第11章-企业内创业

第11章企业内创业

☞11.1企业内创业概述

☞11.2企业内创业战略的独特要素☞11.3企业内创业的相互作用过程☞11.4二次创业与企业内创业

11.1企业内创业概述

11.1.1企业内创业的现状与定义

1．企业内创业的产生

2．企业内创业的现状

3．企业内创业的定义11.1.2企业内创业的必要性11.1.3企业内创业的障碍11.2企业内创业战略11.2.1企业内创业的战略框架11.2.2建立愿景11.2.3鼓励创新11.2.4营造企业内创业的有利环境1.企业内创业环境的重要性2．企业内创业培训方案〔ITP〕3．企业内创业评价工具〔IAI〕4．促进企业内创业11.2.5建立创业团队11.3企业内创业的相互作用过程

11.3.1谁是企业内创业者11.3.2消除关于企业内创业的误解11.3.3个人和组织的相互作用过程11.4二次创业与企业内创业

11.4.1二次创业的定义11.4.2二次创业的特点11.4.3二次创业的实施

讨论题1．一个在企业工作多年的员工突然向你提出了一项产品改进方案，你认为他的想法并不完善，并且还需要一定的花消，于是你拒绝了他的请求。没几天，这位员工提出辞职，你挽留了他，希望他回去考虑一下。之后你私下了解到他辞职的原因就是你拒绝了他的请求，并且他准备通过自己创业实现他的想法。于是，你开始了沉思。他是否还会再次提出辞职？即使他不再坚持辞职，我是否应当跟他谈一谈？我是不是还需要重新考虑一下他的产品改进方案？2．尽管你是某项效劳的最初提供者，但面对越来越多的价格更低、把戏更多的竞争者的挑战，你觉得必须对目前提供的效劳进行改进以吸引更多的顾客，或者在现有业务的根底上开发新的业务，实现效劳种类的增加。为此，你在全体员工的会议上提出了你的观点，希望大家能群策群力，共同推进企业的开展。并且无论哪位员工有好的想法，都可以直接找你谈谈。但一周过去了，没有任何人来找你。这个时候，你该怎么办呢？3．你下属的一个员工所申请的两次企业内创业方案都以失败告终，最近，他又在着手申请第三次企业内创业方案，并且也跟你透露过了。你觉得他这次仍然没有十分的成功把握，对此感到左右为难：如果继续向公司推荐他，再次的失败很可能使你的上司对你的领导能力及你领导的部门的能力产生疑心；如果不推荐，那么可能极大的打击你这位优秀下属的积极性。你是应该让他别再浪费时间去准备呢，还是等他准备好了就推荐上去再说？4．假设你是某大公司的总裁，并且准备实施企业内创业方案。在发动所有员工积极参与的根底上，你组成了一个由部门经理和局部营销人员构成的评审小组，来裁决是否对员工提出的想法进行支持和资助。虽然很多员工都积极参与，提出了自己的创新方案，但评审小组却以没有一个好的设想为由否决了所有的方案。你觉得这样会打击员工们的积极性，甚至你也疑心评审小组存在明哲保身的嫌疑。那么，你该怎么办呢？5．某创业者多年辛苦建立起来了一个创业企业，但在到达开展的颠峰之后采取家族管理的模式，把企业管理权交给了自己家族的下一代。管理者的经营管理水平相对较低，加之一些家族因素对企业正常经营管理的影响，使得整个企业显得非常混乱，本来很好的产品销售额却不断下降，生产本钱和销售本钱却一路攀升，再加上一些对不良贷款的担保，企业最后已经接近了资不抵债的地步，当年一起打天下的一些老员工都相继离去，剩下的也是身在曹营心在汉。面对如此残局，该创业者决定“重出江湖〞，对企业进行全面改造，带着大家二次创业。但是，目前企业连原材料周转的资金都缺乏，根本没有方法以当前的经济利益把大家聚在一起，即使给大家一些股份，实际上也只是一张“空头支票〞，企业目前的局面也使大家很难看到什么时候这张“空头支票〞才能兑现。甚至，还有的人疑心他即使亲自出马，也未必具有完全控制和指挥该企业的能力和魄力。假设你是这个创业者，面对这样的境地，你该如何去做呢？近年来，创新已经成为推动社会开展和经济增长的最重要因素。当创新与新建企业联系在一起的时候，就形成了我们一直在谈论的创业〔企业创业〕，而当创新与那些已经存在多年的大企业或老字号企业结合在一起的时候，就形成了另外一种创业模式——企业内创业。因此可以说，企业内创业是特定历史时期的产物，它的出现是建立在一定的社会背景和理论根底之上的。具体来说，推动包括企业内创业在内的各种创业开展的背景因素包括如下几个方面。