QC新老七种工具

2021年7月质量管理处：张学梅QC新老七种工具目录第一章质量管理老七种工具第二章质量管理新七种工具第三章QC小组介绍编辑课件第一章

QC老七种工具v老七种工具：检查表——收集、整理资料；分层法——从不同角度层次发现问题；排列图——确定主要因素；因果图——寻找引发结果的原因；散布图——表示变量之间的线性关系；直方图——表示过程的分布情况；控制图——识别波动的来源；编辑课件1、定义检查表又称查检表、调查表、核对表和统计分析表，是为了便于收集数据，使用简单记号填记并统计、整理，以便作进一步分析，或者作为核对、检查的用途而设计的一种表格，一般分为调查用检查表和点检用检查表。一、检查表编辑课件2、绘制步骤：运用检查表可以系统地收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行粗略的整理和分析，其具体绘制步骤如下图：

一、检查表步骤1明确收集数据的目的：收集数据的目的一般为调查不良工程、不良主因或缺陷位置等步骤2整理调查工程：将需要调查的工程制作成清单，并确定其顺序步骤3确定检查方法：检查的方式〔全检、抽检〕、检查的周期、检查数量、检查标记等步骤4设计检查表：检查表的格式要依据所检查的工程特点设计，如记录的标记，〔记录数量的多少用“正〞、确认记录用“√〞表示等，也可采用其他标记〕步骤5填制检查表：根据检查工程的相关情况填写检查表，记录原始数据，为进一步的分析提供数据资料步骤6分析检查表：对检查表进行分析，了解问题的分布情况，并制定相应的措施编辑课件3、应用要点：检查表是对数据进行汇总的工具，它是更进一步分析探讨质量问题的根底，在制作时需注意以下四个方面的问题。〔1〕合理设计检查表的标题，检查表的标题要与检查表的内容相符。〔2〕检查表的内容需列举全面，一般包括检查者、检查时间、检查地点和检查方式等。〔3〕检查工程做成易于检查的文书，制作时考虑进行数据整理时的情况，注意层别的方法，防止层别工程的概念混淆。〔4〕在“检查工程〞后，一般会制作合计、平均、比率等计算栏，以方便分析。一、检查表编辑课件1〕不合格工程调查表4、类型一、检查表编辑课件实测值分布调查表

调查人：李xx调查日期：xx年xx月xx日调查数：129条调查方式：根据原始凭证统计

频数

156152635251051正

正

正

正正正正

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正一正正正正正正一正

正正

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正正正正一一2)质量分布调查表一、检查表

重量:17.518.018.519.019.520.020.521.021.522.0(Kg)编辑课件3)矩阵调查表：一、检查表编辑课件1、定义

层别法又称分类法、分组法，它是按照一定的层别标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法，其主要作用如图：二、层别法编辑课件二、层别法发现问题问题显化比较层别明确问题缩小问题范围比较层别原因分析找出问题原因比较层别提出对策与实施评价对策比较层别效果确认改善前、改善中、改善后的效果比较层别标准化与检讨层别通过改进比较，确定开展方向编辑课件2、实施步骤：分层法的目的在于把杂乱无章的数据和意见加以归类汇总，使之更确切地反映客观事实，其实施步骤如下图

一、分层法步骤1确定要分析的问题：根据企业的实际情况，确定需要用分层法解决的问题步骤2选择层别标志：根据所出现的质量问题特点，并结合相关专业知识，确定层别标志，如按照操作人员、操作条件、设备等步骤3收集数据：根据分析的需要收集数据，如缺陷数目、不同时间段的不合格品数、不同班次产品的不同次品数等步骤4将数据分层：根据层别标志将数据分层，并将其写在分层调查表格，以方便下一步的分析步骤5找出问题的深层次原因：根据层别数据的汇总与计算，找出质量问题的深层次原因，如设备原因、原材料的质量、操作者的熟练程度等原因步骤6制定对策：根据问题的原因采取相关的措施，如加强对操作人员的培训，提高检验力度、提高设备精度等。编辑课件3、应用要点

通过分层法可以对获得的数据进行剖析，找到质量问题的原因，在应用分层法时要注意以下四个要点：〔1〕选择层别标志要依据分层目的，并结合专业知识。〔2〕分层时要符合“互斥〞原那么，互斥就是层与层之间不能相互重叠。〔3〕分层时，不宜简单地按单一因素分层，必须考虑各个因素的综合影响效果。〔4〕分层时，同一层次内的数据波动应尽可能缩小，层与层之间的数据差异应尽可能增大。二、分层法编辑课件表一漏检调查表〔按人员分类〕表二漏检调查表〔按配件厂商分类〕二、分层法编辑课件1、定义排列图〔又称柏拉图，主次因素分析图〕，是将某一期间所收集的质量数据按照影响质量的原因类型进行分类，并按其对质量的影响程度进行降序排列，找到质量改进方向的一种简单的图示方法。排列图用双直角坐标系表示，左边纵坐标表示质量问题的频数，对应图中柱状图，右边纵坐标表示质量问题的累计百分比，对应图中的累积曲线，横坐标表示影响质量的各类因素，按照其对质量影响程度的大小从左到右排列。三、排列图编辑课件2、应用要点应用排列图进行质量问题分析时，需注意以下5点事项：〔1〕排列图的分类工程在5项-9项比较适宜，当数据类别大于9项时，可将不重要工程归为其他类，其他类的工程不能大于前几类。〔2〕使用排列图，各工程的分配比例不能够相近或者相似。〔3〕如果数据类别已经很清楚，无须再使用排列图。〔4〕针对确定的主要质量问题采取措施后，还可重新绘制排列图，比照实施后的效果。〔5〕排列图可以与其他工具结合使用，比方与鱼刺图结合使用，用于确认要因。三、排列图编辑课件3、实例：三、排列图全钢成品漏检缺陷累计编辑课件1、定义因果图又名鱼刺图、石川图或特性要因图，是用于描述、整理和分析质量问题〔特性〕与影响质量的可能原因〔要因〕之间因果关系的一种图形，他通过全面系统的分析原因、寻找对策，最终促进质量问题的结果。因果图的根本结构及各部门名称如下图：四、因果图编辑课件四、因果图质量问题特性主分支中分支小分支子分支因果图的组成局部示意图编辑课件2、绘制步骤：绘制因果图有6个步骤，具体如下所示。〔1〕确定质量问题〔特性〕，分析现场或管理存在的问题，并将此质量问题作为所要分析的特性。〔2〕记录特性和主分支，将特性记在右侧，然后从左至右画一粗箭头，作为主分支。〔3〕分析造成质量问题要因的主要方面，并将这些要因计入因果图中，形成中分支。一般情况下，现场问题可从人、机、料、法、环、测6个方面进行分析；管理问题可从人、事、地、时、物五方面进行分析。〔4〕对因果图中每个中央分支的要因进行分析，追究其产生的原因，并计入因果图中，形成小分支。

