某集团营运中心发展规划

某集团营运中心发展规划2近期存在几个主要问题沟通不畅，问题得不到及时处理；服务观念3目录一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构四、各部门工作流程五、相关部门工作职能六、各部门管理制度及工作表单七、相关管理制度八、补充说明4企业赢利的三大源泉：一.降低生产成本(70年代以前）二.提高生产效率（70-90年代之间）三.优化物流，降低库存.（90年代－2000年）四.企业导入EPR资源整合系统实现企业赢利（2000年后）5让内、外客户满意是物流运作的使命速度质量成本内部客户外部客户（分销商、零售商、消费者）内部客户6公司现存营运现状订单处理流程接单生成生产计划生产实施入库装车出库车辆调配至目标市场配送部受理订单订单处理1、排产；（物料及生产线盘查）2、根据报货顺序，按单下发生产计划；3、调单。7公司现存营运现状订单处理流程接单生成生产计划生产实施入库装车出库车辆调配至目标市场配送部受理订单订单处理1、根据生产订单确定车辆；2、根据库存和订单确定发货产品；3、促销赠品领取配带；4、调整发货计划；8公司现存营运现状订单处理流程接单生成生产计划生产实施入库装车出库车辆调配至目标市场配送部受理订单订单处理1、配送部开具装车单据；2、仓库按单装车；3、配送及司机核实装车品项及数量；4、库管开具出库单；5、营管生成配送发票；9公司现存营运现状订单处理流程接单生成生产计划生产实施入库装车出库车辆调配至目标市场配送部受理订单订单处理1、客户清点货物品项数量；2、客户签单；3、营管部收到回执单并处理；10症结一改单三道关接单：产品结构不合格/小品项/其他要求生产计划：原物料或生产原因无法生产配送：库存货物无或不够改单流程接单时直接通知无法生产时，生管部通知接单处，由接单处通知业务调整库存无货：配送部直接通知业务调单11症结二客诉处理客户签单，做为唯一凭证；处理结果无反馈；营运过程中问题签呈/签单两种机制并存；客户重复提报遗留问题现象无法控制；12症结三沟通不畅客户、业务、后勤相互推诿；责权不分、随机管理太多；各部门缺乏沟通，信息不畅；无主动服务意识。13目录一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构四、各部门工作流程五、相关部门工作职能六、各部门工作表单七、相关管理制度八、补充说明14定单信息接受定单品类市场计划是向客户传递准确的产品价格、促销和产品有关信息的流程接受客户定单的流程定单处理提货和发票得到客户定单,在系统中处理,并产生送货要求的流程.定单被安排提货,装车,发票打印的流程运输执行财务结算物理运输的流程客户付款以及解决数量差异的流程TOM

价格,促销,产品规格新产品上市计划定单指南与客户就全面定单管理达成共识;并以书面形作为供需双方的承诺和执行的基础全面定单管理作业流程(TOM)15TOM提高点简单化/标准化减少定单格式/处理的复杂程度减少产品线减少仓库数量报表系统的运用

定单处理系统补货系统电子数据交换日常生意管理系统提高流程可靠性

合格定单衡量定单完成率衡量与客户交流客户认可的完善定单率突发事件的处理

减少退货组织有效性最大化

高绩效工作体系-单点/专业化服务

-提高客户关注

-加强与客户沟通一体化管理1432使流程和定单标准化,简单化指定提货仓库,固定OTD时间接受合格定单,提高定单满足率提高客户服务代表的业务能力,加强与客户的有效沟通报表系统提高流程的效率及客户响应速度提高客户满意度!如何实行全面定单管理(TOM)16现有的信息系统是否足以支撑公司的物流体系公司是否能有足够的数据支撑及时的决策？公司的运输外包商是否有系统支撑其掌握实时的物料信息公司是否已经充分利用先进的技术处理物流事务，比如ERP系统，CRM系统和其他进销存系统现有的物流系统是否已经与其他系统包括库存系统、订单管理系统、会计系统、客户服务系统、供应商系统、分销商系统、运输服务系统等进行对接准确有效的物流配送计划将为公司带来巨大的经济效益，而这都必须基于完善的物流信息系统之上营运系统分析–信息系统17定单输入信用控制系统自动分货提货单/送货单自动下达发货确认收货确认定单管理仓库管理运输管理补货营运管理信息系统状态查询营运管理信息系统是营运的中枢，完善的系统对提高物流运作效率，减少成本，提高顾客满意率至关重要营运系统分析–信息系统18利用历史数据和时间序列分析导出需求预测建立8周滚动预测模式(每周更新)考虑促销等其他外部因素对销售预测的影响调节滚动销售预测形成最终的调节后的整合需求预测导出整合后的市场需求预测步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5逐步建立需求预测的数据库销售预测的成功率=预测模型+信息系统销售预测流程需要不断重复，以便选择合适的预测方法并得到最佳预测营运系统分析–信息系统19战略重要性发生频率低低高高战略规划型非经常发生重要性高日常管理型经常发生重要性高例外业务型非经常发生重要性低日常操作型经常发生重要性低按照流程的战略重要性及发生频率，可以把业务流程分成战略规划型、日常管理型、日常操作型和例外业务型四种类别20日常管理型战略规划型日常操作型例外业务型

