第9章供应链管理

第一节供应链管理一、供应链管理的根本思想→二、供应链管理的根本战略之一—采购管理→三、供应链管理的根本战略之二—配送管理→四、电子商务与供应链管理→一、供应链管理的根本思想〔一〕供应链管理的概念〔二〕供应链管理思想的产生背景〔三〕供应管理的本质〔四〕供应链管理的主要对象—三种“流〞〔一〕供应链管理的概念供应商供应商的供应商企业：采购→消费加工→零售配送经销商零售商最终客户增值物流信息流、资金流供应链的基本概念供应链〔supplychain)?〔一〕供应链管理的概念供应链管理〔supplychainmanagement)?把整条供应链看作一个集成组织，经过“链〞上各个企业之间的协作和分工，努力于整个“链〞上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链〞的竞争才干.这是一种跨企业集成管理的新型思想.供应链是一种客观存在。〔二〕供应链管理的产生背景内部管理比较规范的兴隆国家的大企业，大幅度降低本钱的潜力曾经不大。而在零部件供应管理和完废品的流通配送环节上有很大的节约本钱的潜力。在猛烈的市场竞争中，时间要素越来越重要，有必要关注整个供应链上物流和信息流的快速流动世界各国企业越来越专注于本人的“中心才干〞，而把非中心业务外包给其他企业。单靠一个企业的努力，在日益猛烈的市场竞争中难以取胜，有必要多个企业结成联盟，共同与其他“联盟〞竞争。〔三〕供应链管理的本质

———跨企业的集成管理〔四〕供应链管理的主要对象

三种“流〞———物流、信息流、资金流

二、供应链管理的根本战略——采购管理〔一〕采购管理的意义〔二〕采购管理的主要内容〔三〕物料采购管理战略〔四〕供应商管理方式〔一〕采购管理的意义采购管理？——对物料从供应商到企业组织内部挪动的管理过程，使企业供应链管理中的根本活动之一.重要性？——企业运营消费中的中心作用——它与库存的关系〔二〕采购管理的主要内容1、接受采购要求或指示——采购种类、数量、质量要求以及到货期限2、选择和管理供应商3、订货4、订货跟踪5、货到验收对物料进展分类可从两方面思索，如图：对企业产品的性能、质量、本钱等有艰苦影响企业在供应市场上的选择余地，能否能得到可靠的供应商，与供应商的相对优优势等重要物料战略性物料普通物料瓶颈物料供应市场的复杂程度物料的重要性采购物料的分类模型〔三〕物料采购管理战略不同物料采购管理战略组合项目战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供应商管理模式战略伙伴关系长期合作稳定长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略双赢策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化〔三〕物料采购管理战略不同物料采购管理战略组合〔续〕项目战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的五六控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率不同物料采购管理战略组合〔续〕项目战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料安全库存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩效评价准则长期可得型质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率〔四〕供应商管理方式传统的以竞争为主的关系方式的特征：卖方以权利压人来讨价讨价供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低本钱由于买方和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因此双方的技术、本钱等信息情况小心翼翼地加以维护，不利于新技术、新管理方式的传播.由于双方关系松散，双方都会用较高的库存来缓解出现需求动摇或其他不测情况时的影响，而这种本钱的添加，实践上最后都转嫁到了消费者身上.不完善的质量保证体系买方的供应商数目很大，每一种物料都有假设干个供应商，使供应商之间坚持竞争，买方从中获利.〔四〕供应商管理方式与供应商的关系方式——协作方式的特征：卖方将供应商分层，尽能够地将完好部件的消费甚至设计交给第一层供应商，这样买方企业的零件设计总量那么大大减少，有利于缩短新产品的开发周期，还使买方可以只与数目较少的第一层供应商发生关系，从而降低了采购管理费用买方与卖方在一种确定的目的价钱下，共同分担本钱，共享利润.共同保证和提高质量信息共享JIT式的交货买方只需少数的供应商三、供应链管理的根本战略之二

—————配送管理〔一〕流通配送环节的设定〔二〕牛鞭效应〔三〕减少牛鞭效应的对策与措施著名的管理学家P.F.德鲁克：“配送、流通是工业的‘黑色地带’，是可以大量节省本钱的地方.〞〔一〕流通配送环节的设定

——集中型与分散型配送系统集中型配送系统制造基地配送中心制造基地配送中心1配送中心2分散型配送系统〔一〕流通配送环节的设定

——集中型与分散型配送系统集中型配送系统——可以使企业用更少的库存来到达更高的顾客效力程度，或在一样库存量的条件下到达更高的顾客效力程度。〔表达了供应链中的另一个重要概念“riskpooling〞,即“风险吸收〞。分散型配送系统——可以更接近本人的顾客，从而缩短供货时间，运输本钱也比较低.〔一〕流通配送环节的设定风险吸收:多个地点的需求总和的变动性小于各个地点的需求的变动性.1采用集中型配送系统,可以同时减少平安库存和平均库存.平均库存=需求的平均值(每次的定货量)+需求的变动值(平安库存)2假设需求变异系数越大,那么越需求思索采用集中型系统.由于需求变异系数越大,即需求的变动性越大,所需求的平安库存越高.就越需求集中型系统来降低需求的变动性,从而降低平安库存.3风险吸收的效应还取决于不同市场需求变化方式的相关性.也就是说,各个地点需求假设正相关,那么这种效应就减弱.但还是存在的.〔二〕牛鞭效应牛鞭效应？——订货量的动摇在从零售商到零售商、零售商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断的增大。产生缘由？——多级需求预测——批量订货——价钱动摇——产品短缺时按比例供应的战略〔三〕减少牛鞭效应的对策与措施1、提高信息精度2、由单一节点控制补充供货3、减少订货批量4、产品缺货情况下的分配战略与信息共享5、利用适当的价钱战略来稳定需求6、建立信任与协作同伴关系四、电子商务与供应链管理〔一〕电子商务在供应链中的作用〔二〕电子商务对供应链绩效的影响——如何增大收入〔三〕电子商务对供应链绩效的影响——如何降低本钱〔一〕电子商务在供应链中的作用利用电子商务，企业可以进展供应链的业务：跨供应链提供商务信息与顾客和供应商谈判价钱，签署合同；允许顾客在网上下订单；允许顾客经过网络跟踪订单的处置情况；履行订单并向顾客交货；接受付款等.〔二〕电子商务对供应链绩效的影响

——如何增大收入运用电子商务，可以使一个企业及其供应链得到以下添加营业收入的时机：向顾客直销的时机提供在任何时间、从任何地点利用的时机从多种源泉聚集信息提供个性化、顾客化的信