四、因果图编辑课件四、因果图质量问题〔特性〕主分支因果图子分支示意图人机测料法环子分支小分支编辑课件2、绘制步骤：绘制因果图有6个步骤，具体如下所示。〔5〕所有要因记录完毕后，检查因果图是否有遗漏的要因，重点检查以下3项内容。①是否有遗漏的要因。②分支的记述逻辑关系是否合理。③中分支、小分支和子分支是否有重叠。〔6〕标出主要原因并计入其他事项。①寻找对质量问题有重大影响的要因，即质量问题的主要原因，并对其进行标记。②将因果图名称、绘制人员、绘制日期、主要问题等计入图中，完成因果图的制作。

四、因果图编辑课件垫带胶料拉伸强度低料法机人案例未严格执行标准操作法密炼机不能满足工艺参数设定要求称量系统不准确甲级再生胶拉伸强度低垫带配方设计方法MT炭黑补强性能差填料体系配合不当拉力机故障生胶体系配合不当垫带配方本钱编辑课件3、应用要点利用因果图分析和解决质量问题时，需注意5项应用要点，具体如下：四、因果图分析原因时应集思广益，全面、充分地考虑问题中分支要因不应超过6种，描述时防止使用“×××不良〞等语句小分支和子分支要因描述应详细具体，乃至能明确地采取对策有多少质量问题就应绘制多少张因果图应让没有参加绘制的人员参与因果图的检查工作编辑课件1、定义散布图，又称散点图、相关图，是将两种非确定关系的变量成对地标在直角坐标系中，以便直观地分析它们之间是否存在相关关系的图示方法。五、散布图编辑课件2、散步图的判定散布图主要用来分析两组数据之间是否存在相关关系。一般情况下，散布图存在6种类型，分别代表两组变量之间存在的6种关系。分析和判定散步图时，可对照以下图中得6种类型，确定变量之间的关系。五、散布图YXYXYXYX0000强正相关弱正相关强负相关弱负相关非线性相关不相关编辑课件2、应用要点应用散布图进行分析和判断时，应注意以下四点本卷须知。〔1〕进行分析时，应将不同性质的数据进行正确分层后再作图，以免影响最终判定结果。〔2〕散布图中会出现个别偏离分布趋势的异常点，分析时应当查明原因并予以剔除。〔3〕一般情况下至少应取25组以上数据进行分析，数据太少时判定结果容易出现误差。〔4〕在使用散布图分析两个因素之间的关系时，应当固定对这两个因素有影响的其他因素，以摒除干扰。五、散布图编辑课件1、定义直方图，又称质量分布图，是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的直方型矩形图，用来分析、判断和预测生产工序质量极其变化，并根据质量特性分布情况进行适当调整的图形方法。六、直方图编辑课件2、直方图构成直方图以组距为横轴，以频数为纵轴，标准形状如下图。六、直方图2015105120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5编辑课件2、绘制步骤绘制直方图需要6个步骤，具体如图：六、直方图以组距为底长，以频数为高做直方图制作频数分布表计算各组组界计算组距宽度确定分组数目收集数据123456编辑课件2、绘制步骤其中，组距宽度、各组组界、频数的计算方法及说明如表所示六、直方图计算内容公式或者定义公式使用说明组数K=或者K=1+3.3221gNK表示组数，N表示数据个数R表示全距，全距=数据最大值-数据最小值组距C=R/KC表示组距，k表示组数，R表示全距组界第一组下限=最小值-组界精度第一组上限=第一组下限+组距第二组下限=第一组上限第二组上限=第二组下限+组距第三组下限=第二组上限………组界精度=数据的最小单位÷2频数各组频数=本组组界内的数据个数主要用来绘制直方图图形编辑课件3、直方图结果判定绘制直方图目的是研究产品质量的分布状况，判断生产过程是否处在正常状态。在绘制直方图后需对其进行分析，在正常生产条件下，如果所得直方图不是标准形状〔呈现正态分布〕，或者虽是标准形状，但其分布范围不合理，需分析原因，采取相应措施。常见的直方图形状主要有8种，据图如下图。六、直方图〔a〕常态型〔b〕锯齿型〔c〕左偏态型〔d〕右偏态型〔e〕双峰型〔f〕孤岛型〔g〕平顶型〔h〕峭壁型编辑课件其中，不同的直方图代表不同的情况，具体如表所示：六、直方图编号直方图类型说明a常态型此种形状正常，表示制程能力正常b锯齿型通常是测定方法或者读数有问题，可能由于测量仪器不够精密，也可能由于数据过少、分组过多c左偏态型当杂质、缺陷数、不合格数等表示质量状况的数据接近于0，使得数据的下限受到控制时d右偏态型与左偏态的情况相反，当成品率、纯度、优秀品率等接近于极限值，使得数据的上限受到控制时e双峰型直方图的数据中混有两个以上不同总体，如将两批不同来源的产品放在一起进行检测的情况等f孤岛型表示制程上有某种异常状况发生，导致工序质量发生异变，如原材料突然发生变化，或者短期内由不熟练的工人进行操作、测量等。g平顶型生产过程中有某种因素发生缓慢变化，如设备、工具发生磨损，操作者出现疲劳或者操作环境发生缓慢变化时h峭壁型用剔除不合格品后的产品质量数据绘制的直方图，表示有假数据，在工序能力不足的情况下，为了寻找出足够的合格品而进行全数检验时，会出现此种情况编辑课件4、应用要点使用直方图时应注意以下5点事项。〔1〕直方图适用于连续分布的数据样本。〔2〕直方图适用于统计样本较大的情况，当统计样本缺乏时，不适宜使用直方图进行分析，取样数量应不少于50。〔3〕绘制直方图时需将数据分成假设干组并做好记号，分组数量在6～20之间较为适宜。〔4〕直方图表示数据的分布情况，但不能够详细显示出每一数据样本，可能出现信息丧失，选取数据时应注意。〔5〕需区分直方图与统计图的区别，直方图反映整个时期的品质分布状况，统计图那么反映过去某个时期的状况。六、直方图编辑课件5、实例：2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范六、直方图编辑课件1、定义用来区分异常原因引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，纵轴代表产品质量特性值；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见以下图)。七、控制图编辑课件上控制界限UCL下控制界限LCL中心线CL2、实例七、控制图编辑课件3、常用的控制图