年度公司物流系统规划物流系统运作原则:总供应能力计划库存目标运作参数仓库/运输外包方的选择物流管理部组织架构的设计与发展

全面定单管理仓库维护,维修产品仓库/运输堆放标准运作绩效体系的建立与提高供应商业绩考核与评估系统有效性的鉴定/持续提高物流管理部人员的培训与考核

定单处理货物运输货物装卸货物储存客户退货的处理货物进,出,盘,存运费结算配件的审领.发放,管理

业务信息系统中断的处理供应能力短缺的处理产品回收运输质量事故的处理STRATEGIC书面操作流程的制定和有效性鉴定应先于实际业务操作物流系统分析–业务流程21目录一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构四、各部门工作流程五、相关部门工作职能六、各部门工作表单七、相关管理制度八、补充说明22销售营运系统架构图营运中心信息中心接单调度配送计划企划销售部销售总监行政助理将后勤保障系统统一到营运中心，统一调配便于沟通协作和快速执行23目录一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构四、各部门工作流程五、相关部门工作职能六、各部门工作表单七、相关管理制度八、补充说明2425目录一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构四、各部门工作流程五、相关部门工作职能六、各部门工作表单七、相关管理制度八、补充说明26日常操作流程及各部门职责企划部1、月度销售政策制定；2、产品配发货要求；3、新产品/小品项/淘汰品项安排;4、其他管控指标。信息中心政策及相关要求传达1、对各种信息进行归类汇总；2、公司政策的传达部署；3、及时与各部门沟通及各专项工作进度跟踪；4、竞品信息及其他市场信息汇总搜集;5、客诉及部门间问题沟通传递；6、日报系统的整理发布。27日常操作流程及各部门职责1、接收符合企划要求的订单；2、标注促销配带；3、业务要求的其他随车配带物品记录。订单传送1、订单信息汇总整理；2、有效订单核实；3、生成日要货计划；4、与生管部沟通形成生产计划；5、标注与生产有关的不能在有效期发出货的市场原因;6、将第二天预发货转配送部以便安排车辆接单处订单处理28日常操作流程及各部门职责1、接到日要货计划后与定单处理协调,下达生产计划；2、不能如期安排生产计划的市场，及时注明并报信息中心；1、对生成品进行入库；2、保证报单产品的满足率；3、对于低于安全库存产品报配送部，并通报生产计划处，便于及时备货；4、小品项、新品及淘汰品的预警管理;5、装卸工及装车行为管理；生产计划仓储部货物入库29日常操作流程及各部门职责1、与仓库核定订单品项库存；2、当车促销核算及物品配带；3、与业务系统沟通调整发货品项；4、核对客户款项；5、确定车辆；6、车队管理；1、客户核准验货入库；2、对运输问题签发回执单；3、车队将回执单寄交信息中心；4、信息中心接到回执单进行信息处理并报备相关责任部门；5、需当场解决问题直接回复信息中心配送部回执货物运输30市场管理信息中心信息系统的作业模式市场部配送生产计划订单处理接单销售部/市场财务部仓储部总经理助理总监助理采购部31目录一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构四、各部门工作流程五、相关部门工作职能六、各部门工作表单七、相关管理制度八、补充说明32日常管理制度表单33日常管理制度表单34日常管理制度表单353637营运战略规划示意图38目录一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构四、各部门工作流程五、相关部门工作职能六、各部门工作表单七、相关管理制度八、补充说明39主要管理制度目录Lb-yyzx-xs001业务人员报单管理制度Lb-yyzx-xs002业务人员日常行为管理制度Lb-yyzx-yg001营运中心日常行为管理制度Lb-yyzx-sc001促销费管理制度Lb-yyzx-sc003广宣品管理制度Lb-yyzx-yg001产供销协调会管理制度Lb-yyzx-sc002新产品上市管理制度Lb-yyzx-sc001淘汰品管理制度Lb-yyzx-xs003客诉管理制度Lb-yyzx-yg002生产计划管理制度Lb-yyzx-yg002车队管理制度Lb-sczx-cc002装卸工(装车)管理制度Lb-sczx-sg001生产计划管理制度Lb-sczx-cc001仓库管理制度40目录一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构四、各部门工作流程五、相关部门工作职能六、各部门工作表单七、相关管理制度八、补充说明41所需支持42配合部门及工作43如何合理管理库存－库存ABC定义：A类产品=占大约70%的销量B类产品=占大约20%的销量C类产品=占大约10%的销量D类产品=指在一段时间内没有销量的产品E类产品=指不再/或不能销售的产品AnalysisABC分类的重要性:

有助于各类产品库存目标的制定有助于制定仓库能力需求及控制成本有助于合理制定生产,采购计划生产计划与控制规程1．目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。2．职责：技术部负责产品物料清单（bom）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。物控（物料）部根据bom制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。3．规程

3.1年度计划

3.1.1营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90％以上。

3.1.2生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。

3.1.3年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。3.2月计划

3.2.1每个月20日左右,营业部应提出次月的销售(出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。

3.2.2生管（制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。

3.2.3营业中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5％左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。

3.2.4物控（物料）部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。

3.2.5采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。3.3周计划

3.3.1周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95％以上，不容随意变动。

3.3.2营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造)部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。

3.3.3在制定周生产计划时,须经由物控(物料)部确认没问题才可排产。

3.3.4周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。3.4日计划

日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的