〔1〕市场需求的多样化为创业〔包括企业内创业〕提供了时机；〔2〕需求多样化导致的更剧烈的竞争〔市场竞争、人才竞争、资源竞争等等〕也直接推动了企业内创业；〔3〕知识与技术的加速开展也为创业提供了强有利的手段；〔4〕风险资本的迅猛开展为创业提供了充足的资金支持；在上述背景因素推动的根底上，以著名管理学家彼得.德鲁克为代表的大量管理学家和经济学家也从理论上对包括企业内创业在内的各种创业模式进行了解释和论证，为企业内创业的开展提供了理论上的指导。正是这些有利因素，促进了企业创业在80年代的美国获得了极大的开展。但与此同时，对企业创业是美国近年来开展的主要动力这种观点也存在争论，而这种争论进一步推动了在企业内部展开创业活动。无论在理论层面还是在现实层面，人们都一直对企业内创业存在着争议。首先被提出的就是企业内创业到底算不算创业的争议。对于这一点，我们可以借鉴当前企业内创业的一些成功经验，从企业内创业的界定上加以解决。甚至，我们也可以以“但求效果，不求名称〞的借口来回避这一问题。更多的争论还是出现在企业内创业的可操作性方面。一些研究者得出结论，认为创业与企业内的官僚层级制度是相互排斥、不能共存的。但另一方面，在实践中，一些成功的企业内创业已经在许多不同的公司出现，如3M公司、贝尔亚特兰大公司、美国电报公司和宝丽来公司等。尽管这在一定程度上否认了那些研究者的观点，但更大数量的难以实施企业内创业的企业也说明了企业内创业的实施难度。无论如何，企业内创业作为企业开发其雇员和管理者创新才能的一种十分有效的途径，必然而且也越来越多的得到企业界的重视。正如斯蒂文.博兰特所指出的：“相对而言，挑战是很直接的。美国必须改进自身的创新才能。要做到这一点，美国公司就必须开发其成员的创造能力。创意来自于人，创新是一种能力。这种能力只有在人们为企业的目标和生存而努力奋斗并有权力运用其能力的时候才被使用。不负责任是过时的管理行为的代价，而不是缺乏才能或欲望。〞近年来，企业内创业的话题特别流行，但并非所有的人都能完全理解这一概念。大多数的定义认为，企业内创业是指为了获得创新性的成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动。企业内创业的关键论题是，如何在组织边界以内倡建企业家精神，从而使得创新和创业活动得以在一个企业的内部形成气氛。如果从企业内创业的创业者角度来说，企业内创业就是企业员工为实现其创新理想而进行的，得到企业认可和资助的，并且最终成果对企业非常有利的创新活动。并且在这种创新活动取得成功之后，该雇员能够分享其创新所带来的利益。与企业创业相比，两者之间的差异如表11-1所示。企业创业企业内创业创业结果产生一个新企业，推出一种或多种产品或服务推出一个新产品或服务创业者收获股权（决策权）、利益分享利益分享创业者地位企业的所有者企业的雇员创业者性质首先是资本家、其次是知本家知本家风险承担创业者和投资商按股权比例分担风险主要由企业承担风险资源使用从外部采购资源在企业内部划拨资源1．新的复杂的竞争对手数目的快速增加。这是一个每个企业都必须始终面对的问题。当今的时代是一个巨变的时代，今天的高科技经济正面临着更剧烈的竞争，企业也都面比照以前更大数量的竞争对手。与以前相比，现在市场中的消费者需求的变化、技术的创新和进步是非常普遍而快速的。在这样的竞争环境中，企业要么创新，要么就过时。2．一种对传统的企业管理方法不信任的感觉。这个问题与第一个问题有着密切的联系。环境的剧烈变化是传统企业管理方法过时的根本动因。当然，任何一种管理方法都不会完全过时，现代管理方法也是在传统方法的根底上创立起来的，但当着作为管理理论和方法根底的客观现实发生巨变的时候，对过去的管理方法产生疑心就是十分自然的结果。3．一些最优秀、最聪明的人员离开公司成为小企业的企业家。失去企业中最优秀的人员，对于现代企业，特别是大型公司带来的挑战是十分现实的。由于自主创业逐渐形成潮流，其在社会中的地位在不断上升，成功的创业者成为一代“美国新英雄〞，这对年轻的和经验丰富的员工来说都富有吸引力。同时，风险投资也已经成长为一个能够为比以前更多的风险企业融资的大产业，能够为创业者实施风险工程提供重要的资金资源。种种变化和开展都在鼓励那些具有创新思想的人脱离大公司，为自己而奋斗。因此，现代企业不得不寻求开展企业内创业的途径。不这样做就等于是在等待停滞、人员流失和衰退。这是一场新的企业革命，它反映了一种对企业组织内部开展内部创业的认识和渴望。