第10章-战略实施与控制3

第10章

战略实施与控制3§1企业战略评价与控制§2企业战略变革§1企业战略评价与控制??战略控制的概念与意义??战略控制的原那么与特征??战略控制的类型与过程??战略控制的方法与系统??战略控制的评价工具一、战略控制的概念与意义〔一〕概念企业战略控制：指在企业经营战略实施过程中，检查企业为到达目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略后企业的绩效，把它与预定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所外的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略实施过程中不可防止地会出现偏差。内外部环境变化、战略本身的缺陷、战略实施的问题。拟定标准、衡量成效、纠正偏差战略控制的过程预期结果（目标）制定战略评价标准反馈或矫正行动监测与控制市场营销财务生产评价战略实效差异衡量战略实施业绩三大控制要素〔二〕战略控制的意义1.战略控制能保证企业战略的有效实施，是战略管理的重要环节。2.战略控制能力与效率的上下是战略决策质量的一个重要制约因素。3.战略控制与评价为战略决策提供重要的反响，对提高战略决策的适应性与水平发挥着重要的作用。4.战略控制可以促进企业组织制度和企业文化等根底结构的建设，为战略决策奠定良好的根底。二、战略控制的原那么与特征〔一〕主要原那么：1.面向未来原那么2.弹性原那么3.快速原那么4.战略重点原那么5.经济合理原那么6.组织适宜原那么战略控制的重点是企业的目标和方向，管理者不能被眼前的局部得失所纠缠，如果一些小得失在允许范围内，就应坚决不移的实施既定战略，面向未来。针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真、严格控制；有时需要适度的、弹性控制。只要能与战略目标一致，就可以有较大的盘旋余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持与战略的正确方向，应尽可能少地干预实施过程中发生的问题，尽可能多地授权下属在自己的范围内解决。控制系统普遍存在时滞现象。这就要一方面要求控制系统具有快速、灵敏的反响机制，另一方面要求主管人员具备敏锐觉察偏差、迅速纠正偏差的控制能力。这样才可能缩短延迟、减少时滞。战略控制无须仔细琢磨常规、例行事务，而应时刻关注特殊的、异常的偏差。即战略实施控制应优先控制对战略实施有重要意义的事件和超出预先确定的容许范围的例外事件。战略实施的控制不同技术、工艺质量的控制，不能要求准确无误，而只求经济合理。过度追求完美会导致控制费用的急剧增长，得不偿失。日本一些企业认为，对于战略控制，只要一项决策比另一项决策具有相对优势就是可取的。不同的组织有不同的经营环境，管理者和员工在战略、战略控制中的作用存在着很大的差异。罗伦斯和罗尔斯研究了塑料、食品和集装箱工业公司的控制问题，其结论：在集装箱公司首要的是效率，战略由高层管理者控制，雇员发挥的控制作用很小；在塑料和食品公司里，要依赖于雇员的创造性和积极性，所以雇员能发挥相当高的控制作用。〔二〕战略控制特征1.渐进性为了改善战略控制过程，最好谨慎地、有意识地以渐进法加以处理，以便决策能够与新出现的和必要的信息相吻合。2.交互性现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流，以及去利用所获得信息的有力刺激。3.系统性有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。子系统是指主要为实现某一重要的战略目标而相互作用的一组活动或决策。三、战略控制的类型1.从控制时间来看，企业的战略控制分为：事前控制、事后控制、事中控制2.从控制主体的状态来看，战略控制分为：防止型控制、开关型控制3.从控制的切入点来看，企业的战略控制分为：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、本钱控制防止型控制即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的时机，从而到达不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。开关型控制开关型控制是在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与止。