团队压力管理研究-以三星电子团队为例

PAGE46团队压力管理研究摘要进入新世纪以来，科技迅速发展、经济全球化逐步深入、社会体制不断变化、社会竞争日趋激烈，这些不仅使每一个工作的个体都感受到工作节奏的加快以及工作难度的提高，也使团队的工作压力源增多，导致使企业管理人员产生不同程度的倦怠感，影响到他们的身心健康，也为团队的发展带来不利的影响。工作压力问题已经开始引起社会各界的高度重视。工作压力是影响员工工作态度进而影响工作行为的一项重要因素。紧张的工作任务，沉重的工作负担，往往会在不同程度上影响到员工的工作态度，进而影响企业效能。为了改善员工的工作生活质量，提高组织的活动效能，压力管理日益受到重视，并成为人力资源管理的一个重要方面。因此对于现代组织而言，应当采取多种渠道和策略来降低员工的工作压力水平，以期达到完善组织管理、提高组织效率的目的。这就要求现代企业必须积极面对工作压力问题，不仅要治疗压力症状，更要设法减少产生工作压力的压力源。因此，确定引发员工工作压力的根源以及进一步了解不同的压力源对员工工作态度影响程度的差别就显得极为必要。本研究以此为出发点，通过实证研究调查分析了企业员工的工作压力与工作满意度状况，从各种可能的工作压力源出发，总结分析出工作压力的主要类型，并且分别考察了工作满意度、离职意向、职业枯竭与工作压力之间的关系状况。通过实证研究和分析，本文得出的主要研究结果如下：（1）团队冲突与工作压力之间存在非常显著的正相关关系。（2）团队多样性、工作相互依赖性、任务复杂性等团队特征与工作满意度之间存在显著的正相关关系。（3）受教育程度对离职意向有着显著的负向预测作用。（4）团队的价值观多样性与离职意向之间存在非常显著的负相关。（5）职业枯竭与离职意向之间存在显著的正相关。（6）团队冲突和工作压力都与职业枯竭存在显著的正相关。依据以上研究结论，提出了压力管理的相应建议和对策，以期对企业人力资源管理工作提供帮助和支持。本文研究有利于现代企业充分发挥团队的潜力以及提高企业的生产效率，同时也期望唤醒国内对员工压力问题和对团队压力管理的重视，期待越来越多的学者关注员工压力和团队压力管理方面的问题，找出大家都认同工作压力的来源，预防工作压力的产生，优选工作压力管理策略，减少工作压力对员工身心健康和工作绩效的不利影响，保证组织和团队的健康发展，最终能够形成一整套成熟的压力管理理论和管理方法。关键词：工作压力；工作满意度；压力管理；实证研究目录1绪论 61.1选题的研究背景 61.2研究的目的和意义 81.3论文的结构和主要内容 82研究综述 102.1压力的理论介绍 102.1.1压力的定义 102.1.2关于工作压力的传统理论 112.1.3个体—环境匹配理论 112.1.4交互整合理论 122.1.5工作需求—控制理论 122.1.6其它理论 132.2压力的影响 132.2.1生理影响 132.2.2心理影响 142.2.3行为影响 142.2.4对企业的影响 152.3组织中常见的压力来源 152.3.1工作压力源理论研究 152.3.2工作压力源一般分类 173团队压力影响因素 193.1团队中的压力来源 193.1.1工作多样性 193.1.2工作任务互相依赖性 213.1.3工作中的冲突 223.2压力对员工的影响 253.2.1离职意向 253.2.2工作满意度 263.3.3职业枯竭 264研究设计 274.1研究单位概况 274.2研究对象 284.3研究方法 304.4研究模型与假设 305实证分析 335.1调查问卷的信度、效度分析 335.2问卷设计说明 345.2.1工作多样性 345.2.2工作相互依赖性 355.2.3任务复杂性 355.2.4工作冲突 355.2.5工作压力 355.2.6职业枯竭 365.2.7离职意向 365.2.8满意度 365.3各变量的描述性分析 375.3.1团队特征描述 375.3.2团队冲突和工作压力描述 375.3.3职业枯竭描述 385.3.4离职意向和满意度描述 385.4各研究变量的相关分析 395.4.1团队特征与团队冲突的相关分析 405.4.2团队特征与工作压力的相关分析 405.4.3团队冲突和工作压力的相关分析 405.4.4团队特征与工作满意度的相关分析 415.4.5团队价值观多样性与离职意向的相关分析 415.4.6职业枯竭与离职意向的相关分析 415.5各研究变量的回归分析 415.5.1团队冲突对工作压力的回归分析 425.5.2团队冲突对职业枯竭的回归分析 425.5.3工作压力对职业枯竭的回归分析 425.5.4工作压力作为中介变量对团队冲突与职业枯竭关系的回归分析 435.6离职意向的影响因素分析 436研究结果与讨论 466.1研究结果 466.2讨论 