尽管企业内创业已经成为众多大企业的重要管理内容，但企业内创业也并不是没有障碍的。我们可以从企业内创业障碍的分析中来考察，应该如何推动和促进企业内创业。通常来说，企业内创业的障碍主要是来源于传统的管理技术应用于新创企业开展的无效性。尽管传统管理技术的应用并非有意针对企业内部创业，但是其负面影响可能非常有害，以至于事实上企业会尽力防止企业内创业行为。表11-2列出了一系列传统的管理技术、当这些技术严格推行时的负面效应以及推荐的变更或调整举措。传统管理方法负面效应推荐方案实施标准过程以避免失误创新方案被妨碍，资金浪费制定每种情形下相应的符合实际的规则实现资源利用的效率失去领先地位，低市场准入关注市场份额等关键问题实施控制而不是计划忽视了那些应当取代原假设的事实修改计划以反映新的学习结果制定长期计划锁定了不可行的目标，较高的失败成本设定一些中期任务，每一个任务完成之后再重新评估职责管理创业者/或风险事业的失败支持具有才能的创业者规避给基本业务带来风险的行为错过一些机会小步走不惜一切代价保护基本业务基本业务受到威胁时风险事业就被砍掉大力进行风险事业，使其成为主流，接受可承受的风险根据以前的经验评价新步骤关于竞争和市场的错误决策采用学习战略，检验各种假设报酬平均低激励，无效率经营平衡风险和收益，采取专门报酬提升相处较好的人创新者的离去接纳“捣乱者”和“实干家”了解了这些障碍对于促进企业内创业是非常关键的，因为它们是所有其他鼓励努力的出发点。为了获得对内部创业的支持和培养内部创业的兴趣，管理者必须扫除已经发现的障碍并寻求可行的管理举措以支持企业内创业。认识到这些障碍之后，管理者必须适应成功创新的公司的原那么。创新领域的专家JamesBrianQuinn指出了下面这些在成功创新的大企业中显而易见的要素：1．气氛和愿景：拥有创新性公司应有的明确的愿景和对创新普遍支持的气氛。2．市场导向：创新型公司将其愿景与现实的市场地位联系在一起。3．小型的扁平化组织：大多数创新公司都保持整个组织的扁平化和工程组的小型化。4．并行方法：创新型的管理者鼓励几个工程并行进行。5．相互学习：在创新环境中的学习和思想开发横切组织中传统的功能路线。6．另类组织：每一个高度创新的企业都会利用处于传统的官僚层级体系之外的小组。这就杜绝了官僚的影响，允许快速的转变，灌输了高度的群体认同感和忠诚。一个企业要成功的推进企业内创业，首先要从战略高度来确立企业内创业的地位。企业在试图建立一种内部创业战略时，应当考虑下面这些问题。1．支持个人成长的企业会吸引最好的人员；2．90年代的挑战是保存管理者的教授、教师和参谋身份；3．最优秀的人都要求拥有企业所有权，最优秀的公司也都愿意提供这种所有权，同时提供红利分配方案、股票鼓励方案、职工股选择权方案、利润共享、甚至实质上的员工所有权。4．掌权的管理机构正在被以横向调整和支持为特征的管理的网络化所取代；5．企业内创业允许员工满意地开发其想法而不必冒离开公司的风险；6．一些大公司正在从小企业中吸取教训，并学习如何灵活经营、促进创新和建立士气。当建立起一套企业内创业战略时，最初的企业性质和文化经常就发生了戏剧性的改变。传统方式被扔到了一边，以支持新的创业过程。一些不习惯这种环境的人员会离去，其他人会发现一个鼓励创造性、创新设计、风险承担、团队工作和非正式网络化的新的鼓励机制。而所有这些都被用来提高生产率和企业的灵活性。一些人在内部创业环境中取得成功，一些人那么会很讨厌这一切。要确立企业内创业战略，四个关键的步骤是：①建立愿景；②鼓励创新；③构造企业内部的创业气氛；④建立创业团队。确立一个企业内创业战略的第一步是建立企业领导者所希望到达的创新愿景，并形成企业员工对这一愿景的共享。一般认为，企业内创业来源于企业内部人员的创造才能，因此员工们需要知道并理解这一愿景〔见图11-1〕。被共享的愿景是否具有足够的号召力，是否能够激发起企业员工对于未来的憧憬并进而为此而奋斗，是追求高成效战略的关键要素。因此，愿景的建立要求对企业内创业的独特目标以及要到达这些目标的程序有所认识。共享愿景接受绩效鼓励参与奖励贡献改进服务/产品建立起员工信任减少失败比率允许员工投入鼓励成功确认绩效确认成功者剔除业绩平庸者研究者RosebethMossKanter描述了企业内部风险事业开发的三个主要目标和相应的程序，概括如表11-3所示。