中国跨国公司海外采购管理研究教材

[19]2.2.3战略采购影响因素战略采购确实能给企业带来长期绩效。战略采购是否适用于任何公司？任何采购情况？答案显然是否认的。它主要普遍适用于当采购到达一个特定组织确定的开支限度或者呈现特定的风险以及对组织至关重要的情况下。同时战略采购的有效实施受一些因素的鼓励或制约，影响战略采购成功和失败的因素都很多。学术界对战略采购影响因素研究较多的是从实证的角度将战略采购的某一个影响因素作为一个变量来研究。国内外学者对战略采购的影响因素研究工作，见下表2-2.表2-2影响战略采购自身行为因素的研究汇总影响因素分类主要研究作者，年份采购职能的地位强调采购职能的重要性采购职能在企业中的地位采购部门的地位CarrandSmelter1999Canan&Nallan2024徐金发卢蓉2024/蒋建华邱建林2024采购人员专业素养采购知识和技能、采购主动识别和利用时机Carr1996AndersonandKatz1998CarrandSmelter2000Chenatel2024Trim2024能随着业务风险和采购复杂性的增加，分别为采购专家技能、营销知识、业务开发和管理专长及技术技能采购技能(技术技能、技能技巧和行为技能采购的战略性质要求采购人员具有相应的技能采购人员需要提高自己的技能,战略采购经理需要有自己的技能和知识参与一些活动:评价和监控环境与业务趋势、管理基于信任的双方关系、设计并实施全面质量管理体系、参与国际业务交易等高层领导的支持高层领导的支持QuelinandDuhamel2024Pagell2024Chenatel2024高层管理者认识到采购是提高竞争力的重要因素具有远见力的领导采购与其他部门协同采购和其它部门的交互水平CarterandNarasilnhan1996CananandNallan2024Gohetal1999采购与其它部门的内部协调层次采购通过和其它部门的集成、参与到团队决策中可以更大程度上促进企业绩效。供应商管理与供应商的交互作用、对供应商的影响CarterandNarasilnhan1996CananandNallan2024CarandPearson2024Chanet.al.2024LajaraandLillo2024Guimaraesetal.2024Dowlatshahi2000供应商参与新产品开发等开发关键供应商供应商管理体系采购通过选择和开发供应商支持企业竞争地位，在企业竞争战略中起着关键作用合作是战略联盟的第一步，联盟伙伴更愿意分享关于研发、规划和设计的信息、供应商合作的增加意味着在其战略采购中变得越来越重要采购和供应商密切的伙伴关系可以促进企业绩效其它竞争聚焦标杆超越CarrandSmelter1999CananandNallan2024Chanet.al.2024徐金发卢蓉2024/蒋建华邱建林2024AntonyandChen2024徐金发卢蓉2024/蒋建华邱建林2024信息共享可持续改善民族文化和交易环境环境不确定性合作历史和商誉从表2-2可以看出，影响企业战略采购的因素可以分为：1、外部因素：环境的不确定性因素、民族文化及其交易的环境；2、内部因素：企业自身的影响因素，如采购部门的地位、采购人员的知识和技能、采购与其他部门的协同等3、内外相结合因素：跨组织边界的因素，供应商管理—买卖双方合作的程度、信息共享的情况、是否共同参与制订采购决策、合作历史和商誉。但由于企业类型、企业规模、所处的行业环境、采购支出占总本钱比重、企业的核心技术和能力等的不同，战略采购的影响因素也不尽相同。在战略采购的实施过程中，总会遇到各方面的问题。企业必须考虑到究竟哪些因素会驱动企业战略采购的实施，而哪些少数关键因素又会保证战略采购的成功实施，哪些因素会阻碍战略采购的成功实施，企业在实施战略采购时的操作性才会大大增强。而恰恰国内外学者对这方面的研究不多也不全面，可操作性差。