466.2.1本研究的创新点 466.2.2本研究的不足 476.2.3后续研究的展望 477管理启示 497.1社会层面的压力管理 497.2组织层面的压力管理 507.2.1职业规划和培训 507.2.2建立压力咨询组织 507.2.3建立良好的工作氛围和人际关系 517.2.4建立共同目标 517.2.5提高员工满意度 527.3个体层面的压力管理 527.3.1改变观念,正确认识压力 527.3.2学习时间管理和职业规划 527.3.3养成良好的生活习惯 53参考文献 541绪论1.1选题的研究背景现代社会已经逐步过渡到信息社会，知识、技术的迅猛发展造成科技发展迅速、社会体制不断变化、企业所处环境越来越复杂、竞争日趋激烈、劳动紧张程度普遍提高，作为竞争主体的人无时无刻不承受着工作、生活等多重压力，每个工作的人都感到不同程度的压力和紧迫感。对于个体而言，适度的压力可以使人注意力集中、思维反应敏捷、机体活力增强，但是近年来，过度的压力使得员工患上了社交冷漠症、抑郁症等，并且“过劳死”的案例也不断出现，甚至有些员工由于压力过大而自杀。国内外研究显示，不适当的工作压力不仅损害个体，而且也破坏组织的健康[5]。各国企业员工由压力引起的心理状况问题非常突出。一些与心理健康状况有关的慢性疾病如慢性胃炎、高血脂症、神经衰弱等在企业员工中有较高的发病率，几种常见慢性病的患病率呈上升趋势[6]。据美国职业压力协会（AmericanInstituteofStress）估计，压力及其所导致的疾病、缺勤、体力衰竭、心理健康等问题每年要耗费美国企业界3000多亿美元。美国劳动福利部门也报告声称，美国社会劳保主要支出已经从蓝领工作的工伤和职业病转为对白领工种的压力致病的补偿。在英国，因压力损耗的产值占国民生产总值（GND）的3.5%，英国《金融时报》报道，在英国有500万人感觉压力“非常大”或“极大”。日本人把因工作过度引起的心脏病发作或中风而暴死称为过劳死，而这种状况的产生很大程度上是因为工作压力导致。专家估计，每年因工作过度而死亡的日本人有10000人。日本官方也把“过劳”列入职业病的一种，并将过劳写进日本的法律。在中国，虽然还没有专门的机构对工作压力所带来的直接和间接的经济损失进行估计，但是有许多的机构对中国员工的工作压力感知情况作了调查和研究，2003年，“中国企业家调查系统”在对全国3000多名企业经营者的调查发现，87.4%的企业经营者感到“压力很大”。据《中国企业家》杂志对252为企业家调查，90.6%的人处于“过劳”状态。北京某一服务中心调查发现，有超过20%的员工声称“职业压力很大或者极大”，北京零点调查公司的调查显示，我国有41.1%的上班族面临着较大的工作压力，61.4%的人正经历着不同程度的心理疲劳。2007年在中国广州举行的“EAP与中国职业心理健康论坛”透露：近60%的国内组织员工压力较大，出现职业枯竭的员工接近10%。据权威机构统计，我国每年的自杀人数高达28万人，自杀已经成为15～34岁年龄段人群的第一大死因，而自杀的起因，相当一部分是压力太大。员工压力问题不仅仅导致以上的影响，也会直接削弱企业的竞争力，已经成为一些企业的心病。来自于我国国家安全生产监督管理局的一项调查数据显示，我国每天要产生5000个职业病人，我国企业界每天为他们支付约2000万元的损失。正因为如此，国外许多大企业已经开始纷纷关注员工的工作压力及其所带来的问题，通过设置专门的机构、员工帮助计划等来帮助员工缓解工作压力。在国内，很多企业已经逐渐意识到员工工作压力给工作绩效带来的影响，但是还是很少采取实际行动来解决这一问题。随着竞争愈加激烈，企业要是想提升绩效，就必须要解决员工的工作压力问题，将工作压力管理提升到管理活动中来。除此之外，由于社会分工更加细密，单凭个人力量越来越难以满足工作的需要，也难以取得重大得突破或发现，由此导致现代企业大部分的任务要求一个或多个团队来完成，而团队压力的问题不可忽视，所以也要重视团队管理理念，尤其要关注团队压力管理。关于工作压力的研究，西方已经有几十年的研究历史，它是西方管理学、生物医学、心理学、社会学的一个重要运用领域，西方把压力管理作为人力资源管理的重要方面进行了系统的研究，无论在理论和实践方面均获得了丰富的经验和成果。在社会主义市场经济体制下，随着市场化程度的提高和国际化竞争的增强，组织面临着进行深层次的变革与发展的需要；各行各业的员工个体业承受着技术过时、知识老化、工作要求提高的压力以及来自社会竞争、家庭的压力。相比发达国家，我国企业员工的压力感比发达国家企业员工更高，这是由很多因素导致的。