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。（3）PDCA循环是螺旋式上升和发展的。（二）滚动计划法1、含义：是一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。

滚动计划法图示

本期五年计划（2010－2014）20102011201220132014很细较细一般较粗很粗根据环境变化修订计划计划与实际的差异2010年实际完成情况

新的五年计划（2011－2015）20112012201320142015很细较细一般较粗很粗(一）目标管理的起源

“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出。一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。（二）目标管理的概念Textinhere231重视人的因素建立目标的系统管理重视成果（三）目标管理的特征总目标部门目标小组目标个人目标保证措施保证措施保证措施保证措施细分化细分化细分化自上而下层层展开自下而上层层保证MBO体系示意图具体化具体化具体化高层管理者中层管理者基层管理者每个职工（四）目标管理的实施步骤三、成果评价的阶段二、目标达成过

程的阶段（目标实施）一、目标设定阶段上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期第一阶段：目标设定的三个共同

SMART原则——Specific（明确的）——Measurable(可测量的）——Action-oriented(行动导向的)——Realistic(务实的)——Time-related(有时间期限的）决策1/7/2024《管理学与原理》课程泸州医学院人文社科学院决策第1节决策概述

第2节决策步骤第3节决策方法

1/7/2024《管理学原理》课程泸州医学院人文社科学院二决策的特点：1、目标性2、可行性3、选择性4、满意性1/7/2024《管理学原理》课程泸州医学院人文社科学院三、决策分类决策分类定量决策方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法程序化决策非程序化决策个人决策群体决策定量决策定性决策初始决策追踪决策（1）初始决策是组织对从事某种活动或者从事该种活动的方案所进行的初始选择。（2）追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整：特点：A回溯分析；B非零起点；C双重满意决策141（1）程序性决策ProgrammedDecisions是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题：（基层人员解决）（2）非程序化决策NonprogrammedDecisions为解决不经常出现代、非例行的新问题：（多由高层人员做出）1/7/2024泸州医学院人文社科学院2、按决策重复的程度（三）按照决策方式划分1、定性决策依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策2、定量决策使用数学模型的方法来做决策如：决策树法、1/7/2024《管理学原理》课程泸州医学院人文社科学院（四）按决策的问题的条件分类（1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。（2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。（3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。1/7/2024《管理学原理》课程泸州医学院人文社科学院（五）按照决策主体划分1．组织决策（群体决策）2．个人决策1/7/2024《管理学原理》课程泸州医学院人文社科学院第二节制定决策的基本步骤一、制定决策的基本步骤二、决策的影响因素1/7/2024《管理学原理》课程泸州医学院人文社科学院决策制定过程识别决策需要明确目标提出和评价方案选择方案实施入选方案总结反馈1/7/2024《管理学原理》课程泸州医学院人文社科学院二、决策的影响因素1环境2过去的决策3决策者对风险的态度4组织文化5时间1/7/2024《管理学原理》课程泸州医学院人文社科学院决策方法决策方法定性决策方法定量决策方法头脑风暴法特尔菲法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法确定活动方向的决策方法经营业务组合分析法政策指导矩阵法一、群体决策方法（定性）（一）头脑风暴法（二）德尔菲法头脑风暴法（BrainStormin）奥斯本会议四原则：勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益5—10人，时间（1-2小时）倡导创新思维德尔菲法（专家决策法）DelphiTechnique

德尔菲法，是指采用背对背的通信函询方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组预测意见趋于集中，最后作出符合市场未来发展趋势的预测结论。不沟通讨论（二）步骤

（1）确定预测题目，选定专家小组（2）制定征询表，准备有关材料

（3）采用匿名方式进行多轮函询

第一轮：初步预测结果。第二轮：第一轮汇总整理的意见、

第三轮：将第二轮汇总整理的意见

（4）运用数学统计分析方法对专家最后一轮预测意见加以处理，做出最后的预测结论二、确定活动方向的决策方法（一）经营业务组合分析法（二）政策指导矩阵经营业务组合分析法金牛：少量投资明星：增加投资问题：或加大投资力度，或放弃瘦狗：放弃、清算战略经营业务组合分析矩阵问题（一）确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。