分布

控制图代号

控制图名称

正态分布（计量值）

均值—极差控制图

均值—标准差控制图

中位数—极差控制图

单值—移动极差控制图

二项分布

(计件值)p

不合格品率控制图np

不合格品数控制图

泊松分布

(计点值)u

单位不合格数控制图c

不合格数控制图七、控制图4、判异准那么两类：1)点出界判异2)界内点不随机排列判异判异准那么：1、连续9点落在中心线同一侧LCLUCLCLABCCBA七、控制图编辑课件2、连续6点递增或递减LCLUCLCLABCCBA3、连续14中相邻点上下交替LCLUCLCLABCCBA七、控制图编辑课件4、连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外LCLUCLCLABCCBA5、连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外LCLUCLCLABCCBA七、控制图编辑课件6、连续15点在C区中心线上下LCLUCLCLABCCBA7、连续8点在中心线两侧，但无1点区在C区中LCLUCLCLABCCBA七、控制图编辑课件不合格率(%)现状预期目标23.8%9%某厂产品不合格率目标柱状图简易图表〔一〕柱状图：用长方形的上下来表示数据大小，并对数据进行比较分析的方法。编辑课件折线图：用来表示质量特性数据随着时间推移而产生波动〔变化〕的情况。某厂年度销售额折线图

10080604020销售额（万元）123456789101112时间(月)

简易图表〔二〕编辑课件饼分图：把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比和是100%。某产品质量故障原因构成饼分图

简易图表〔三〕编辑课件ＱＣ老七大手法具体的适用条件ＱＣ手法方法归属具体适用条件检查表行列法１）正确把握现状，了解质量问题出现的次数，掌握产品缺陷数的分布情况，找出产生质量问题的主要原因。２）整理原始数据３）为了掌握产品的质量而进行核查因果图图示法１）寻找关键的质量问题２）寻找质量问题的关键原因３）根据找出的因果关系，制定改善的对策，以消除产生问题的原因４）表示质量改善期望结果与对策间的关系，以确认改善目标是否达成。５）理顺混乱的因果关系，分析日常管理工作中的问题，帮助企业进行决策，明晰企业战略目标的重点等。排列图图示法１）分析不良品的数量，掌握最关键的不良因素２）该方法只适用于计算值统计条件下，分析关键的少数及有用的多数３）发生质量问题后，用排列图进行分析，以确定改善的目标４）将改良前后的排列图进行对比，用以确认问题改善的效果编辑课件ＱＣ老七大手法具体的适用条件ＱＣ手法方法归属具体适用条件分层法思考法１）从不同的角度发现质量问题，将杂乱无章的数据归为有意义的类别，达到一目了然的目的，弥补靠经验，靠直觉判定管理的不足２）解决质量数据的分类问题，通过质量数据分类，为设计查检表提供依据３）与其他方法结合使用，如排列图＼控制图＼直方图等，以便更好地控制质量散布图坐标法１）分析两组数据之间是否存在相关关系２）确认两组相关数据之间的预期关系直方图图示法１）直观地传达有关过程情况的信息，用来判断生产工序质量的稳定性２）推断工序质量符合规格标准的程度３）分析不同因素对质量的影响，并确定质量改进的重点４）为计算工序能力指数提供有关数据５）验证测量方法和算法是否有偏差，并且判断数据真伪控制图图示法１）监控系统性因素造成的质量波动，预防不合格品发生２）判明工序质量稳定性和工艺过程的稳定程度３）分析控制工艺过程的质量状况，及时发现和消除工艺的失控现象４）明确机器设备和工艺装备有无失调现象，为产品质量改进和质检提供依据编辑课件一、质量管理新七大手法概述1、方法起源20世纪70年代，随着质量管理的深入开展，“QC七大手法〞已经不能够满足多样化的质量管理需求，无法有效解决更复杂的问题，难以适应时代开展的要求。于是日本提出质量管理〔QC)新七大手法，即亲和图法、关联图法、系统图法、矩阵图法、过程决策程序图法〔缩写为PDPC〕、箭线图法和矩阵数据分析法等。QC新七大手法并不是老七大手法的替代方法，这两种方法分别从不同的阶段和不同的方面分析质量问题，相辅相成，结合起来能够全面地分析和解决质量问题，两者的区别如图：第二章

QC新七种工具编辑课件第二章

QC新七种工具QC新七大手法与QC七大手法的区别QC老七大手法比较QC新七大手法作用环节问题发生后的统计和改善问题发生前的方案和设想分析方面客观情况、理性面主观情况、感性面使用人员现场工作人员和初级管理人员中高层管理人员所用资料数据资料语言资料侧重点侧重解析，掌握问题的技法侧重设计，方案和创意的技法编辑课件第二章