第一，我国是人口资源大国，对于处于不同层次的职位，有更多的人竞争，在岗员工的潜在压力感高；第二，我国社会保险水平低，一旦失业，境遇与在岗天壤之别，徒增压力感；第三，我国企业对人力资源的使用仍处于打拼消耗阶段，效率的提高主要来源于员工的超负荷、高强度工作，同事缺乏保护、喘息机制，员工的压力当然高。从以上的背景来看，更多涉及的是员工个体的压力状况，而对于现在企业中的特殊群体—团队，它是一个企业的核心部分，承担者主力军的角色，能够完成很多个体所不能完成的任务，所以在实行社会主义市场经济过程中，深入了解员工个体的压力，进而重视团队压力管理显得尤为必要。团队压力管理也应该成为人力资源管理研究的主要内容和企业管理者的关注重点之一。1.2研究的目的和意义现代社会风云变幻，带给员工个体的是来自各方面的压力，由于员工承受的压力不适当，对员工生理、心理和行为上会产生各种不利影响；给企业带来的损失也逐年递增。对于组织和团队来说，压力的影响有时候是毁灭性的，可能导致一个组织和团体丧失原有的功能，最终瘫痪，给企业造成巨大损失。由此，本文通过对压力的相关研究和对影响团队压力管理某些因素的探索，获取团队压力管理最重要的影响因素，并且结合三星电子集团实际情况，提出团队压力管理最优策略并有效地进行团队压力管理，充分发挥团队的潜力以及提高现代社会中人们的生活质量和企业的生产效率，从这些方面来说研究团队压力管理有着重大的理论和现实意义。同时也期望唤醒国内对员工压力问题和对团队压力管理的重视，期待越来越多的学者关注员工压力和团队压力管理方面的问题，找出大家都认同工作压力的来源，预防工作压力的产生，优选工作压力管理策略，减少工作压力对员工身心健康和工作绩效的不利影响，保证组织和团队的健康发展，最终能够形成一整套成熟的压力管理理论和管理方法。1.3论文的结构和主要内容论文的章节和主要内容如下:第一章为绪论。本章介绍了选题的背景、研究目的和研究意义、结构体系和内容。第二章为相关领域研究综述。本章主要对关于压力定义、压力理论模型、工作压力的影响、工作压力的来源等现有的研究进行综合述评，讨论了它们的基本概念，对相关理论和模型进行了较为系统的归纳整理，总结以前学者研究的成果和经验并且涉及了一些以往研究的不足和缺陷。第三章为工作场所压力影响因素。本章介绍了工作场所中的压力影响因素及其来源和影响。第四章为研究设计，本章主要根据三星电子集团的实际情况，设计了问卷，并对问卷各项内容进行介绍。第五章为实证研究分析。本章运用SPSS统计软件对员工压力，工作满意感和组织承诺的问卷进行信度、效度进行了分析，并对样本及各研究变量进行了简要分析。第六章为研究结果讨论。本章主要根据分析结果进行讨论，得出影响工作场所压力管理的因素。第七章为管理启示。本章主要根据讨论得出的结果对工作场所压力管理策略产生的管理启示。2研究综述2.1压力的理论介绍2.1.1压力的定义关于压力的研究，最早起源于医学领域，是由加拿大Montreal大学国际压力研究所主任HansSelye于20世纪30年代开创，他把压力现象称为“一般适应综合症”，率先系统的研究了压力过程。美国著名组织行为学专家斯蒂芬.P.罗宾斯认为，压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对于自己所期望的目标相关机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是压力产生的根源。在心理学上，压力作为一种普遍存在的社会心理现象，实质上是指个体在环境中受到各种刺激因素的影响而产生的情绪和身体上的异常反应。从行为学和生理学角度来讲，指个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理反应，它是对人的精神和肉体承受能力的一种要求。研究表明，压力在本质上是由于环境要求和个体特征相互作用引起的个体焦虑性反应。McGrath(1970)认为压力是“需求与个人能力之间处于一种失衡状态下，需要得不到满足引起的后果”。Munz(2001)认为压力是由于环境要求和个体特征相互作用引起的个体焦虑性反应。压力反应是个体在某些方面过分紧张的一个预警性指标。当压力发生在工作场所便称为工作压力。1962年French和Kahn将压力概念引入企业管理的范围来探讨工作中的压力问题（French&Kahn，1962），至今关于工作压力的研究已经接近50年。工作压力是个多维度的概念。根据先前学者的研究，有如下定义：Steers（1985）认为工作压力指人在工作情境中面临某些工作特性的威胁所引起的反应.工作压力关系到员工工作态度的调整、工作能力的发挥、工作绩效的高低，进而关系到企业的效益。Lazarus和Launier对工作压力的定义强调压力的来源，他们认为“压力是需要或超出正常适应反应的任何状况，是需求以及理性地对待这些需求之间的联系”[11]。