表11-3企业内部风险事业开发的目标和程序目标程序确保当前的体制、结构和经营不会对创新所需的灵活性和快速行动提出不可逾越的障碍减少不必要的官僚，鼓励跨部门和职权的沟通为企业创业项目提供激励和工具使用内部“风险资本”和特殊的项目预算。（用“内部风险资本”一词来表示企业内创业项目的专用资金。）允许自由决定项目时间（经常指私自开发时间）。在业务领域之间寻求协同，这样就可以在新的联合过程中发现新的机会。鼓励事业部、部门及公司中的联合项目和风险事业。允许和鼓励员工讨论和用头脑风暴法产生新想法。我们知道，创新是企业创业者的独特工具。因此，企业必须从战略关键要素的角度来理解和开展创新。许多研究者都探讨了企业环境对于内部创新的重要性。创新被一些作者描述成混乱的和未经方案的，而其他的研究者那么坚持认为创新是一种系统方法。事实上，可以认为这两种观点都是正确的，它取决于对创新本质的理解。理解这一概念的一种方法是重点研究两种不同类型的创新——激进创新和渐进创新。激进创新是指那些已经开始投入使用的具有突破性的进展〔个人计算机、Post-itNotes、一次性尿布、隔夜邮递等等〕。这些创新都需要试验和确定的愿景，这些不是必须要进行管理的，但却是必须要了解和培育的。渐进创新那么是指推动一种产品或效劳进入更新或者更大市场的系统的演进过程。这样的例子包括可用微波炉加工的爆玉米花、冻乳酪等。在很多情况下，一次激进创新带来了科学突破之后就开始渐进创新〔见图11-2〕。企业的结构、营销、融资和形式上的制度都有助于进行渐进创新。SAS航空公司的首席执行官JanCarlzon解释说他的公司〔指他的员工〕并不是把一件事情做到100％那么好，而是要每一件事情都做得更好一些。原型市场检验快速增长行业展开行业成熟行业衰退激进创新渐进创新新产品产生新市场高度依赖试验产品改进和推广更好的经营方式更加系统和可预测美元鼓励创新要求有不仅容忍失败而且从失败中学习的意愿。例如，3M公司的发起人之一FrancisG.Oakie曾经有一个以砂纸取代剃须刀片的想法。当时他确信男人可以用砂纸而不是锋利的刀片来刮脸。他错了，这一想法也失败了，但他继续提出其他想法，直至开发出一种汽车行业用的防水砂纸，这简直是一次巨大的成功！3M公司的管理哲学就这样诞生了。创新是一个数字游戏，你提出的想法越多，创新成功的时机就越大。换句话说，要想掌握创新就必须容忍失败。反静态录像带、半透明牙齿校正器、人造膝外科手术带、建筑标志用耐用反射板以及Post-itNotes只是3M公司开发的成功的创新产品的一小局部。事实上，这家公司拥有60000种产品，所带来的销售收入超过106亿美元。现在的3M公司遵循着一系列的创新规那么，这些规那么鼓励员工提出各种想法。这些关键的规那么包括以下6条。〔1〕不要扼杀一个工程，如果一个工程不能在3M的一个部门实施，一个职员就可以将其15％的时间投入到该工程中去以证明该工程可行。对于那些需要种子资金的职员，每年会奖励50000美元的资金。〔2〕容忍失败，通过鼓励屡次的失败和风险承担，新产品成功会有更大的时机。在过去的5年中，3M公司引入了所有事业部都必须提取25％的产品销售收入的目标。而且这一目标最高可以提高到30％。〔3〕保持事业部的小型化，事业部经理必须知道每个员工的名字。当一个事业部变得太大，销售收入可能到达2.5亿到3亿美元时，就必须进行分割。〔4〕鼓励优胜者，当一个3M员工提出一个产品想法时，他或她可以建立一个行动组来进行开发。薪水和提升是与产品开发的进展相联系的。优胜者将来有时机经营自己的产品组或事业部。〔5〕与顾客建立紧密联系，研究人员、营销人员和管理人员要经常与客户交谈，并邀请顾客来帮助产生头脑风暴想法。〔6〕共享财富，技术一旦开发出来就属于每一个人。在重建今天企业中的创新驱动机制的过程中，可能是最关键的一步是将资金大量投入到企业创业活动中去，这些活动会使得一些新的想法在一个创新环境中产生并开展。结合创新战略的其他元素，这一观念能够激发出企业员工成为风险事业开发者的潜力。实际上，研究者罗伯特.P.西斯瑞克发现，在将员工作为企业创新源头而加以开发的过程中，公司需要开展一些更能培养人的、更能促进信息共享的活动。除了确立企业创业方式和培养企业内创业者之外，还需要确立一种有助于具有创新意识的人员发挥其全部潜能的气氛。高层管理者是否重视这种创新气氛的形成是十分重要的，它不仅将影响创新者潜力的发挥，而且将对创新工程能否成功产生重大影响。