这是为何企业战略采购实施需要象“科尔尼、罗兰贝格〞管理咨询公司来协助的原因。2.2.4战略采购过程中的战略性采购决策〔1〕寻源决策任何企业、效劳机构、政府和制造商都要对每日业务运作活动中所需要的产品和效劳进行选择。决定将这些产品或效劳是由内部提供还是外包给其他企业通常称为寻源决策。寻源决策具有战略意义，因为它设定了企业的经济边界，也就是说，企业的竞争特色。企业应该以战略的眼光自制或外包决策。要进行战略性分析一下3个问题：市场性质，即影响采购企业的市场状况；企业希望参与的业务；企业核心竞争力〔2〕设计供应基供应网络就是存在于采购企业上游的供应商公司的网络。它包括采购企业选择的供应商和供应商选择的供应商。而供应基就是采购企业管理的供应网络的一局部。即采购企业供应商形成的网络。图2-3中箭头表示卖方企业影响供应商，供应商之间的实线表示供应商之前有过合作关系或供应商之间的关系，黑点表示散布在供应网络中的供应商。如果要使供应基管理战略化就要考虑3个问题：1、供应基中供应商的数量，合理的数量，也称为供应基的合理化或优化。2、供应商之间的关系，有：竞争性的；合作性的；竞争合作性的三类关系。图2-3供应管理公司及其供应基数[2-1]供应商的差异化，指供应商在企业文化、经营方式、技术能力和区域划分等方面的不同。〔3〕采购整合采购整合指采购对上游供应商要整合他们的能力、知识和技术。对下游客户要理解客户的策略和需求。对企业内部要整合技术、研发、生产、财务、信息等内部资源从而产生协同效应。它有采购早期介入市场投标供应商早期介入，供应商参与设计供应商关系重整需求整合等形式。因而从流程视角看，采购要梳理成端到端的流程。〔4〕建立长期的合作伙伴关系开展长期合作关系能节省交易本钱，降低双方管理费用。双方基于信任签订长期合作协议，并且在技术知识共享、供需效劳承诺方面优先考虑对方。这样降低双方的交易本钱，缩短双方产品上市周期，加快产品上市，从而取得竞争优势。2.3工程采购相关概念Turnkey工程是“交钥匙〞的工程销售工程，是向客户提供的总体解决方案。包括：“3类工程〞的交付及“2类效劳〞的提供。“Turnkey工程＝Turnkey工程+Turnkey效劳〞。Turnkey工程三类工程，如下：电信设备工程：电信设备与配套设备安装、调试、转产、维护。外线工程：铺设光缆的工程土建工程：建设站点或者局点，不包括设备〔电信站点、电信局点〕Turnkey工程两类效劳，如下：1〕网络规划设计：整个网络规划与设计2)工程管理：总包商向运营交付工程的施工过程管理。2.4本章小结本章对涉及的概念和理论进行系统的整理，总结出战略采购的影响因素和战略性的采购决策，为后面的分析和论述奠定了理论根底。本章开始先介绍采购的概念以及采购职能的演变，然后再过渡到战略采购的概念。战略采购与传统采购的区别以及战略采购相关文献。通过文献研究、归纳、总结战略采购的影响因素：采购职能地位、高层的支持、采购集成、采购人员的专业素养、供应商管理等因素，为成功实施战略采购提供指南。另外在战略采购过程中不可回避的4个战略性决策：寻源决策、设计供应基、采购整合、开展长期合作关系。接下的案例会用到上述总结。随着改革开放的日渐加速，中国企业国际化生产和经营一定向更深层次开展。在西方兴旺国家，跨国公司的开展至今已形成一套相当成熟的理论体系，并在进行国际化生产、经营实践中不断涌现出新的特征。我国建设具有中国特色的跨国企业已成为进一步改革开放的必然选择，我国企业组建跨国公司，进行国际化生产经营，将是必走之道路。在我国组建跨国公司的进程中，许多公司都面临海外采购或者海外当地采购的情况，分析研究这些情况将会对我国跨国公司实现更大利益有重要的帮助。3.1中国跨国企业分析3.1.1中国跨国企业经营开展战略从全球跨国公司的开展历史可以看出，几乎所有的跨国企业都是从国内市场开始起步的，然后以本国公司为基地逐步走向世界，最终开展成跨国企业。从国内经营到跨国经营是一个从被动到主动，从量变到质变的过程，并不是一朝一夕的事。