QC新七种工具适用条件QC新七大手法是一套管理工具，可帮助企业挖掘问题的本质，该方法重视工作方案和管理工作过程、重视企业方针目标和全员参与。1、QC新七大手法各方法的适用情况QC新七大手法中各方法的适用情况如表：编辑课件QC新七大手法中各方法的适用情况如表：新QC手法方法归属适用情况亲和图思考法1、从杂乱的数据中采集信息，组合成易懂的方案2、整理混淆不清的事物或现象，以明确问题与突破现状3、掌握各种问题重点，找出改善对策4、用于全面质量管理的推行5、还可用于拟定企业方针、目标；市场调查和预测；研究开发关联图思考法1、理清复杂因素间的关系，掌握现场问题2、市场调查及抱怨分析3、用于目标方针管理的展开系统图树状图法1、系统地寻求实现目标的手段2、新产品研制过程中设计质量管理的展开3、制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开4、对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开5、可与因果图结合使用6、还可用于目标方针、实施事项的展开，明确部门职能、管理职能编辑课件QC新七大手法中各方法的适用情况如表：新QC手法方法归属适用情况矩阵图行列法1、利用二元性的排列，找出其相对因素，找出问题所在2、从二元性关系中，获得解决问题的思路3、还可用以表示两组事件之间的关系，或者相关的程度4、同时也适用于新产品研发、促销方案设计、市场拓展计划制订和项目分析决策等工作ＰＤＰＣ思考法１、预测设计中可能出现的障碍和结果，寻找最佳决策方案2、目标管理的设定箭线图网状图法1、找出工作中的关键路线，有效制订质量管理的计划，安排时间进度2、掌握各步骤或工程相互层次关系及整体计划情况3、改善计划方案，在计划实施阶段进行计划调整矩阵数据分析法坐标分析1、对多个变动且复杂的质量因素进行解析，选择出主要因素2、分析复杂因素交织在一起的工序，从大量的数据信息中分析不良因素编辑课件2、在解决质量管理问题过程中的应用

QC新七种手法及QC老七大手法的各项方法工具适用于解决质量管理问题过程的不同环节，具体的应用情况如表所示。方法质量管理QC老七大手法QC新七大手法检查表散布图分层法直方图排列图因果图控制图关联图亲和图系统图矩阵图PDPC法箭线图矩阵数据分析a定义问题b检讨问题▲▲c发掘问题▲▲▲▲d因果确认▲▲▲▲▲e目标制定▲f分析原因▲▲▲▲▲g制定对策h决策分析▲i实施改善▲▲J效果确认▲▲K标准化L持续改进▲▲▲备注▲表示适合应用编辑课件二、质量管理新七大手法的具体方法1、常用方法关联图法关联图，又称关系图、管理指标间的关联分析，是一种用箭头连接来表示事物之间“原因与结果〞、“目的与手段〞等复杂逻辑关系，并从此逻辑关系中寻找出主要因素和解决问题方法的图示方法。1、关联图分类常见的关联图主要有四种：中央集中型关联图、单项聚集型关联图、应用型关联图和关系表示型关联图，具体样式和简介如下图。注意，绘制关联图后，需对关联图进行判断。〔1〕箭头只进不出是“问题〞。〔2〕箭头只出不进是“主因〞。〔3〕箭头有进有出是“中间因素〞。〔4〕出多于进的中间因素是“关键中间因素〞。

问题主因中间因素编辑课件问题中央集中型将要分析的问题放在图中央位置，因素向四周层层展开问题单项聚集型将要分析的问题放在图的一侧，因素向相反方向层层展开编辑课件目的目的2目的1目的3措施1措施2措施3措施4措施5措施6因素a因素b因素c因素d因素f因素e应用关联型将关联图与其他图形联合应用，以解决质量问题的方式问题关联表示型由两个或者两个以上目的组成的关联图问题问题编辑课件2、实施步骤为方便快捷地找到质量问题及原因，应按照以下图步骤应用关联图步骤1确定需分析的问题，并将质量问题相关的管理者和员工组成一个小组，小组针对所需分析的问题，广泛收集信息，充分发表意见步骤2小组成员应运用“头脑风暴〞等方法列出质量问题所有可能的原因，将分析出的原因列在纸上，并用圈线〔或方框〕圈起步骤3找出各因素和问题之间的逻辑关系，并用箭头连接，形成关联图草图，箭头应从原因指向结果、手段指向目的步骤4小组成员需对草图提出修改意见，并且根据意见修改和完善草图，修改时应尽量减少或消除交叉箭头，并且清理所有问题或原因之间的逻辑关系步骤5根据箭头的指向，确定出要因和问题，将图中的要因用粗线圈起，问题用双线圈起，制定问题的解决对策步骤6对对策实施结果进行分析总结并作必要修正调整，重复以上步骤，直到问题解决编辑课件3、应用要点在应用关联图需遵循以下4点要求。〔1〕关联图中应尽量使用简练的文字和语言，清楚地表达因素，使关联图准确、简洁、一目了然。〔2〕关联图分析时应尽可能地找出根本原因，不考虑中间原因。〔3〕绘制关联图草图之后，一定要重新修正图形，进行反复的分析、研究和修改，努力寻找重点问题和根本原因。〔4〕需重视关联图的评价和修改工作，使关联图更贴近实际情况，更好地指导工作。编辑课件关联图的应用案例编辑课件亲和图法亲和图又称KJ法、A型图解法，是一种把收集到大量数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间相互亲和性〔相近性〕归纳整理，使问题明朗化，并使所有人员取得统一的认识，以便解决问题的方法。1、亲和图特点亲和图主要有以下4个特点。〔1〕从混淆事件或状态中采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便发现问题的根源。〔2〕通过对杂乱材料的整理与分析，突破现状，得到新的思考方法。〔3〕能够正确地找到问题的本质，使有关人员对问题有更明确的认识。〔4〕因参加每一个人的意见，可提高全员参与的意识。编辑课件亲和图图示亲和图的根本构成主要有大框、小框和表示因果关系的箭线，如下图