1：线性规划①确定影响目标的变量；②列出目标函数方程；③找到实现目标的约束条件；④求得最优解。1、确定型决策方法－盈亏平衡分析法

平衡点

产量（销量）

0

QA

R

成本销售额

总固定成本C盈利

总成本

销售额

亏损

S=PQTC=C+VQ

P：价格Q：产量V：单位变动成本C：总固定成本R:利润1、确定型决策的方法

——盈亏平衡分析法基本公式：P·Q=C+V·Q+R1、当B=0时：P·Q=C+V·Q，Q0=C/(P-V)---盈亏平衡点2、当R≠0时：Q=（C+R）/(P-V)3、已知Q时：R=(P-V)Q-C4、已知R、Q时：P=V+(C+R)/QQQ0C+V·QP·Q亏损区盈利区（二）风险型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。风险型决策进行风险型决策分析的基本条件存在决策者希望达到的一个明确目标存在着两种或两种以上的自然状态存在着可供决策者选择的不同方案可以计算出各种方案在各种自然状态下的报酬值可以确定各种自然状态产生的概率进行风险型决策分析的基本方法决策树法（主要介绍）风险决策方法——决策树法（decisiontree决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案。决策树图决策点方案枝状态结点概率枝损益值点（三）不确定型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。不确定型决策方法有：乐观法(大中取大法)悲观法(小中取大法)折衷法（转化为风险型决策）最小后悔值法(大中取小法)1小中取大法。又称为悲观决策方法决策过程是：首先从每个方案中选出一个最小的收益值，然后再从中选出一个收益值最大的方案作为决策方案。2．大中取小法步骤：（1）找出在不同自然状态下各个方案的最大收益值；（2）计算在不同状态下的各个方案的后悔值（3）从各个方案的最大后悔值中选择最小的最大后悔值为最优方案。

（1）找出在不同自然状态下各个方案的最大收益值需求量较好时的最大收益值为：800千元

需求量一般时的最大收益值为：400千元

需求量较差时的最大收益值为：90千元

需求量很差时的最大收益值为：-50千元3．大中取大决策法大中取大决策的步骤：

（1）从各种决策方案中取一个最大收益值；（2）从各个收益最大值的方案中，选取其中收益值最大的作为决策方案。4．折衷决策法具体做法：

（1）要求决策者根据实际情况和自己的实践经验确定一个乐观系数a（0≤a≤1）。如果a的数值接近1，则说明比较乐观；如果a的数值接近于0，则说明比较悲观；

（2）计算每个被选方案的预期价值，其计算公式为：

预期价值=最高收益值×a+最低收益值×(1-a)

（3）从各个被选方案的预期价值中选择最大的作为最满意方案组织第六章组织第一节组织概述第二节组织结构设计第三节组织结构的基本类型第四节组织变革【学习目标】1、掌握组织设计的过程;2、理解管理幅度与组织设计的关系；3、了解直线制、职能制、事业部制、矩阵组织结构、集团结构的优缺点及其如何发挥其优点4.组织变革的一般规律、过程与程序、阻力、压力及其管理的基本知识知识点技能点1、学会针对不同的组织，设计合理的组织结构第一节组织概述一、组织的含义二、组织结构的含义一、组织的概念

Organization组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现1742、组织结构

Organizationalstructure（1）定义：所谓组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。第二节组织结构设计

Organizationaldesign一、组织设计的基本程序一、组织设计的基本程序工作划分把完成组织目标的总任务划分成具体的工作任务工作归类把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门管理层次确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的管理层次职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系横向设计纵向设计（一）工作划分把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。一、组织设计的基本程序工作划分把完成组织目标的总任务划分成具体的工作任务工作归类把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门管理层次确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的管理层次职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系横向设计纵向设计部门划分的方法1、人数部门化按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。2、时间部门化按时间划分部门，通常适用于最基层组织。

3、职能部门化按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。

4、按产品划分部门

(productdepartmentalization)

按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法5、按地域划分部门

(geographicdepartmentalization）

将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。6、顾客部门化

按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。一、组织设计的基本程序工作划分把完成组织目标的总任务划分成具体的工作任务工作归类把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门管理层次确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的管理层次职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系横向设计纵向设计1、影响管理幅度的因素1、工作能力管理者的能力被管理者的能力强幅度大2、工作内容与性质管理者所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度高幅度小相似幅度大完善幅度大业务标准化程度标准幅度大3、工作条件助手配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性多幅度大多幅度大接近幅度大4、领导风格：集分权程度5、工作环境：稳定性程度集权幅度小稳定幅度大6、企业的规范化与制度化：规范幅度大7、信息的传递效率：效率高幅度大8、经营形势和发展阶段：初期幅度小2、确定管理幅度的方法⑴格拉丘纳斯的上下级关系理论下级数目按算术级数增加时，其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增加。。⑵变量依据法。一、组织设计的基本程序工作划分把完成组织目标的总任务划分成具体的工作任务工作归类把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门管理层次确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的管理层次职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系横向设计纵向设计二、授权及其重要性所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级管理者不肯授权的原因不愿授权的原因管理者计划组织能力差，不知道给下级授什么权对他人不信任职业偏好影响(三)授权的过程与原则授权的基本过程任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确认(四)集权与分权任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权组织目标的实现在组织内部进行分工保持组织行动的一致性分权集权集权与分权是相对的一个组织中的权力类型参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；三种性质的权力直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。直线有大权职能有特权参谋建议直线指挥(1)明确关系：(2)授予权力：(3)提供信息