大多数企业在成为跨国公司之前，都采取了“先易后难，逐步升级〞的跨国经营战略。我国开展跨国的目标是通过跨国企业的开展使我国经济进入世界经济中，参与国际经济竞争，增强国家经济实力，使得在世界经济舞台上具有重要影响力。我国跨国企业的中长期开展战略，主要有：=1\*ROMANI.地区开展战略——我国的跨国企业处于初级开展阶段，国内经济技术实力还不成熟吗，大规模投资于欧美地区比较不现实，所以我国在未来一个时期内，对外贸易的重点应以亚太地区为主，其次为非洲和拉美国家；=2\*ROMANII.行业开展战略——在跨国企业的开展过程中，对外直接投资需要经历一个以资源开发为重点转向工业、制造业，进而向金融、保险等现代效劳转化的历程，我国目前主要是处在制造业这个阶段，它附加值相对较高，技术含量较高，对我国经济开展有一定的促进作用；=3\*ROMANIII..组织开展战略——目前，我国的跨国企业与兴旺国家的跨国企业相比，竞争力还很弱，这就需要更进一步地联合起来各方实力，更有利于加快企业进入国际市场。通过联合利益一致、大规模、经营灵巧、深层次的企业集团，避开国际上强力的竞争，在不同的市场领域向国际渗透，其中特别需要加强贸易+生产+技术开发+银行这一条综合性的大联合。3.1.2中国开展跨国企业动因分析1.跨国公司在世界经济中的重要性驱使中国的综合经济实力已居世界前列，但真正具有国际竟争力的跨国企业确是屈指可数，与我国的国际经济及政治地位极不相衬的。从国外的经验来看，当一国的经济开展到一定程度的时候，将逐步扩大其对外直接投资的规模。对于中国而言，“引进来〞是改革开放中的主体资本策略，“走出去〞的对外投资政策就下个阶段我国经济保持健康快速开展的重要支持。2.全球经济一体化和区域经济集团化全球经济一体化和区域经济集团化对于身处开展中国家地位的中国既是机遇，也是挑战，这意味着越来越多的国家改变其对待外来投资的态度与政策，在不同领域内逐步革除对外来投资的限制与歧视，以致为吸引外来投资而改善国内的投资环境，如提供优惠政策、良好的根底设施条件等。这些无疑将降低投资者的本钱，对于中国的企业来讲这是实施“走出去〞战略本钱下降的过程，必然有利于我国企业到海外拓展业务、整合资源和实现跨国经营。3.经济的不断开展以及改革开放的深化我国的改革开放政策，为中国企业提供了更好的学习的时机，这些对于开展中的中国而言是非常重要和必要的。这些政策的实施也构成了中国企业实现跨国经营的重要国内条件。3.2中国跨国企业海外采购动机分析1.经济全球化和效劳贸易自由化虽然国际化经营可以追溯到19世纪，但直到上世纪80年代，跨国业务才开始加速增长，尤其是在上世纪90年代，才出现了以欧洲为主导的国际化迅速扩张的浪潮。中国在上世界80年代开始改革开放后，逐步加快开放的脚步，不仅让外资走进来，更要让中国企业走出去，让中国经济更加的深入融入国际经济中。2.消费趋同、产品生命周期变短全球消费者习惯和偏好出现了趋同，尤其在青少年和中产阶级中变得很普遍。当消费者对同一消费品的需求差不多时，商家就可能在全球范围内去寻找适宜的产家。消费者可以通过旅行、电视或网络等方式来观察和体验产品，供应商要求得到全球好产品的时候，必须从全球角度进行思考。其次，现代产品的生命周期越来越短，国内的供应商可能无法及时提供新一代的产品和技术，这时商家就不得不考虑海外采购。3.本钱和质量海外采购有可能会节约大量的本钱，在世界范围内采购可以有更多的选择，得到的更低的价格、更好产品。通过全球共享的信息，可以有效地决策，制定上下一体的策略，防止因为分散的信息造成的诸多的重复和浪费。4.追求规模经济规模经济可分为内部规模经济和外部规模经济，内部规模经济是指单位产品本钱取决于单个厂商而非行业，外部规模经济指的是单位产品本钱取决于行业而非单个厂商。当商家向他的上游整合供应链时，就可能形成行业的外部规模经济。跨国企业国际垄断资本的扩张，可以通过规模经济，争取在行业上的形成全球优势。