Caplan和Cobb等研究者对工作压力给以操作性的定义，将某些工作特点定义为工作压力，如工作负荷、工作复杂性、角色冲突、角色模糊等[12]。Summers,DeCotiis,DeNisi在研究中强调了工作压力总个体由于正常生活方式的改变而引起的感觉而并不强调改变的本身。他们把工作压力定义为当个体被迫偏离正常的或希望的生活方式时体验并表现出的不舒服的感觉。国内许多学者对工作压力及其相关问题进行了研究，徐长江认为如果个体感觉或认识到工作环境中的特性、要求、期望、超过个体所能适应的范围，使个体感觉到威胁或产生消极的情绪，而必须付出额外的经历以保持身心平衡，即形成了所谓的工作压力。综合压力和工作压力的各种定义，本研究认为工作压力是个体、团队和情境等刺激作用于个体时，使其产生一种紧张感，最终产生一系列的生理、心理、行为反应。当前用于指导工作压力研究的基本理论主要有四种，即传统理论，个体-环境匹配理论，工作需求-控制模式理论和交互理论。其中以Lazarus的交互理论影响最为广泛。2.1.2关于工作压力的传统理论关于压力的传统研究往往是从广泛的社会水平对各个独立的与压力相关的概念进行分辨、确认和测量，并考虑其对个体及组织的影响作用。例如Hendrix，Summer，Leap，Steel将引起压力的因素分为三类：组织内部的因素、组织外部的因素和个性特征。其中组织内部的因素是引起压力的直接因素，主要有：角色冲突、角色模糊、角色负载、时间压力、较低的工作主动性、较低的能力、较低的参与和控制、管理、组织气氛以及组织矛盾。在传统的工作压力理论中，所有的因素都是静态的、独立的，而在这些理论指导下的研究都是针对一个或几个组织特点或者个人特点与工作压力的关联。2.1.3个体—环境匹配理论个体—环境匹配理论由French和Caplan(1972)提出，是工作压力领域中运用最多、最为广泛接受的理论之一。该理论认为引起压力的因素不是单独的环境因素或个人因素，而是个人和环境相互作用、相互影响的结果。工作的压力是由于个体能力和工作要求不匹配，只有当个性特征和工作环境相匹配时才会出现较好的适应。个体-环境匹配理论使研究者将工作环境和个体需求结合起来考察，而不是只强调环境或者个体一个方面的特点，因此是一个更全面、更可能准确的揭示工作压力成因的理论[18]。2.1.4交互整合理论尽管个体一环境匹配理论比传统理论考虑得更加全面，但是它的不足之处还很明显那就是它仍然把个体和环境都看成静态的、不变的。美国心理学家RichardS.Lazarus在1966年久提出了交互理论。该理论的两个主要原则是：第一，在面临一个情景时，个体与环境相互影响；第二，个体与环境的关系超越了独立的个体与环境的结合。他们之间的关系是在变化着的，如果一个个体与环境的关系存在压力，首先个体要认为所面临的工作与个人有重要关系；其次，只有当个体做出的要求超出了自己对资源的评价时，心理压力才会发生。在交互理论中，压力是一个过程，这一个过程随着时间和面临的任务而产生的变化。个体和环境的关系以及个体与环境的匹配程度，无论是在时间、工作任务或活动上，都不是固定不变的。Lazarus认为，压力不是个人特点或者环境的单纯产物，压力的产生是某种环境与某种人所作的对环境所可能产生的威胁的评价结合的结果。该理论模型是压力理论模型中最正式、影响最大的一个，根据他的理论变质的应对方式量表也是使用最多的一个量表。2.1.5工作需求—控制理论工作需求-控制模式由Karasek(1979)提出，该模式也叫做JDC（JobDemand—ControlModel）模式或者“工作压力模式”，它包含工作环境中的两个最重要的方面：工作需求和工作控制。进入20世纪80年代后，这一个模式又加入了一个社会维度：社会支持。从而变成“工作需求-控制-支持模式”，简称JDCS模式。在该模式中，工作需求指工作负荷，主要是时间压力和角色冲突。工作控制指个体对工作控制的程度，它有技能和决策力量两个部分。JDCS模式有两个基本假设：第一，高工作要求和低工作控制导致了工作压力过高；第二，工作要求和工作控制都处于高水平时使得工作动机增强，有利于提高员工的工作绩效和工作满意感，这时高工作要求不仅不是压力源，还是对员工的激励因素。也就是说，高压力的工作是高需求一低控制一低支持的工作，而与之对应的就是高需求一高控制一高支持的工作，这类的工作能增加学习、动机和技能的发展，并且控制和社会支持可以抵消高需求对健康的消极影响。目前，大部分的研究都是在检验该模式的假设，只有极少数的研究根据这一模式考察了干预效果，结果也不是很理想[18]。2.1.6其它理论(1)刺激说该理论认为工作压力就是作用于个人的力量或者刺激，从而导致人的紧张的反应。它把压力看成是人对外界的刺激所引起的生理紧张和恐惧等，强调人的生理反应，这是早期工作压力分析的观点，代表有Weiss等人。