另一位研究者DeborahV.Brazeal建立起一个企业内创业模型，进一步强调了企业内创业气氛的重要性。图11-3说明了该模型对创新个人和组织因素的共同作用的强调。Brazeal将企业内部创业定义为“一个贯穿于创新产品、过程和技术的开发过程中的表达最终成长目标的内在过程〞，这一过程应该通过制度化成为一个导向长期成功的过程。这样，为了使公司在其员工中提倡创新，要非常注意个人的态度、价值观、行为导向以及组织的结构和奖励因素的结合。最后，关键的目标是通过一个支持这些个人的组织环境来提高企业的创新能力。个人因素态度和角色要求价值观行为导向组织因素机构奖励机制工作态度组织责任工作满意度行为意图脱离企业的倾向“噪音”包括：产品的稳定性，经济环境对于企业内部创业来说，一种能够改善其关键环境因素的方法就是企业内创业培训方案〔ITP〕。这里我们不准备详细说明培训方案的内容，指给出一个实际方案的概要的介绍，以便于读者对这类培训方案的了解。这个方案包含了6个局部，每局部包括4小时的课程，每个局部都被设计来培训参与者在其工作领域内对内部创业进行支持。各个局部的内容简单介绍如下。〔1〕概述。这一局部包括对管理和组织行为概念的一个回忆、企业内创业和相关概念的定义以及几个企业内创业案例的讨论。〔2〕个人创造力。定义个人创造力，如何激发个人创造力。包括一些激发创造力的练习，参与者建立一个个人创造力方案。〔3〕内部创业。这里给出了本章有关这一题目的文献回忆，以及对几个企业内创业公司的深入分析。〔4〕企业当前文化的评估。为了对当前企业中各种变化的催化剂和障碍展开讨论，这里为培训组提供一个趋势展望。〔5〕制定业务方案。描述和解释企业内创业业务方案的制订过程。说明业务方案书的各个要素，给出一个完整的例子。〔6〕制定行动方案。在这一局部中，参与者以团队方式工作，并建立一个行动方案，该方案用于在其工作岗位上产生促进内部创业的变化。为了确认培训方案的有效性，研究者还开发了一份名为“企业内创业评价工具〞〔IAI〕的调查表。经过对IAI的调查结果进行统计分析，确认了5个较为显著的因素。〔1〕管理层的支持。即管理层对员工的内部创业活动的支持程度。反映管理层支持的一些特殊条件有：员工想法的迅速采用、对提出想法的人员的赏识、对小的试验工程的支持和工程启动的种子资金。〔2〕自主权/工作决定权。员工具有能够以他们相信为最有效的方式来决定如何完成自己工作的决定权。公司应当允许员工作出关于工作进展的决定，并防止对员工在进行创新时犯的错误进行批评。〔3〕奖励/支援。奖励和支援能够刺激员工专心于创新行为。公司必须奖励可能大成绩、提出挑战、增强责任和在公司系统内宣传创新者的想法。〔4〕时间的充裕。新的创新想法的培育需要个人有一定的时间来形成这些想法。公司必须合理分配员工的工作负担，防止在员工工作的任何方面增加时间约束，允许员工与其他人一起解决长期问题。〔5〕组织边界。这是一些真实的或想象的边界，它阻止员工关注本职工作之外的问题，因而这是一个负面因素。对创新活动的支持意味着组织边界的模糊化甚至消失。一位研究者VijaySathe提出了一种理论，认为企业如果想要使内部创业更容易，就必须集中关注四个方面。〔1〕鼓励而不是命令进行创业活动。为了鼓励企业内创业，管理者应当运用的手段应该是财务奖励和公司的认可等，而不是各种规那么和限制过程。