3.3中国跨国企业海外采购流程3.3.1采购目标的选择 跨国公司的采购主要是为了生产或者销售，属于派生需求，为了给自己的顾客提供所需要的产品，为生产和销售所买。为了使生产和销售得以顺利进行，跨国公司通常利用其掌握的市场需求信息，建立以销售为目标的采购模式，即是根据顾客的需求向厂家提出关于产品的样式、质量、规格、标准方面的要求，列出定制产品或采购产品的清单，最后销售到市场。这种订单模式可以实时响应用户的需求，提高库存周转率、降低库存本钱和提高物流的速度，是一种节省并有效率的采购模式。3.3.2供应商的选择在供应链中扮演重要角色的企业往往被假定为供应链的主体，核心企业的竞争优势来源于其自身的核心资源和核心竞争力。供应链中核心企业的供应商是整个供应链的源头、资金流的起点和反响信息流的终点。任何一个客户的需求信息都要最终分解成采购信息，而需求的满足程度那么是追溯到供应商对定单的实现程度，所以供应商的选择是在整个供应链环节中最重要的一环，是保证采购产品质量、节约本钱、按时交货、提高企业竞争力的重要根底。在图3-1中，纵轴是供应商本钱优势，横轴是供应商创新优势。采购企业在选择供应商的时候通常把质量看作是一个定单的标准，通过对采购物品的分类，分析采购企业按照竞争战略来进行供应商选择的战略。企业集中采购不同种类物品，并选择提供此类物品的最正确供应商。战略物品战略物品非战略物品专业物品合成物品创新能力本钱优势图3-1跨国采购采购商选择供应商的组合分析一般对供应商的选择分为以下几步：=1\*ROMANI.产品供应商的初选——由业务员收集有能力承担本公司采购业务的供应商，并发函进行调查，供应商那么提供企业的详细资料；=2\*ROMANII.评价供应商——业务部门依工程评价标准对供应商进行了评价，将合格者被列为产品供应商，评价不合格时由业务人员通知供应商限期改善，改善后再向公司申请评价，假设再不合格即取消其评价资格；=3\*ROMANIII.对合格供应商定期进行评价和监控，对评价结果进行处理以保证供应商的产品和效劳满足公司要求。市场调查市场调查供应商筛选产品比较价格比较样品分析试订单供应商考核正常供应关系评估确定关系战略合作伙伴核心合作伙伴图3-2审定供应商的程序3.3.3核算采购风险在供应市场不同的情况下，跨国采购的风险往往存在于供应商提供信息的准确度和供应商的信用度，当所需采购的产品在中国市场稀缺时，采购的最大风险就是供应商的供应能力和产品的交货期等。为了保护本国工业的领先地位和市场占有率，各国往往会采取多种政策来限制先进产品的出口。国家对某些商品出口的垄断，就是商品的出口由国家机构直接经营，出口这些商品的权力给予某此垄断组织，这给跨国采购造成很大的障碍。3.3.4核算本钱节约由于市场信息的不透明，各供应商的报价差异很大，当跨国采购承包方为实际采购企业核算跨国采购是否合理时，需要做产品本钱细分，多考虑中国高额的物流本钱和采购本钱。3.3.5供应商谈判在采购工作中，谈判通常有6工程标；①获得规定的质量；②取得公平而合理的价格；③要使供贷商按合约规定准时、淮确地执行合约；④通过执行合约的方式取得某种程度的控制权；②说服供货商给本公司最大的合作；⑥与表现好的供货商取得互利与持续的良好关系。跨国采购的最终目的就是为了最大程度地降低本钱，如果该跨国企业意欲向此供应商大宗采购，就会与其在价格和各项需求上进行谈判，例如要求供应商能将先满足自己的需求，再考虑其他客户等。由此导致的是谈判次数繁多、周期漫长。3.4海外采购特点1..法律、风俗习惯文化背景的不同会引发许多采购的障碍，首先对待工作的态度就有完全不同的表现，各种节日的时间，带薪休假的制度也有很大的不同，大规模的公司员工分工明确，一旦工程主管休假，就会给进口带来无法估算的损失，因此在制定本企业的生产方案和进度时，一定要考虑到诸类不确定因素，以免发生不必要的损失。2.