(2)反应说该理论认为工作压力是由于环境刺激物的影响，使人们呈现出的一种心理反应。这一理论把压力看成是人的主观感受，它着眼于人们对待压力的体验和认知；并且认为工作压力是以反应为基础的模式，强调人的心理和精神方面。(3)刺激-反应说该理论认为工作压力是个人特征和环境刺激物之间相互作用的后果，是形成个体生理心理及行为反应的过程。它不仅包括紧张和反应，而且还包括个体特征及对待压力策略的其它因素，该理论全方位的、多视角的考察了个人特征与外界刺激物之间的相互作用、相互影响的关系。2.2压力的影响压力的反应和后果是多方面的。从性质上看，有积极和消极的；从影响方式上看，有生理影响、心理影响和行为影响。2.2.1生理影响事实表明，工作压力对人体生理会造成很大的影响甚至是危险的。情节轻者会感到身体不适；情节严重者是一些重大疾病的诱发因素。具体说来，不适当的压力可以造成脉搏跳动过快、偏头痛、紧张性头痛、神经衰弱、疲劳、失眠、头晕、抑郁、新陈代谢紊乱等生理症状；也可以导致癌症、关节炎、大肠炎、心血管疾病、高血压、心脏病、溃疡等疾病。虽然工作压力与以上生理反应和疾病的关系尚不明确、不稳定，但已有研究表明，承受高压力的员工患心脏病的可能性是正常人的两倍，遭受心脏病第二次打击的可能性是正常人的五倍，患致命性心脏病的可能性是正常人的两倍。同时对工作压力的研究也表明压力对工作者的健康可以造成很大的损害，大约50-80%的疾病都是心理躯体疾病或者是与压力有关的疾病[10]。2.2.2心理影响工作压力不仅能在人体生理上造成伤害，还可能造成心理创伤，引起情绪波动，使其患上生理疾病和精神疾病。不适当的工作压力能引起员工对工作不满意感增加，这是压力感的“最简单、最明显的心理影响后果”。除此之外，工作压力太大往往增加了人们彼此之间的心理距离而使其心情变得压抑，容易产生精神疾病，主要有低激励动机、低自尊、厌烦和工作不满情绪，与工作相关的紧张感、急躁、精神疲劳等症状。当员工承受的压力较大时，容易受伤，使自己失去控制力，时常要面对各种各样，难以预料的困难和潜在威胁，产生强烈的焦虑感和巨大的精神压力；当员工受到较大的工作压力，需要不被满足、行为遭到妨碍时，情绪就会受到伤害，产生强烈的沮丧情绪，降低员工对组织的承诺、内在满意感以及工作动机，并出现离职倾向、情感衰竭；当员工几经努力却无所得或者达不到预期目标，导致产生消极情绪和悲观情绪，进而积极性降低，悲观失望，甚至放弃；如果员工经受了重大挫折，遭受了不公正的待遇或者无力应付各种困难，无法面对现实，就会产生敌视态度、厌世的情绪，变得孤僻封闭。长时间的承受过大压力容易使人焦虑、紧张、倦怠、情绪低落、对工作产生厌烦情绪，遇事容易急躁激动、不愿与人沟通交流、对各种事物缺乏热情和兴趣、记忆力减退、自信心不足、消极抑郁、工作表现欠佳、人际关系不良、无法参与决策、无法为他人承担责任、与同事关系紧张、缺乏同事支持、工作绩效降低、旷工和消极怠工、玩世不恭和缺乏责任心。2.2.3行为影响工作压力会给员工的行为造成很大影响，对工作绩效也有阻碍和消极作用。员工如果承受工作压力，往往使组织面临着低生产率、员工的高旷工率、事故增多和较高的跳槽率以及企业人际之间关系紧张。压力过大可能使员工对自己的工作缺乏满意感、士气不高、工作效率降低、产品质量下降、对工作不负责任、身体健康状况不佳、易于发怒、对单位和同事的漠不关心、拖延工作和逃避工作、失误增加、增加员工的缺勤率和离职率；压力过小也可能使员工讨厌工作。这样看来要保持员工最佳的工作状态就需要一个适当的压力水平。2.2.4对企业的影响工作压力的影响也可以从对企业的影响出发，工作压力对企业的影响主要表现在以下三个方面：第一，影响员工身心健康，制约企业发展。生理健康的损害时可以看得见的，但是只能看见冰山一角，中年甚至青年经理人吟压力疾病早逝已经不是个案，更多的人处于亚健康状态，硬撑着工作。人力资源是企业的第一资源，使企业的核心竞争力。当员工身心健康受到影响时，难以专注于工作，做事费力，大大降低了工作效率，从而影响企业的发展。第二，工作压力问题会增加企业的管理成本。很多研究表明，工作压力过大会提高员工的跳槽率。这必然就会增加员工招聘、职业定向和培训等方面的成本。在世界范围内，由于工作压力引起的法律诉讼问题越来越多，最终的结果往往以企业的高额赔付而告终。第三，压力会直接影响企业绩效，大量研究表明，压力与绩效之间存在倒“U”型关系。在适当的范围内，压力会提升工作绩效，压力程度无论是超过或者低于一定的水平，都会引起工作绩效的下降。2.3组织中常见的压力来源压力源是指由压力反应的情绪、刺激和活动。工作压力源是指员工在工作活动中所承受的对其身心活动造成一定影响的外在刺激因素，是个体对工作压力感知的一种主观评价。