小标签卡组单张中标签卡组小标签卡组小标签卡组大标签卡组相互因果关系因果关系相等关系对立关系对立关系不相等关系箭线图示亲和图根本构成编辑课件3、应用要点亲和图法已经被证明是一种综合众人智慧、创新思考方式、交流观点、发现问题、解决问题的有效方法，在应用这一方法时要注意以下4个方面的问题。〔1〕亲和图作为创造性的思考方法，不宜用作论据，更不能采用排列图。〔2〕在解决简单问题或者紧迫问题时，运用亲和图是一种含简就繁、舍近求远的做法，可能导致我们错过解决问题的最正确时机。〔3〕亲和图不宜与其他质量管理工具结合使用。〔4〕不要将亲和图与关联图混用。

方法亲和图关联图适用范围应用于未来或缺少经验的领域应用于已发生的问题作图方法依靠情感和经验相结合的综合方法运用逻辑推理和分析的方法最终结果未来应把握的关键问题、原则和方针等重要因素或重要实施项目亲和图与关联图的区别编辑课件4、绘制步骤亲和图一般按照以下8个步骤进行制作，具体绘制步骤如下图步骤1确定主题：通过相关人员的调查研究，确定亲和图要解决的主要问题，如产品不合格率高、缺陷出现次数过多等质量问题步骤2收集相关的信息材料：针对主题收集相关信息材料的方法主要有直接观察法、文献调查法、面谈步骤3信息材料卡片化：把收集到的信息材料用准确的语言概括地记录到卡片上，且语言文件的表达不要抽象化步骤4汇总卡片：仔细阅读卡片，把哪些内容接近〔即具有亲近感〕的卡片集中到一起，作为一组，对于不能归类的卡片，单独分成一组步骤5制作标签卡：对于内容相似或相近的卡片组，写出一张能代表改组内容的标签卡。该标签片的表述不能违背本组卡片的原意，且表述不要过于抽象步骤6继续制作标签卡：将内容相似的卡片组继续汇总，汇总成中组，并为中组制作标签卡步骤7制图：将各组卡片适当排开，确定组内和组间相互关系，把卡片按所确定位置进行排列，归为一类的卡片用框框起，用各种表示因果关系箭头表示步骤8分析：通过分析各组卡片之间的相互关系，明确关键性的质量问题、指导性原那么和方针等编辑课件5、亲和图的应用案例下面是某工厂利用亲和图寻找生产现场存在的问题的应用案例。方法名称亲和图编号某工厂关于亲和图的应用案例

某工厂为了提高现场质量管理水平，找出现场中存在的问题，采用亲和图法。该厂的现场管理人员李某通过调查研究发现现场质量较差，他利用亲和图找到现场管理过程中存在的现场质量问题。一、收集有关现场问题的信息材料，并卡片化

现场管理质量人员李某召集了3位相关的质量人员郭某、赵某、辛某，让他们对现场存在的问题进行描述，每个人员将自己所看到或想到的现场问题写到小卡片上，所有人员的具体描述，如下表所示。现场问题描述表姓名对现场问题的描述郭某操作者的操作不当，操作不熟练，设备陈旧、维修不及时，生产过程中，搬运较多、填写的报表多、等待多，原材料质量差，材料领用较慢、管理松散等赵某现场管理制度不合理，对现场人员的培训较少，且现场人员现场意识不高，现场人员奖金较少，工作压力大，员工之间存在矛盾辛某质量人员经验不足、误差较大，责任心较差，检测技术不足，现场管理不周，仪器陈旧、补修不足编辑课件5、亲和图的应用案例下面是某工厂利用亲和图寻找生产现场存在的问题的应用案例。方法名称亲和图编号某工厂关于亲和图的应用案例二、制作标签卡