方式：①直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现过失及时纠正，使其行为符合既定标准。②自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为。③共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而到达殊途同归、和谐一致、实现目标。四、战略控制的方法与系统〔一〕控制方法：1.追踪控制2.预算3.审计4.目标管理1.追踪控制追踪控制：指根据战略实施状况，及时发现问题和偏差，为了防止造成更大的损失，通常进行重新决策。追踪控制是一种有效的控制方法，其根本特点在于重新决策，但是这种“重新决策〞与原定决策有一定联系。特点：回溯分析、非零起点、双重优化、心理效应。2.预算预算是一种用来表示有关预期成果或要求的财务指标、数量指标，以使企业或战略经营单位的决策者在战略活动中受到有效的约束。具体形式包括：财务报表、人力资源方案、销售增长幅度、资源配置指标等。比照经营绩效，有利于管理者对企业进行更合理地控制。3.审计审计是依据企业的战略目标对战略实施成果的衡量。战略审计人员要清楚企业财务状况、要对企业文化、组织结构、政策、市场地位等企业内外部环境进行较全面的、客观的了解和评价。审计人员要对战略管理的过程和战略管理本身有明确的了解，保证审计的可信、真实和有效。4.目标管理目标管理：通过建立目标、方案行为、定期检查和业绩评估等几个过程使企业实现全面控制。建立目标，确定每个人的工作与岗位指标，并记录在案；方案行为是指各层次的管理人员都应根据目标作出如实的、相应的决定；定期检查的核心是强调自我控制与主观检查相结合；业绩评估那么是在工作完成后，管理者和下层员工按照历史记录评价每个员工的业绩水平。〔二〕战略控制系统三个根本的控制系统：战略控制系统业务控制系统作业控制系统战略控制系统是以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部绩效。业务控制系统是指企业的主要下属单位，包括战略业务单位和职能部门两个层次，它们关注的是企业下属单位在实现构成企业战略的各局部策略及中期方案目标的工作绩效，检查是否到达了企业战略为它们规定的目标，业务控制由企业总经理和下属单位的负责人进行。作业控制系统是对具体负责作业的工作人员〔包括员工及班组〕日常活动的控制，他们关注的是他们履行规定的职责及完成作业性目标任务的绩效，作业控制由各基层主管人员进行。a.战略控制系统的特点b.战略控制系统与业务控制系统区别战略控制系统的特点〔1〕控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。〔2〕控制要与鼓励相结合。〔3〕控制系统需要有“早期预警系统〞，该系统可以告知管理者在战略实施中存在的潜在问题或偏差，使管理者能及早警觉起来，提早纠正偏差。战略控制系统与业务控制系统区别〔1〕执行的主体不同，战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。〔2〕战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。〔3〕战略控制的目标比较定性、不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体。〔4〕战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。五、战略控制的评价工具〔一〕基于价值的评价体系价值评价的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准那么，积极谋求企业战略目标的实现。这种方法将现金流作为业绩评价的主要方法。衡量股东价值的方法有两种：经济附加值、市场附加值。1.经济附加值〔EVA法〕EVA=税后营业收入-〔资产投资额×资本的加权平均本钱〕企业的资本本钱由债务本钱和股权本钱组成。总资产投资额是投资于企业业务上的资本量，如果EVA是正值，那么企业采取的战略和整个战略管理过程就为股东创造了价值；如果EVA是负值，那么战略及战略管理过程就破坏了企业的价值。局限性：没有考虑企业内不同工厂和业务部之间的规模差异；管理人员可以操纵数据；不能用于预先控制。2.市场附加值法〔MVA法〕MVA是企业市场价值减去股东和债权人的资金后的差值。