政治、制度风险一些国家因政治变动或贸易政策法令不断修改，使经营贸易的厂商承担了很多政治变动带来的风险；各国都设有海关，对于货物进出口都有许多规定，货物出口不仅要在输出国家输出口岸履行报关手续，还要求出口货物的种类、包装、品质、商标、规格也要符合输入国家各种规定。3.与总部沟通不便跨国公司在进行海外采购时，由于时间差或者通信不便等原因，与总部的沟通不便，这就使得采购主管的责任很大，需要进行多方分析研究，而且不能与总部直接对话，使得沟通较困难，在海外采购中要有想到丰富的经验，防范各种无意识损害公司利益的情况发生。3.5中国跨国企业海外采购管理现状分析3.5.1中国跨国企业海外采购管理现状采购管理一直是企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱〞。经过十多年的改革开展，一些企业已经成为国民经济开展的重要支柱，但一些传统的企业管理手段已经与企业市场化、国际化的要求产生了很大落差，影响企业的经营效率。 目前，从采购管理体制上看，绝大局部企业做到了“两化两明〞，通过建立健全的管理制度、实施权力分置、优化改进流程、开展鼓励约束等措施，实现了采购管理中的“隐蔽权力公开化，集中权力分散化〞的目标。从采购理念上看，已经从为库存而采购,开展到为订单而采购。在商品短缺的状态下，为了保证少产，形成为库存而采购，在市场经济条件下，为订单而采购成了一条重要规律，用户的需求促使制造订单，制造订单驱促使采购订单,采购订单再促使供应商管理。使得采购管理的内涵从对采购商品的管理,延伸到对供应商的管理。这种准时化的订单驱动模式可以准时满足用户的需求，从而降低库存本钱，提高物流的速度和库存周转率。从采购管理模式上看，从分散逐步向集中开展。现在，绝大多数企业都能做到以预算管理为核心的分散采购，局部企业正在逐步向集中扩展。从对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理，由于供需双方建立起了—种长期互利的战略伙伴关系，供需双方可以及时将生产、质量、效劳、交货期的信息实现共享，使供方严格：要求提供产品与效劳，并根据生产需求协调供应商的方案，以实现准时化采购，最终使供应商进入生产过程与销售过程实现双赢。从采购管理工具和手段上看，从传统走向现代。在管理工具上，电子采购平台、ERP系统等应用，不仅大大提高了采购效率，也使得采购活动程序透明。反向拍卖、框架协议采购、战略性采购等新手段、新方法的应用，使采购管理的有效性、科学性、创新性进一步提升。注重采购商品的社会责任环境：据统计，全球超过200家跨国公司已经制定并推行公司社会责任守那么，要求供应商与合约工厂遵守劳工标准，安排公司职员或委托独立审核机构对其合约工厂定期进行现场评估，即我们常说的工厂认证或验厂。3.5.2中国跨国企业海外采购管理的缺乏现阶段中国跨国企业的采购管理仍然存在一定的问题：(1).采购管理水平参差不齐中国这么多家跨国企业，无论是在行业特点、企业规模、市场环境、盈利能力等各方面都存在较大的差异，这些差异决定了企业在采购管理水平上的不同。我们综合考虑各企业的采购管理机制、体系、流程等方面因素，将企业的采购管理水平分为三个层次：第一层次是以集中采购为主，这局部企业已经建立了集团化的集中采购或者逐级的集中采购，企业50%的以上的采购工作都通过集中采购来实现；第二层次是以分散采购与集中采购相结合为主要特征，这些企业有的是由于企业性质的关系导致了采购难于集中化，有的企业由于各种体制的原因，企业管理层级多，集团管控能力不强，下属企业采购管理差异大、管理模式不统一，集团采购很难推进；第三层次就是我们一些生产经营规模较小，以分散采购为主，尚未形成标准化、标准化采购管理模式的企业，主要是一些原来研究院、设计院转制过来的企业，这种管理水平的差异既有其历史原因，也在于其行业特点。(2).