压力来源多种多样，根据具体的工作性质和工作环境而定，生活、工作、社会和文化等因素均可能成为压力源。国外对工作压力源的理论研究主要集中于其构成、分类和起因方面。2.3.1工作压力源理论研究Cooper和Marshall(1978)对白领工作人员的工作压力研究发现，认为引起工作压力源主要有工作本身的因素（工作负荷、时间压力、缺少自由等）、组织中其他成员的角色（不同的人之间的冲突、不同角色间的冲突、不同任务间的冲突），工作中的人际关系（得到上级的支持、与同级之间的关系、组织和社会支持等）、职业生涯的发展（工作安全、辞职与升迁、自我实现等）、组织结构和组织倾向（组织价值观、决策方式、领导风格、解决冲突的方法等）。Whettent和Cameron把压力源归纳为时间压力、互动压力、情景压力和期望压力四个方面，时间压力是一种最普遍的压力源，而互动冲突是人际关系互动造成的结果，情景压力源是由一个人所处的环境造成的，期望的压力源则是指还没有发生但是有可能发生不愉快的事件，包括恐惧和不愉快的期望。Ivancevich和Matteson等（1980）在总结前人的研究成果基础上提出了将工作压力源分为组织内部和组织外部两大类型，并且把短期的生理和行为的结果与长期的疾病适应区分开来。他们从个体的差异和个体对工作压力感知的角度把工作压力源分为5个基本层面：生理层面、个人层面、团队层面、组织层面和组织外层面。其中，个人层面包含角色和职业发展，组织层面包括组织倾向、组织结构、工作设计和任务特征。Schuler（1982）将组织中的工作压力源分为七类：工作质量、关系、组织结构、身体素质、职业生涯发展、职业变换和组织中的角色。Weiss(1983)则对工作压力源做了进一步细分，他认为工作本身的因素、组织中的角色、职业发展、组织结构和组织风格、组织中的人际关系等式工作压力源的主要方面。Quick和Quick（1984）对压力的定义强调为压力的后果，把压力反应定义为“在面对压力源时机体自然能力资源普遍的、有规律的、无意识的调动。”[1]他们把工作压力来源归于任务要求、角色要求、身体素质要求和人际关系要求。Robbins(1996)则将工作压力源的内容予以扩大，把所有引起员工工作压力感的因素归结为压力源，包括社会环境中的政治、经济、文化、技术因素，个体的家庭、收入、个性因素，组织活动中的角色、人际关系、工作任务、领导风格等。Burke(1998)总结了六大压力源：物理环境、角色压力、组织结构和工作特征、人际关系、职业生涯发展和工作家庭冲突。Cooper等人（1998）研究发现了工作压力的六大来源：工作本身、管理角色、人际关系、职业和成就、组织结构和气氛、家庭与工作冲突[16]。Jex和Bliese(1999)研究指出，角色冲突（roleconflict）是潜在的工作压力源（workstressor）[2]国内学者马可一（2000）把管理人员的工作压力分为任务压力、竞争压力、人际压力和环境压力。石林等认为企业员工的工作压力影响因素主要有组织和工作特点、个体因素和社会因素。蒲德祥、杨卫星、冯学银（2004）的研究表明：企业员工认为影响工作压力的因素体现在组织因素、个体因素、群体因素和社会因素[17]。2.3.2工作压力源一般分类工作压力来源一般分三类。（1）环境因素：环境的不确定性不仅会影响到组织的设计，而且也会影响到组织中员工的压力水平。它表现在经济环境的不确定性、政治环境的不确定性和技术环境的不确定性。社会的政治、经济、家庭等原因也会给员工带来工作上的压力，如各种政策的变化、经济的周期化变动以及家庭遭遇不幸等都会使员工形成压力。（2）组织因素：组织内有许多因素会引起员工的压力感，来源于组织因素的工作压力表现在：任务要求、角色要求、人际关系的要求、组织领导方式或企业文化和组织所处的运行周期。大量的研究发现引起压力的组织因素包括：角色冲突、角色模糊、角色超负荷、时间压力、低工作自主、低能力运用、低参与、低控制、组织管理——监督问题、组织气氛、群体矛盾。对于组织气氛，良好的组织氛围让员工的心情舒畅，能够提高工作效率。如果企业的组织氛围紧张，那么员工肯定也会受到影响，无形之中加大了工作压力，如果长期下去就会产生焦虑、沮丧等症状，进而影响工作。企业工作任务的设置会对员工的工作产生重要的影响，工作负荷量过高会使员工过于忙碌，经常加班加点，长时间处于工作紧张状态；而工作负荷过小，会使员工觉得自己不受重视，产生不安情绪，而当工作任务与员工的个性特点不相匹配时，会使员工感到完成工作很困难，这不是时间能解决的问题。组织管理不善会带来角色模糊和角色冲突。角色模糊是指员工不能清楚理解自己应有的工作职责，而角色冲突是指员工被赋予了两种相互矛盾的角色。当员工感到角色模糊和角色冲突时，会对自己的工作感到很迷茫，不知道应该做哪些，或者做了大量的并不在自己的职责范围内的工作，无形之中增加了任务量，导致压力增大，或者是两个任务相互矛盾时，无法完成而形成压力。