〔2〕人力资源政策的适当控制。管理人员需要在一些岗位上工作足够长的时间，以了解一个行业和一个特殊部门。Sathe建议“有选择的调换〞，即管理人员从事不同但相关领域的工作，而不是像许多公司一样将管理人员在岗位之间换来换去。这有助于管理人员获得新风险事业开发的足够知识。〔3〕管理层对一个创业工程要承诺有足够长的时间以等待结果。出现失败是很自然的，从中吸取教训才是最关键的。这样，维持承诺就是管理企业内创业的一个重要因素。〔4〕“赌注〞要下在人身上而不是分析上。由于分析对于判断工程的进程总是很重要的，因此分析要以坚持的方式而不是强制的方式进行。这种支持性的挑战能帮助创业者发现错误、检验其判断和完成自我分析。创业团队及其所拥有的产生创新结果的潜能被认为是20世纪90年代美国生产率大幅度上升的根本动因之一，对此几乎已经没有什么疑义。采用创业团队方法的那些公司经常将其所经历的变化称为一种“质变〞甚至一种“革命〞。建立这一类新型的工作团队已经成为许多企业的一个新战略。在考察企业创业开展的过程中，RobertReich发现，企业创业并不是仅仅企业的创立者和高层管理人员的职责。在许多大公司甚至是小公司中，创业活动普及整个公司，而当公司积极寻找一些基于工人累积知识的新方法时，实验和开发活动也总是在公司里持续进行着。由此，Reich给出了所谓集体创业的概念。Reich指出，在集体创业中，个人的技能被整合成一种组合，而这种集体创新能力要大于其各个局部之和。随着时间的过去，由于群体成员在工作中遇到各种问题和方法，他们也学会了其他人的才能。他们学习如何互相帮助以更好的工作，学习每个人对某个工程能够奉献什么，学习如何最好地利用其他人的经验。每一个参与者都不断地注意进行小的调整，而这会加快整个群体的进化并使得方案过程平稳进行。许多这种影响普及整个企业的小规模调整的综合结果，就是推动企业前进。正像Reich对集体创业的强调一样，创业团队为企业提供了以团队作业的方式利用个人才能的时机。创业团队一般具有自我导向、自我管理和高绩效的特征。创业团队是一种小型的以一种半自主方式运作的产生和开发新创意的团体。这种团队有相对独立的预算，并拥有对主要方针作出决策的自由的领导者，因此它是半自主的。有时团队的领导者也被称为“产品优胜者〞或“内部创业者〞。这种团队通常不同于企业的其他部门，尤其是与那些处理日常活动的部门有重要区别。这样，就可以防止创业团队陷于那些会扼杀创新活动的程序当中。然而在团队的一个创业工程取得成功之后，实际上就可以将它与公司的其他产品同样对待，于是它就可以被整合到更大的企业运作范围当中去。在此意义上，创业团队似乎具有一定的临时性，它是因为某个创意而存在的，当一个创意完全实现或者完全失败的时候，它就完成了使命。而当又一个创意出现时，就将有另外一个创业团队相应的诞生。从许多方面来看，创业团队都可以说是在大企业经营中进行运作的小企业。各种企业内部创业战略随企业的不同而变化，但他们都具有类似的模式，都寻求对现状的主动更新，都具有对运营管理的一套新的柔性方法。一般来说，企业内创业者并不一定就是新产品或效劳的创造人，而是能够将创意或产品原型转化为可盈利的实际产品的那些人。他们是支持产品或效劳的人。他们是负责并具有希望看到想法变成现实的强烈愿望的团队创立者，他们并不是天才。