【参谋职权的作用及运用】

职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种权力。职能职权的设立是为了发挥专家的核心作用。特点：参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。第三节组织结构的基本类型常见的组织结构（一）直线制（二）职能制（三）直线——职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）网络型组织结构第四节组织变革组织变革1、定义：组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。2、的目标与重点其一，使组织适立环境，以便在不断变化的环境中求发展。设计新的奖励，报酬制度、决策程序、生产经营流程和对组织成员工作实绩的考核程序其二，改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。组织变革的征兆企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，机构臃肿，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。（二）组织变革的着重点：(1)以组织结构为重点。报酬制度、工作表现的评价鉴定制度控制指挥系统的变革（2）以任务和技术为重点。扩大工作范围、丰富工作内容、工作群体自治工作岗位轮换(3)以人为重点。观念与态度的变革技术知识的变革改变个人和群体的行为组织变革的力场分析驱离的力量滞留的力量（1）企业经营成绩的下降，（2）企业生产经营缺乏创新，（3）组织机构本身病症的显露，1、心理上的障碍：3：变革与个人的习惯、价值观发生冲突时现有位置期望位置（4）职工士气低落，不满情绪增加，2、威胁到既得地位、权力、利益。变革模式（1）打破原状,抛弃旧的一套，断然采取全新的办法；（2）采取逐步改革的办法,即在原有框框内作一些小的改革；（3）采取系统发展、统筹解决的办法,1解冻：是实施变革的前奏。1)、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，2)、描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。2、改革：1)、任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变。2)、改革分为试验和推广两个步骤。3、冻结：采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。解冻再冻结变革勒温（K.Lewin）组织变革三个步骤四、减低对组织变革抗拒的技术培训沟通参与变革的决心和意志够坚定合理安排变革的时间和进程。强制群体促进和支持。学习目标——一、领导的性质和作用1、领导的含义和作用2、领导权力的来源与运用3、领导者与管理者4、影响领导效果的因素5、领导的作用二、领导的理论1、领导特质理论2、领导方式理论3、领导权变理论三、领导的艺术第一节领导的性质与作用领导的含义领导权力的来源领导者与管理者影响领导效果的因素领导的作用领导的含义名词意义(Leader）

动词意义（Leadership）

领导是指领导者，是组织中确定和实现组织目标的指挥者。领导是一种管理职能，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须有部下或追随者。领导者拥有影响追随者的能力或力量。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。所谓权力，指的是一个人籍以影响另一个人的能力。权力来源法定权专家权个人影响权专家权力感召力二、领导者权力的来源二、领导者权力的来源（一）法定权力合法权力是组织章程或规则所授予的，代表一个人在正式层级中占据的某一职位所相应得到的权力。（二）奖赏权力领导者具有对服从上司意愿的行为进行奖励、赞赏的职权。（三）强制权力领导者具有对不服从上司意愿的行为给予惩罚的职权。(如，批评、停职、减薪等措施。)（四）专家权力指领导者由于具有某些专门知识、特殊技能而在技术上所具有的权力。（五）感召力指领导者由于具有好的品质或过去的成就而得到下属的认可和敬佩之后而获得的权力。三、领导者与管理者问：所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？共性（1）从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。（2）从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。领导与管理管理建立在合法的、强制性权力基础上，领导可能建立在合法的、强制性的权力基础上。但领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。第一，从工作的主体方面来看第二，从工作的客体方面看第三，从工作的手段和方法来看第四，从行为的影响力来看因此，一个人可能既是管理者，也是领导者。有时也会分离。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。因此，有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。四、影响领导效果的因素

领导者——主体被领导者——客体领导工作的环境指挥作用：指导组织各项活动开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。激励作用：当下属遇到挫折和限制时，领导要引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。

协调作用：组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。五、领导的作用

一、领导的特质理论二、领导行为理论三、领导的权变理论第二节领导理论

LeadershipTheories一、领导特质理论

特质理论也称伟人理论。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。

领导特质理论的两种观点（一）传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。（二）现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。（一）斯托格迪尔（Stogdill）的