另外，组织决策制定不够透明，员工参与度过低，员工对与之有关的薪酬制度、晋升制度等不够了解，导致员工缺乏安全感，不能安心工作，即使工作起来也缺乏自信心，影响工作绩效。企业文化也与员工的工作压力有着密切的关系。在积极健康向上的企业文化的引导下，员工往往会感到精神愉快，自身价值得到体现，更加努力工作。相反，如果企业文化导向不好，员工的日常工作就会常常充斥着紧张、敌对，气氛不友好，领导漠不关心，同事之间勾心斗角等，会使员工终日感觉到紧张，不能互相信任和良好的协作。当今社会中，人际关系渗透到工作的每一个细节，沟通是很重要的环节。在工作中，与上级、领导的沟通不畅，会导致无法真正领会领导的意图，可能使工作偏离了方向，而领导也无法理解员工的真实想法。与下级的沟通不顺，很难将自己的意图贯彻下去，不利于工作的开展。而同事之间的关系不顺，甚至产生冲突，会使工作得不到应有的协助，认为增加了工作困难，增加了员工的工作压力。（3）个人因素：员工除了应对日常的工作外，在不工作的时候所经历或碰到的各种问题也会影响到员工的工作，这些因素主要有家庭问题、经济问题、员工个人个性特点（人类的人格特质决定了各自对待和处理工作方式的不同）和自身能力（在工作中由于自身能力的局限，导致处理工作上的困难，不能及时的完成工作或不能高质量的完成工作，使员工感受到强烈的工作压力，自身能力和工作要求不相匹配也会使员工感受到较强的工作压力）等几方面。每个员工都对工作有一个自我期望值，这个期望值的大小也是产生工作压力的原因。自我期望值越高，越希望把工作完成得更好，无形之中给自己增加了工作压力。相关研究调查指出，组织因素占据主导地位，个体因素次之，环境因素居于第三[4]。除此之外，本文认为还应该包括社会因素。引起压力的社会因素有双重职业、组织机构减少、竞争增加、技术变化。此外，社会角色的变化，公司破产、机构调整、个体患病或残疾、决定退休，都是引起压力的社会因素[13]。3团队压力影响因素3.1团队中的压力来源以上阐述了工作压力来源的单个方面，分别是环境、组织、个人和社会，但是具体到一个团队，则要从工作多样性、工作任务相互依赖性和工作中的冲突三方面来分析和研究。3.1.1工作多样性多样性是指他人可以产生不同于自己的个体之间的任何一种特征上的差异（Williams&O’Reilly,1998；Knippenberg,Dreu,&Homan,2004）。团队的多样性是指团队内部成员之间的任何一种可以将成员彼此区分的特征差异。随着对创新需求越来越迫切，现在的组织越来越偏好拥有很高多样性的团队（如：跨功能团队）来实现各种组织目标，比如新产品开发、突发事件的应对等等。团队的这种多样性对组织非常重要，因为团队成员可以带来多样的信息、背景、价值观，从而使任务能够更好的完成。很多有关团队的研究认为，多样化的团队比同质性的团队在执行需要判断和创造性的任务时表现更好（如：Jacksonetal.,1991）。但是团队多样性对团队绩效的积极影响，在研究上并没有得到一致的结果（Williams&O’Reilly,1998；Knippenberg,Dreu,&Homan,2004）。Williams和O’Reilly（1998）对团队多样性的研究做了一个回顾，总结出有关团队多样性对团队绩效影响的两种不同的研究观点：一种是信息/决策的观点；一种是社会归类的观点。从信息/决策的角度看，多样化的团队比之于同质性的团队会更为出色。因为多样性的团队更可能拥有更多的、不同的任务相关的知识、技能、能力，而且这些优势之间的互相重复性更低。不同背景的团队成员更容易产生对工作任务的不同观点和想法。这样的团队不仅需要更多的资源，而且需要协调各种冲突，才可能避免产生虚假共识，进入更加深入的思考任务过程，重新探索其他可能的任务执行方式，从而有机会引发更多的创新(Ancona&Caldwell,1992;Bantel&Jackson,1989;DeDreu&West,2001).。由此可见，团队多样性对团队绩效的影响主要在于其可以引发任务冲突（Jehn,1995）和意见不一致。Knippenberg等人指出，团队对任务相关信息的精细加工是团队多样性对其绩效产生影响的关键（Knippenberg,Dreu,&Homan,2004）。所谓的精细加工是指彼此交换信息和观点，个体对这些信息进行加工，然后把结果反馈给整个团队。整个团队对所有个体的反馈进行综合讨论、整合。团队多样性正是因为促进了团队对信息的精细加工，才能达到更高的绩效。持社会归类的观点的学者基于社会认同理论对团队多样性的问题进行了研究和分析。社会认同理论（Tajfel，Turner,1986）认为，每个人都希望维持一种积极的自我同一性（self-identity），这就要求他们对自己进行积极的定义。