大多数企业内创业者都是从一个创意开始建立其“内部企业〞〔intraprise〕的。这个创意根本上是开始于一个梦想，或如经常所称的“白日做梦阶段〞。在这一阶段，企业内创业者首先在心理上自我审查将创意转变为现实的程序。不同的途径都要考虑到，潜在的干扰和障碍也要在心里盘算到。PontiacFiero公司的创业者HulkiAldikacti提供了这一过程的一个例子。当Aldikacti向Fiero公司提出他的创意时，他并不能确定这种车会是什么样子。因此他建造了一个乘客车厢的实物模型。然后他就坐在这个模型中，想象着驾驶的是一辆成品车会有什么感觉。这帮助他开发和完善了最终的产品。通常，企业内创业者最初可以看作是并不存在的一个新的风险事业部门的总经理。开始时，个人可能只专注于一个领域如营销或研究与开发，但是一旦内部创业开始，他就要开始快速学习与该工程有关的所有方面。内部创业者很快就会变成具备多项技能的通才。企业内创业者大多是行动导向的。他们能迅速地把事情做好。他们也是目标导向的，准备尽一切努力到达目标。他们身上一般也结合了思想家、行动家、方案制定者和劳动者的各种优点。他们能够将梦想和行动结合到一起。将精力专注于新的创意上面是最重要的。因此企业内创业者往往期望一些不可能的事情发生，也不认为任何挫折都会大到造成工程的失败。当面对失败或挫折时，企业内创业者大多保持乐观态度。首先，他们并不成认他们被打败了，他们将失败视为暂时的挫折，从中吸取教训并加以解决。失败并不是退却的理由。其次，他们认为他们自己要对自己的命运负责。他们并不将失败归咎于其他人，而是进一步集中精力学习如何做得更好。通过客观地处理自己的错误和失败，内部创业者学会了如何防止再犯相同的错误，而这又帮助他们取得进一步的成功。1．认为创业者〔内部创业者〕的主要动机时对财富的追求——因此金钱是首要目标。但事实往往是，内部创业者的主要动机是创新，是将他们的创意变成现实，创新的自由和能力是他们的首要动力。金钱只是一种工具和成功的标志。2．认为创业者〔内部创业者〕都是高风险承受者，他们都是职业赌徒。但事实上，用“有限的风险承受〞来描述内部创业者的行为应该更为现实。对成功的无尽追求并不意味着敢冒任何风险，只有一定程度的、经过计算和分析的风险才是这些人所偏好的。3．认为创业者〔内部创业者〕缺乏分析才能，他们做事都很鲁莽。这就导致了一种“万事都靠幸运〞的观念。但实际情况是，内部创业者通常都非常具有分析才能。4．认为创业者〔内部创业者〕由于对其成功的强烈欲望而缺乏道德。但实际上，在现在这样一个要求严格、受过教育的、苛刻的社会中，内部创业者必须严格遵守道德约束，必须拥有与社会预期一致的道德信念。5．认为创业者〔内部创业者〕都是渴望权力的人，都感兴趣的是建立一个“帝国〞。他们都想尽可能大和快地开展。但事实是，大多数内部创业者的“企业〞都很小、很保守。他们更感兴趣的是利润和成长，而不是所谓“帝国〞的建立。重点是做好而不是做大。表11-5比较了内部创业者与传统的管理者和一般创业者的特征和技能，从中可以进一步了解内部创业者根本特征。值得强调的是，上述种种对企业内部创业者的特征的表述都不是绝对的，只能在大多数情况下适用。世界是缤纷多彩的，任何单个的创业者或企业内创业者都可能具有其独特的品质。特征