MVA反映了股票市场对企业过去和预期资本投资工程净现值的估计。如果企业的市场价值大于所投入的资本量，企业就有了正的MVA值，意味着企业采取的战略及战略管理过程创造了财富；反之，如果MVA低于所投入的资本量，企业股东财富就受到损失。〔二〕平衡计分卡法平衡计分卡是一种综合性的战略绩效评价系统，它以战略管理理论和核心竞争能力理论为理论根底，把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。主要从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面综合评价企业业绩，并用因果关系将四个方面的业绩指标联系起来。平衡计分卡根本框架财务要在财务方面取得成功，我们应向投资者展示什么？目标评估指标计划顾客要在实现目标，我们应向顾客展示什么？目标评估指标计划内部经营过程要投资者和顾客满意，应如何改进流程？目标评估指标计划学习与成长要在实现目标，我们必须保持和提高哪些能力？目标评估指标计划企业远景与战略〔1〕财务指标其目标是解决“股东如何看待我们？〞，财务绩效指标主要包括：利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。平衡计分卡要求，企业根据不同开展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。〔2〕顾客指标顾客满意度的上下是企业成败的关键，企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品与效劳，因此企业的活动必须以顾客价值为出发点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购置份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润奉献度等指标。〔3〕内部经营过程指标评价企业创新能力的指标：新产品开发所用的时间、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例等；评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周转时间、产品和效劳的质量、产品和效劳的本钱等；评价企业售后效劳绩效的指标：企业对产品故障的反响时间和处理时间、售后效劳的一次成功率、客户付款的时间等。〔4〕学习与成长绩效指标评价员工能力的指标：员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；评价鼓励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。平衡计分卡的管理流程澄清并诠释企业的原景与战略澄清并诠释企业的原景与战略沟通与与链接战略的学习与反馈平衡计分卡第一个流程：澄清并诠释了企业的愿景与战略这是战略学习流程的开始，以四个维度的一套目标作为澄清愿景与战略语言，把复杂而笼统的概念变为精确的目标，这对于企业高层管理者达成共识帮助极大。第二个流程：沟通与衔接这是要发动每个员工采取行动完成组织的目标，计分卡的设计特别强调因果关系，因此，引进企业动态的系统思维，促使不向部门的成员都能看清楚组织全貌，并了解个人的角色如何交互影响，终至影响全局。使个人与组织相沟通，使个人目标与部门进而与企业目标衔接。第三个流程：规划及设定目标和战略行动方案平衡计分卡那么是利用一套平衡的成果度量与绩效驱动因素，为企业界定了特别量化的绩效指标，衡量企业预期的绩效目标和企业目前实际的绩效水平的差异，找出绩效差距，然后设计战略行动方案来缩小甚至消除这些差距；可以看出，平衡计分卡不仅衡量变化，它还助长变化。第四个流程：战略的学习与反响企业不能仍停留在原有的环境做出足够快的反响，对原有的战略及行为提出质疑，对企业的内部能力及市场形势进行评估，从而得出需要修改战略的结论，这就是双向循环学习及反响的结果。这个从搜集资料、测试、检讨到战略学习和反响的过程，是企业战略成功的根底。〔三〕PIMS评估PIMS是英文ProfitImpactofMarketStrategies的缩写，其含义为战略对利润的影响。PIMS分析工程的研究对象是各公司中的战略经营单位。针对经营单位所采集的数据信息主要包括：〔1〕经营单位环境的特性①长期市场增长率；②短期市场增长率；③产品售价的通货膨胀率；④顾客的数量及规模；⑤购置频率及数量。