李某将上述3位质量人员的描述进行分组，并为每个卡片组，填写了一个标签，具体分组情况如下表所示。分组表三、制图

李某根据整理分组后的内容，又进一步将相似的标签进行合并，并根据各个组之间的因果关系，绘制了现场问题点的亲和图，如下图所示。标签名称具体内容标签名称具体内容人员无法胜任操作不当、操作不熟练员工现场意识差培训较少、员工不热衷设备能力不足设备陈旧、维修不足员工士气低落压力较大、员工之间有矛盾无作业多等待多、报表多、搬运多检出率低质量人员经验不足，责任心差作业费时多材料领用慢、管理松散设备不当设备陈旧、补修不足制度不完善制度不合理、奖金少检验标准不一检验误差较大、检验技术不足编辑课件5、亲和图的应用案例编辑课件系统图法系统图法是把要实现的目的、需要采取的措施或手段，系统地展开分析，并绘制成图，以明确问题的重点，并寻找最正确手段或措施的一种方法。因这类图形主要由方块和箭头组成，形状似树枝，所以又名树形图、树枝系统图、家谱图、组织图等。1、方法分类系统图需按照一定的方法展开绘制，一般情况下，系统图可分为以下三种主要类型。〔1〕结构因素展开型系统图结构因素展开型系统图将某主题或整体层层展开，具体如下图。主题主要类型组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素主要类型主要类型编辑课件系统图法〔2〕措施展开型系统图措施展开型系统图按照“目的-手段〞的方法展开绘制，用于寻找解决问题的方案或者对策，具体如下图。目的手段手段目的手段目的〔Ⅰ〕〔Ⅱ〕〔Ⅲ〕编辑课件系统图法〔2〕探究原因型系统图将系统图按照“结果-原因〞的方式进行展开，就形成探究原因型的系统图，该图可以配合鱼刺图来使用。绘制方法具体如下图。结果原因原因结果原因结果〔Ⅰ〕〔Ⅱ〕〔Ⅲ〕编辑课件2、应用步骤使用系统图法应按照一定的步骤进行，具体如下图：步骤1确定最终目标：确定第一层次的目的，并以此作为最终目标。最终目标的描述文字应当简明、妥当、准确步骤2提出问题解决措施：从最终目标开始，逐次向低一层次展开步骤3评价问题解决措施：按照可行的、有待调查和不可行的3种分类标准，对问题解决措施进行评估，并及时增补和筛减步骤4制作统一规格卡片：将目的以及筛选后的手段、措施等，逐一制成统一规格的卡片，并对其进行评价，选择可行的措施步骤5初步建立系统图样式：将卡片按照“目的-手段〞链的形式排成系统图形式，最后加上连线，顺次提出解决措施步骤6确认目的：对初步建成的系统图用归纳法从最低层次开始顺次向上层确认，直到确认最终目的为止编辑课件3、应用要点使用系统图法时，应注意以下四点。〔1〕系统图常被用于拟定对策阶段，但在解决问题的步骤中，每个阶段都可应用此法。〔2〕用系统图分析出的对策需要进行有效性评估，以保证对策的有效性。〔3〕针对最下一级的措施〔手段〕应具体，并且要提出实施对策和方案。〔4〕系统图除在生产、质量管理领域应用之外，还可以在日常管理等其他方面进行应用。编辑课件5S管理不合格公司规章及课程不了解素养不合格专业知识缺乏实施课内专业教育培训相关杂志心得报告垃圾分类整理不合格整顿不合格清扫不合格清洁不合格废物标准不佳物品摆放不当表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养〔可能不合格原因〕〔可以采用的对策措施〕二、系统图编辑课件矩阵图法矩阵图是以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素之间相互关系的一种图表工具。这一分析方法通过在多维问题的事件中找出成对分析的对象，分别排成行和列，找出期间行与列的关系，并用◎、○或△等不同的符号表示各因素之间关系的强弱，从中确定关键点。1、矩阵图分类常见矩阵图包括了以下5种：〔1〕L型矩阵图L型矩阵图是将一对因素群以矩阵的行、列形式进行排列，形成二元表形式来表达的一种矩阵图，具体如下图。L型矩阵图主要适用于目标与手段、原因与结果的关系分析。BAa1a2a3a4b1b2b3编辑课件〔2〕T型矩阵图T型矩阵图是将A、B两因素群的L型矩阵和A、C两因素群的L型矩阵图进行组合的矩阵图，具体如下图：在质量管理工作中，T型矩阵图可用于分析质量问题，如分析“不良现象-原因-工序〞三者之间关系，也可以用于分析探索材料的新用途，如分析“材料成分-特性-用途〞之间的关系等。a4a3a2a1b3b2b1c1c2c3BAC编辑课件〔3〕Y型矩阵图Y型矩阵图是把A因素群与B因素群、B因素群与C因素群、C因素群与A因素群构成的3个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图，具体如下图：编辑课件〔4〕X型矩阵图X型矩阵是把A因素群与B因素群、B因素群与C因素群、C因素群与D因素群、D因素群与A因素群4个L型矩阵图组合而成的矩阵图。X型矩阵图如下图：X型矩阵图用于分析A和B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C四对因素群间的相互关系，例如，在工程质量管理工作中，将其用于对“管理机能-管理工程-输入信息-输出信息〞4个因素群的关系分析。d2d1a3a2a1c1c2c3b1b2b3ACB编辑课件〔5〕C型矩阵图C型矩阵图是以A、B、C三因素群为边构建的立方体或长方体所表示的矩阵图，其特征是以A、B、C三因素群所确定的三维空间上的点为“着眼点〞，分析各个因素之间的相关系。C型矩阵图如下图：编辑课件2、应用步骤在实施质量管理工作中，矩阵图的一般实施步骤如下图：步骤1确定分析对象：讨论小组可利用系统图或关联图等工具辅助思考，确定分析的问题和因素群，如质量特性与要因、不良原因与对策等步骤2选择矩阵图类型：根据分析的对象之间的关系及矩阵图的特性选择适当的矩阵图类型步骤3绘制矩阵图：对各个因素群进行分析，展开行与列的排列因素，并记入矩阵图中步骤4因素关系分析：根据实际经验对相交的因素关系进行评价和标记，一般可分为强相关、弱相关以及不相关3种关系，并用不同的符号表示步骤5初步建立系统图样式：将卡片按照“目的-手段〞链的形式排成系统图形式，最后加上连线，依次提出解决措施步骤6制定对策：根据各因素关系程度确定必须控制的重点因素，并针对因素间的关系寻找解决问题的对策。编辑课件3、应用要点：在应用矩阵图过程中，需注意以下四个问题：1〕应根据使用目的、因素群数量以及因素群间存在的关系选择恰当的矩阵图类型。2〕分析因素群的构成因子时，通常采用系统图作为辅助工具，以确保因素独立性和全面性的统一。3〕在评价因素间有无关联性以及关联程度时，要获得参与分析的全体人员的统一意见，不可按多数人表决通过的方式来决定。4〕使用矩阵图分析结果制定解决措施时，需对关联因素进行同步改进，以防止“短板效应〞的出现。编辑课件统计工具与企业各层人员的L型矩阵图