局部企业对采购管理提升的认识不到位有的企业对采购管理提升所能到达的效果认识缺乏，对有没有必要花大力气做这件事情还存有疑虑；有的企业没有将采购管理与企业的经营战略结合起来，仅将采购管理当做企业一项普通的职能管理；也有的企业尽管认识到了采购管理的重要性，也看到采购管理变革会带来利益格局的重大变化，因此想集中而不敢集中，想变革而不知从何下手。(3).信息化手段利用率不高随着信息化时代的到来，信息技术给我们企业管理提升提供了切实有效的手段。电子化采购的好处是显而易见的，它能够轻松实现信息共享、操实时监控、作标准、快捷高效。但从现阶段跨国企业的采购管理工作的实际看，局部企业采购信息系统的建设相对滞后；有些企业即使建立了自己的采购信息化系统，但系统的使用率低，流程繁琐，影响着企业采购管理的效率。(4).跨国采购管理经验缺乏有相当一局部企业有相当规模的海外业务，时常要进行跨国采购，但是海外市场风险高、外部环境复杂，且我国跨国企业的业务大多分布在经济欠兴旺国家和政治风险较大的区域，所在国工业根底较薄弱，生产作业装备和物资供应等资源缺乏，同时，各国的政治、法律环境也不相同，而我们的企业跨国采购的经验又不够。(5).采购专业人员缺乏由于多年来我们一些企业对于采购管理工作的重视程度不够，导致对于采购专业人才的培养缺乏，许多采购岗位的人员都是半路出家，人员素质不高，梯队建设缺乏，这些都成为了制约企业采购工作效率提升的重要问题。3.6中国跨国企业海外采购实践目前我国以中兴通讯等为代表的通讯企业正逐步走出国门，打入海外市场。笔者了解到一家跨国通讯公司S公司曾有一个在南美洲的M国的一个铺设两千多公里的数字微波传输线路工程，这里从采购管理的角度对工程进行分析。3.6.1固定价合同与需求管理当S公司在M国当地采购天线抱柱及附件时，S公司并不知道确切的采购数量和规格。工程经理委托Q公司计算天线抱柱的淮确数量，工程经理在签署采购合同前一再向Q公司强调采购数量的准确性，但在安装最偏远的几个铁塔时，Q公司发现设计与实际不一致，需增加局部安装附件，还需原供货商增补材料。但由于该采购合同是固定价格合同，供货商已履行完全部供货义务，拒绝再额外提供免费材料，工程经理与供应商进行屡次沟通最后签署另一固定价格增补合同，供货商才提供所需增补材料，增加的金额约占原固定价格合同的10%。海外采购本身就有较大风险，在固定价格合同中，只有尽可能将需求量化、精确化，防止合同变更带来的一系列问题，只有这样买方才能更好地运用资金，控制本钱，减少和控制风险。3.6.2质量控制产品质量是采购应考虑的重点。A公司向S公司提供了一份书面采购标准，要求在M国当地采购的天线抱柱要到达以上标准。工程经理在与供货商谈判时，要求其提供满足A公司标准的电缆，并出具质量承诺书。由于M国没有电缆制造业，所有电缆都从国外进口，所以该供货商容许出具电缆原产地公司的质量保函，该质量保函作为合同中质量要求的一局部，详细描述该批采购产品的规格、数量、型号等，并保证满足A公司提出的采购标准。3.6.3价格控制由于M国工业不兴旺，其工业制品的价格是国内的2~3倍，出国前工程经理已进行了询价并确定了预算价格，在M国时，首先向当地多家供货商询价并将S公司能接受的最高价格告诉供货商(该价格是S公司实际预算价的50%)，比较之后选出两家供货商，并实地考察，最终确定与X公司合作。在确定合同供货范围后与供货商讨价还价，最终采购价是S公司预算的81%，较好地控制了本钱。因此海外采购中控制价格的关键是心中有数，同时注意在合同条文中增加自我保护条款。3.7中国跨国企业海外采购管理变革之路随着社会的不断开展，新技术的不断涌现，为我国跨国企业采购管理提升创造了新的条件。采购管理的理念正从简单的采购向“合理采购〞转变，即选择适宜的产品，以适宜的价格，在适宜的时间，按适宜的质量并通过适宜的供应商获得。结合国有企业的特点，我国跨国企业采购管理有以下几个开展方向：〔1〕集中采购是大势所趋 无论对于国外企业还是国内企业，集中采购都是企业采购管理上的大势所趋。将整个集团的需求整合起来，通过集中采购，形成合力，不仅能提高企业的议价能力，降低