〔2〕经营单位的竞争地位①市场占有率；②相对市场占有率；③相对于竞争对手的产品质量；④相对于竞争对手的产品价格；⑤相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；⑥相对于竞争对手的市场营销努力程度；⑦市场细分的模式；⑧新产品开发率。〔3〕生产过程的结构①投资强度；②纵向一体化程度；③生产能力利用程度；④设备的生产率；⑤劳动生产率；⑥库存水平。〔4〕可支配的预算分配方式①研究与开发费用；②广告及促销费用；③销售人员的开支。〔5〕经营单位业绩①资收益率；②现金流量。PIMS的主要结论研究人员认为存在着9个对投资收益率和现金流量有较大的影响的战略要素，它们在很大程度上决定了一个经营单位的成功或失败。〔1〕投资强度〔2〕劳动生产率〔3〕市场竞争地位〔4〕市场增长率〔5〕产品(效劳)的质量〔6〕创新或差异化〔7〕纵向一体〔8〕本钱因素〔9〕现时的战略努力方向§2企业战略变革一、战略变革的含义与类型二、战略变革的时机三、战略变革的过程一、战略变革的含义与类型战略变革：企业为了应对外部环境和自身条件变化，实现企业持续开展，在企业开展方向和目标、业务组合、组织结构和企业文化等方面所做出的带有全局性、整体性的战略调整和转变。变革包含三层含义：一是企业的开展方向、战略宗旨和方针目标的改变；二是企业的战略内容方面的变革，包括企业的业务组合、经营范围、资源配置、竞争优势以及这些因素之间的协同作用的变化；三是企业为应对外部环境的变化以及上述企业战略方向和内容发生的变化所做出的组织结构、运行机制、企业文化方面的变革。战略变革的类型1.以战略变革的演变态势可分为渐进式变革、激进式变革、混合式变革2.以领导变革主体的行为方式可分为强制式变革、理性变革或自利式变革、教育或交流式变革。渐进式变革：以奎因为代表的渐进学派认为战略变革是由企业主动引发的缓慢的变革过程，这是战略变革的根本过程。激进式变革：由企业危机引发的迅速而又剧烈的变革，是战略变革的极端情况，它打破了企业原有的框架，由不平衡变成一种新的平衡。混合式变革：企业的变革方式并不是非此即彼，渐进式变革与激进式变革也并不是截然分开的，二者都是企业为了适应环境与生存而实施的变革，只是在企业的不同开展阶段、不同的环境与压力情况下偏重点各有不同。强制性变革：靠实行强制手段所进行的命令式变革，变革涉及者不参与变革方案的设计与制定。理性或自利式变革：通过各种努力使人们确信变革会对他们个人有利。教育或交流式变革：由于认识到战略变革是全员性的工程，为此，在企业内部需要构建领导者与员工之间相互信赖与合作的关系，通过通报信息，进行广泛而深入的沟通与交流，使人们了解变革的必要性。二、战略变革的时机战略变革的阻力可以分为两类：1.企业运营管理的惯性力量(1)管理部门的偏好。已有的战略和组织结构会造成一种惯性力量，导致对现状产生满足感，对变革的必要性和可接受的变革性质缺乏明确的认识。(2)管理者的管理风格。已有的管理风格以及建立起来的关系方面的成果会形成一种惯性力量，导致员工抵抗、扭曲—些有利于战略变革的信息，造成对变革的犹豫不决和变革动力的转移。(3)组织文化。2．企业员工有意识的阻力(1)认识上的差异造成的阻力。一些人对战略变革的动因、方式存在异议。他们往往采取到处游说的方法来阻止最初的变革，从而使变革夭折在萌芽状态。(2)承受能力上的阻力。一些人对变革缺乏承受能力，他们往往通过制造推迟变革的理由或转变变革的方向，给变革制造人为的障碍。(3)处于个人或团体利益造成的阻力。由于变革会带来一些个人或集团利益上的损失，所以这些个人或团体会人为地制造阻力。战略变革克服阻力的策略1.教育和沟通2.参与3.促进与支持4.谈判5.操纵和收买6.强制战略变革时机的选择提前性变革反应性变革危机性变革时间绩效过迟变革的代价变革时机选择及过迟变革的代价1．提前性变革提前性变革是指管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。国内外的企业实施战略管理实践证明，及时地进行提前战略变革的企业是最具有生命力的企业。2．反响性变革在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，在这种情况下企业已经对过迟变革付出了一定的代价。3．危机性变革这时企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫性变革，往往以企业付出较大代价才能取得变革的收效。三、战略变革的策略1.建立变革的环境并提供指导2.激发对话3.