QC小组技术骨干管理干部QC骨干决策层老七种工具新七种工具简易图表复杂的统计工具△◎○△△△△△△△◎◎◎◎◎◎◎○○

◎使用多○使用△有时候用矩阵图法4、实例：编辑课件箭线图法箭线图法，又称矢线图法、双代号网络图法、方案评审术，是对工作方案标示出必要作业顺序关系的图示。箭线图最主要的要数是节点和箭线，具体的图示记号和名称如下图。编辑课件箭线图法1、计算关键路线路线，是指自箭线图起点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业直至箭线图终点的通道，一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度。在一个箭线图中有很多条路线，其中总长度最长的路线称为“关键路线〞，关键路线上的各作业为关键作业，关键作业的周期等于整个工程的总工期。在运用箭线图时，需进行关键路线的计算，以便确定主要作业并对其进行重点管理和控制。计算关键线路的4个步骤如下所示。编辑课件箭线图法编辑课件箭线图法2、应用步骤使用箭线图时，应按照以下5个步骤进行，具体如下图步骤1确定目标和节约条件：确定应完成的工程和工期，以及企业资源、环境等约束条件步骤2工程分解：用系统方法将整个工程进行逐层分解，直至分解成可实施管理的子工程步骤3编制作业一览表：根据工程分解得出的子工程编制作业一览表，并准确估计作业工期步骤4确定作业顺序：按照工程技术上的要求和资源条件的许可，确定作业顺序步骤5绘制图形、确定关键线路：根据作业一览表和作业顺序绘制箭线图，并寻找关键路线编辑课件案例1：编辑课件D外部装饰E外壁粉刷123456897101112A根底工程2B框架安装4C设备安装32F排管工程G内壁作业H电线安装J内部粉刷I内壁油漆K检验交货2212211案例:2：编辑课件过程决策程序图法过程决策程序图法〔proccessdecissionprogramchart,缩写为PDPC〕法，又称过程决定方案图法、重大事故预测图法，起源于日本，其核心思想是在制定方案或设计方案时，对可能出现的障碍和结果进行预测，并制定相应的应变措施以保持方案的灵活性。PDPC法力图确定可能出错的所有事项，并指出预防或应对措施。它起源于操作研究，目前已开展为质量控制和产品与过程设计中的一个预防和更改错误的重要方法。1、方法概念图根据PDPC法的核心内容，可绘制PDPC法的概念图，如下图：编辑课件过程决策程序图法PDPC法可分为两种绘制方法，即依次展开型和强制连结型〔1〕依次展开型PDPC法指一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业，即刻标示于图表上。绘制方法一般可分为６个绘制步骤，具体如下图。

步骤1成立PDPC团队，通过集体讨论确定PDPC法的工作目标及所需要制订的方案或所需要解决的故障步骤2从起点开始，按照时间的先后顺序，将每一个步骤绘制出来，直至到达目标，以此作为根底方案步骤3团队成员针对根底方案进行讨论，尽量将可能出现的全部情况纳入方案中，包括不可预料的故障及风险步骤4针对故障出现的可能性及表现形式，探求风险和故障的应对措施，并将讨论过程中的重要内容记录下来步骤5对内容综合分析，将记录下的故障和应对措施纳入方案，并绘制PDPC图步骤6根据方案实施过程中出现的具体情况对PDPC图进行动态修订编辑课件过程决策程序图法〔2〕强制连结型PDPC法，即在进行作业前，将所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出，并且制定出对策或回避对策，将它标示于图表上。绘制方法可分为5个步骤，具体如下图。