传统管理者

一般创业者企业内创业者首要目标提升和其他传统的企业奖励，如办公条件、雇员和权力独立，创造的机会，金钱独立和对企业资源的使用，在企业奖励中领先于他人时间导向

短期——完成定额和预算；每周的、月度的、季度的和年度的计划范围

企业生存，实现5～10年的企业成长目标

在传统管理者与一般创业者之间，依赖于急需满足的自定的和企业的时间表

行动倾向

对行动授权，大量精力用于监管和报告

直接行动

直接行动多于授权

技能

专业管理，通常受过商学院教育；使用抽象的管理工具、人员管理和政治技巧

非常在行，具有比管理或政治技能更大的商务洞察力。如果在技术行业，通常接受过技术培训

非常像一般创业者，但其地位要求其具有更大的在企业内取得成功的能力；需要者方面的帮助

对勇气和命运的态度

视其他人的命运为自己掌握；可能是强有力或野心勃勃的，但可能害怕其他人的能力

自信、乐观、富于勇气

自信、富于勇气；许多内部创业者对制度持嘲笑态度，但对他们瞒骗制度的能力很乐观

关注的焦点

主要是企业内部的事件

主要是技术和市场定位

兼顾企业内外的事情；向内部人员传递市场的要求，并关注顾客的要求

特征

传统管理者

一般创业者企业内创业者对风险的态度小心谨慎喜欢适度的风险；大量投资，但期望获得成功喜欢适度的风险，一般不害怕被解雇，因此并不注意个人风险市场研究的运用

进行市场研究以发现需求，并指导产品概念化

创造需求，创造不能被市场研究所检验的产品；潜在的顾客还不能理解这些产品；与顾客交谈并形成自己的观点

像创业者一样，自己进行市场研究和直观的市场评估

对地位的态度

对地位的标志很在意（如角落的办公室等）

只要工作完成，倒喜欢坐在黄木箱上

将传统的地位标志视为玩笑，珍视自由的标志

对失败和错误的态度

努力避免错误和令人吃惊的事情；会推迟处理已发掘的错误

将错误和失败作为一种学习经验

为从错误中学习而不付出公开失败的政治成本，总是试图掩藏有风险的项目

决策制定的类型

支持掌权者的意见，会拖延制定决策直至获得老板的想法

服从个人的想象，是性格坚决的、行动导向的

是精通说服其他人同意自己愿景的高手；比企业创业者略微更有耐心、更愿意妥协，但仍是一个实干家

为谁服务

取悦其他人

取悦自己和顾客

取悦自己、顾客和赞助人

特征

传统管理者

一般创业者企业内创业者对组织系统的态度将组织系统视为培养和保护人的处所，在其中寻找自己的地位在组织内会迅速成长；当遇到阻碍时可能会离开组织而成立自己的公司不喜欢组织系统，但会学着控制解决问题的类型

在组织系统内部解决问题

在大型的、正式的组织中通过辞职和自己独立开始的方式来逃避问题

在组织系统内部解决问题，或者不辞职而绕过问题

教育水平

受过高等教育

在一些早期的研究中没有受到很好的教育，在最近的一些研究中有一些研究生

通常受过高等教育，尤其是在技术领域，但有时也并非如此

与其他人的关系

将管理层级理解为基本关系

将交易和协议签订理解为基本关系

将管理层级内的交易理解为基本关系

社会经济背景

中产阶级

在一些早期的研究中为下层阶级，在最近的研究中为中产阶级

中产阶级

与父母的关系

独立于父母；与父亲关系良好但有些依附

没有父亲或与父亲关系紧张

与父亲关系较好，但仍有些粗暴

组织特征·管理层的支持·工作决定的自由·奖励/支援·时间的充裕·组织边界突发事件个人特征·风险承受倾向·对自主权的要求·对成功的渴望·目标导向·内部控制地点内部创业行动决策业务/可行性计划创意的实现资源的可得性克服障碍的能力所谓创业就是要以一种创新的思想去开拓一番事业，建立起自己的企业。从中我们可以看出，创业包含着突破、飞跃、变革这样的因素。因此我们可以认为，企业进行二次创业的目的就是为了实现突破性的开展。这样，我们就可以把企业进行二次创业的动因分为两种情况。〔1〕当企业陷入困境的时候，企业包括股东在内的所有