领导个人因素论5项体质特征如：精力、外貌、年龄、身高、体重4项智力特征如：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。16项特性特征:有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新与进步；直率、自律；有理想；良好的人际关系；风度优雅；胜任愉快；身体健康；智力过人；有组织能力；有判断力。6项工作特征如：责任感、事业心、毅力、首创性高成就需要,主动;9项社交特征如合作、正直、诚实等（二）美国管理学家吉赛利的观点：

8种个性特征与5种激励特征个性特征激励特征

●才智●对工作稳定的需求●首创精神●对金钱奖励的需求●监察能力●对指挥别人的权利需求●事业心●对自我实现的需求●适应性●对事业成就的需求●自信心●性别●成熟程度吉赛利：特征与激励吉赛利的个性研究

重要性个性特征非常重要监察能力事业、成就才智自我实现自信决断能力中等重要对工作稳定的需求适应性对金钱奖励的需求成熟程度最不重要性别麻省理工学院150年来首任女校长

成功领导者的六项核心特质由谢里和洛克共同提出：进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识1、专制式：

权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。

特点：独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，保持心理距离

效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。2、民主式：

权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。

特点：群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活动

效果：成员关系融洽，比较团结，组织成员有工作积极性和创造性3、放任式：

权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。

效果：效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标（二）利克特的领导方式理论密歇根(密执安)大学的利克特等人研究发现领导者的行为方式基本上可以分为两种：以工作为导向的领导方式以职工为导向的领导方式利克特认为：这两种领导方式是相互对立的。一个领导者不是以工作为导向就是以职工为导向。（三）俄亥俄研究1、描述领导者行为的主要有两个维度：结构维度和关怀维度。(1)结构维度【定规维度】(工作行为)：指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标。(2)关怀维度(关系行为)：指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。（四）管理方格理论

（ManagementGridTheory）在四分图理论的基础上，美国得克萨斯州立大学布莱克和莫顿提出了“管理方格理论”。1.99.95.51.19.1抓组织关心人1234567899876543211,99,95,51,19,1关心生产123456789987654321关心人1,9乡村俱乐部型管理领导者认为只要职工精神愉快，生产自然会好，所以特别关心职工，重视职工的情绪。9,9团队型管理对工作和人的关心都达到了最高点。领导者十分关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。5,5中庸之道型管理既不过于重视人的因素，也不过于敷衍了事。比1-9型和9-1型强些。但从长远看，会使企业落伍1,1贫乏型管理：对职工的关心和对生产任务的关心都很差。9,1任务型管理注重任务的完成，不重视人的因素，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题。美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿菲德勒的权变领导模型好坏明确

不明确不明确明确

强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处环境有效的领导方式关系导向型(高LPC)(二)领导生命周期理论

(situationalleadershiptheory,SLT)认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格（命令、说服、参与、授权）四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法路径—目标理论

（Path－GoalTheory）

路径—目标理论是由罗伯特·豪斯所提出，现在已成为当今倍受人们关注的领导理论之一。基本观点：领导者工作的实质是帮助下属达到他们的目标，并提供指导和支持以确保他们各自的目标与组织的目标一致。领导者的基本职能是制定合理的、人们所期望得到的报酬，并为下属实现目标扫清道路。四种领导方式：指导、支持、参与、成就取向两组中介变量：环境权变因素和个人权变因素路径—目标理论指导性方式支持性方式参与性方式成就性方式领导方式工作绩效满足感效果个体权变因素控制点过去经验知觉特征环境权变因素任务结构职权系统工作群体取决于取决于导致激励学习目的与要求领会激励的重要意义，熟悉激励的过程；掌握需要层次理论、双因素理论和成就激励理论的主要观点；掌握期望理论、公平理论和强化理论的主要观点；掌握激励的技巧与方法。1.掌握激励的要领；2.学会运用激励的方法与技巧激励第一节激励概述第二节激励理论_从理论到实践：激励技巧第一节激励概念与过程一、激励的概念(motivation)

所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。简单地说，激励就是调动人的积极性的活动。二、过程需要动机行动满足需要结果激励的起点激发推动目标满足了产生新的需要未得到满足积极的态度消极的态度三激励的类型1从内容上分物质激励和精神激励2从性质上分正激励和负激励（1）正激励就是在一个人的行为符合组织的需要时，通过奖励的方式来鼓励这种行为，以达到保持这种行为的目的。（2）负激励就当一个人的行为不符合组织需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，而达到消除这种行为的目的。第二节激励理论马斯洛的需要层次理论双因素理论成就激励理论弗洛姆的期望理论公平理论强化理论

亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美国心理学家，生日1908/1/4一、需要层次理论自我实现需要自尊需要社