步骤1成立PDPC团队，通过集体讨论确定PDPC法的工作目标及所需要制订的方案或所需要解决的故障步骤2结合到达目标所需经历的步骤，对各步骤可能产生的故障和相应的解决措施进行一一列举步骤3PDPC团队成员对每一个步骤、故障、措施以及可能遇到的困难进行预测，并制定相应的解决方案步骤4将罗列出的全部步骤、故障和措施按照先后顺序，用箭头将它们联结起来，绘制PDPC图步骤5根据方案实施过程中出现的具体情况对PDPC图进行动态修订编辑课件3、应用要点在运用PDPC法时，应注意以下3点。〔1〕重视PDPC法的特点PDPC法的特点是对任何任务进行宏观控制，能够帮助企业管理者对重大事件进行决策，但不能用来聚集所有具体问题，无法获得全部微观信息。〔2〕全局观念的把控PDPC法是对决策过程进行描述的一种方法，企业通过PDPC法能够按照时间顺序掌握任务或者目标状态的变化情况，从而对全局进行判断和控制。〔3〕动态使用PDPC法PDPC法是一种动态方法，随着新问题、新步骤的出现，企业管理者应随时动态修订PDPC图，并及时告知使用者，从而到达信息共享。编辑课件过程决策程序图法的应用案例以下为某企业使用过程决策程序图〔PDPC〕法对压制成型品进行设计的应用案例。方法名称PDPC法编号某企业关于PDPC法在质量设计中的应用案例某企业需要设计一种压制成型品，同时在该产品中需要加入一种新型原材料A以提高产品耐用程度，为了掌握设计中可能出现的问题，该企业使用PDPC法对设计过程进行预测并制定决策方案。编辑课件矩阵数据分析法矩阵数据分析法〔MatrixDataAnalysisChart〕，是在矩阵图的根底上，将各个因素放在行和列，在行列交叉中用数据定量描述这些因素之间的比照关系，并对这些数据进行计算和分析，从而整理、分析出重要因素的一种定量分析问题的方法。1、应用步骤编辑课件矩阵数据分析法编辑课件矩阵数据分析法2应用要点矩阵数据分析法使用时，应注意以下3点，以提高矩阵数据分析法使用效率和效果。〔1〕矩阵中的数据既可以运用主观感觉进行赋值，也可以运用测量获得的数据。〔2〕矩阵数据分析法是定量分析问题的方法，应用时计算量大，应借助计算机来求解。〔3〕矩阵数据分析法可以结合亲和图使用，先用亲和图将因素分成几个主要方面，然后利用矩阵数据分析法对各个主要方面进行成对比照，经过汇总统计，排列其重要性。编辑课件小结：新七种工具关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；亲和图——从杂乱的语音数据中汲取信息矩阵图——多角度考察存在的问题，变量关系。PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图——合理制定进度方案；矩阵数据解析法——多变量转化少变量数据分析编辑课件质量管理新七大手法的应用延伸说明及例如1、质量管理新七大手法在企业管理领域的应用QC新七大手法主要以图形思考，使得问题更易见、易懂，有利于问题的解决。这些方法在企业管理中的运用十分广泛，可帮助企业解决以下问题。〔1〕防止解决问题时发生数据缺失或数据缺乏的情况。〔2〕管理活动强调PDCA〔Plan-Do-Check-Act〕的循环，帮助企业制定完备的工作方案。〔3〕企业众多问题需要所有相关人员共同解决，这些手法可帮助相关人员理解问题、达成共识，并制定具体可行的方案。编辑课件2、质量管理新七大手法各方法的具体延伸应用QC新七大手法在企业不同的管理活动中的应用范围如表所示。QC新七大手法各方法具体应用范围QC新七大手法企业各项管理亲和图关联图系统图矩阵图箭线图PDPC法矩阵数据解析法调查客户需求▲▲▲▲进行需求预测▲▲分析竞争对手▲▲新产品规划▲▲▲▲调查流通渠道▲▲探索新课题▲▲▲明确事项内容▲▲▲▲目标展开▲▲▲▲明确事件关系▲▲▲方案优化▲▲▲措施排序▲▲编制计划▲▲▲备注▲表示适合应用编辑课件第三章QC小组介绍第一局部QC小组根本介绍第二局部我公司QC小组管理规定编辑课件品管圈法概述1、方法起源在20世纪60年代，日本科学技术联盟为提高企业效率，突破经营困境，以现场基层人员为对象，发行适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，并组织以现场班组长为中心的联合作业人员小组进行轮流阅读和讨论，从而将书刊中的内容应用在现场问题的开掘及解决中，获得了良好的效果和经济效益，这种方法取名为“品管圈法〞。2、方法核心品管圈〔qualitycontrolcircle，缩写为QCC〕由相同、相近或互补工作场所的工作人员自动自发组成数人一圈的组织团队，并保持合作、集思广益，按照一定的活动程序，通过运用品质管理七种手法，解决质量管理问题的方法。品管圈活动的主要目的如下：品管圈是一种较为活泼的质量管理形式，其特点是强调企业领导、技术人员、员工三结合。现代品管圈管理的内容和目标，已突破了原有的质量管理法范围，向着技术、工艺、管理等方面进行拓展。编辑课件3、适用条件品管圈法在实际工作中的适用条件如下图。适用情况具体说明提高部门绩效时品管圈法以现场基层人员为主要参加者，可提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，提高部门人员整体管理水平和部门绩效推行品质管理时品管圈以阻止活动方式加强基层员工的品质意识、问题意识及改善意识，运用品管圈方法推行品质管理可获得事半功倍的效果确保品质管理质量时当工作现场成为品质管理的核心时，品管圈法可有效提高品质管理水平，从基层确保品质管理质量，使质量管理不再难以控制和改善鼓励员工工作热情时品管圈的团队行为能够使圈员获得强烈的归属感，并同时提高业务能力和管理水平，从而鼓励员工的工作积极性，提高工作效率编辑课件QC小组分类：将QC小组进行适当的分类，是必要的，因为合理的分配有利于企业领导和质量管理部门对其进行指导和管理，在成果交流和发表时亦便于比较。目前，我国通常把QC小组分为，“现场型〞、“管理型〞、“攻关性〞、“效劳型〞、“创新型〞五大类型。〔1〕“现场型〞QC小组这类小组通常由班组和工作现场的职工为主组成，以稳定工序质量、改进产品质量、降低能耗、改善生产环境，提高工作质量为目的，活动的范围主要在现场。“现场型〞小组选择的课题比较小，涉及问题相对集中，因而活动周期比较短成果率比较高。〔2〕“管理型〞QC小组由管理人员组成，以提高工作质量，解决管理中的问题，提高管理水平为目的的QC小组为“管理型〞，“管理型〞QC小组可以包括企业的方针的制定，阶段目标的论证，各种智能的分配，生产要素的配置，责任制确实定作为课题。这类QC小组活动的周期随课题难易及涉及面大小或长或短。它取得的成果价值虽然比较难于用数量显示，然而对企业的影响却会相当深远。编辑课件QC小组分类：〔3〕“攻关性〞QC小组企业生产经营过程中常常会出现一些难点，难点的存在对企业提高产品质量，增加经济效益象关卡一样，难以逾越。“攻关性〞QC小组以解决生产经营关键为目的，难度较大，涉及面相对复杂，活动的周期比较长。这类小组的成员素质要求比较高。从我国最近几年QC小组的实践情况看，由厂领导，工程技术人员和现场工人“三结合〞的QC小组成功率比较高。当然，“攻关型〞QC小组一旦获得成果，其价值亦比较可观。〔4〕“效劳型〞QC小组效劳工作从行业上说，门类很多，包括商业、交通、邮电、铁道、民航、环保、旅游、银行、医疗保健以及公用事业亦可以包括在广义的效劳行业之内。“效劳型〞QC由从事效劳性工作的职工组成，以提高效劳质量，满足效劳对象的需求为目的，这类小组取得的成果，一方面反映在本企业的经济效益中，但更重要的是表现在难以计数的社会效益上。〔5〕“创新型〞QC小组QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法开发新产品〔工程效劳〕、新工具〔新材料、新软件〕、新方法等，实现预期目标的课题。编辑课件QC小组活动的具体程序区别创新型改进型1、立题不同从未有过的事情

改变现状、突破常规、“追新求变”在原有基础上的改进提高

提高现有水平、努力达到规定要求

如：提高产品合格率、降低不良率

2、现状调查不同不需要现状分析、主要为寻找创新突破口现状调查必须把现状分析情况3、设定目标不同完全是新要求在原有基础上达到一个新的高度4、原因分析内容不同要广泛提出对策方案，并寻找最佳对策方案要分析原因，并确定主要原因5、决策决定的依据不同大部分采取的是平价、评估的方法（有数据时也要用数据）强调要用数据说话6、应用工具不同一般以非数字数据分析工具为主一般用数字数据分析工具+非数字数据分析工具7、评审标准不同中质协小组字【2002】05号文活动成果发表评审标准中质协小组字【2000】02号文质量管理小组活动成果评审标准8、活动程序中P阶段的活动步骤不同P阶段有