个体一般通过一种自我归类过程（Turner，1987）来定义自我，他们用像组织关系、年龄、种族、地位、宗教等特征把自己和别人都划分到某些社会类属性中去。于是群体的成员关系以及内群体成员与外群体成员的差异就与个体的自我形象相关了。相对于团队之外的成员，人们对自己所在团队的成员更容易产生信任和偏好。这样，团队成员多样性越低，成员就更容易产生对团队的承诺感，团队凝聚力越高，团队内部的关系冲突就越少，成员也就越不容易离职（Knippenberg,Dreu,&Homan,2004）。而这些变量，如：承诺感、凝聚力、关系冲突等，对团队的绩效都有着非常大的关联。Jehn等人（1995）的研究还发现价团队的值观多样性会通过关系冲突对团队的士气、留职意向、团队承诺等变量产生负面的影响。因此，从这个角度看团队的多样性有可能对团队的绩效产生负面的影响。在群体内部，个体可能偏好与自己相似的其他成员（例如：相同的性别，教育背景等等），而且同样可能对群体内部的与自己不相像的成员存在偏见。这也就是说不同的归类之间存在重叠。在跨功能团队中，虽然属于同一个团队，但是每个人的背景不同，在其他的归类中分属于不同的类属。即使他们在面对团队外的情况下会产生对团队的整体的偏好，个体对原有类属的认同也可能导致对团队内部其他成员的偏见。Knippenberg等人（2004）就指出自我分类过程就可能产生群体内的下级群体（inter-subgroup）。TsuiEgan,andO'Reilly（1991）的研究就发现，一个工作点的多样性越高，其成员之间的心理依恋（attachment）就会越低。多样性的团队也深受沟通模式不佳、冲突不断的困扰（AnconaandCaldwell,1992）。JehnNorthcraft&Neale的研究发现，团队的信息多样化（informationaldiversity）会通过任务冲突对团队的绩效产生影响，而价值观、社会领域多样性以及任务复杂性、互相依赖性等变量则会调节这种影响ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Jehn</Author><Year>1999</Year><RecNum>109</RecNum><record><rec-number>109</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="e0prva0v2sps9gevpf6xrsp9z2f0p2r9e5f2">109</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Jehn,KarenA.</author><author>Northcraft,GregoryB.</author><author>Neale,MargaretA.</author></authors></contributors><titles><title>WhyDifferencesMakeaDifference:AFieldStudyofDiversity,Conflict,andPerformanceinWorkgroups</title><secondary-title>AdministrativeScienceQuarterly</secondary-title></titles><periodical><full-title>AdministrativeScienceQuarterly</full-title></periodical><pages>741-763</pages><volume>44</volume><number>4</number><dates><year>1999</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(KarenA.JehnNorthcraft&Neale1999)。同时考虑以上两种不同的解释观点，人们就可以理解为什么对团队多样性的研究产生的结果如此不一致。3.1.2工作任务互相依赖性在越来越复杂的社会环境下和分工越来越细化的技术及产品要求下，人们几乎不可能独立的发挥作用完成目标，而只能在分工后扮演一个较为专业化的某一具体角色，这就需要协作。团队的最主要特点就是通过各自的努力，创造一个共同的产出。于是为了实现共同的目标，团队成员必须相互依赖，这种依赖性的暗示，一个人的行动的结果会受到其他人的影响，并且贡献不可独立测量，这就增加了对对方行为进行控制的可能性，不可避免会产生偷懒或者代替的现象，不仅是冲突成为可能，并且是冲突的催化剂。因而所谓任务的互相依赖性就是指一种任务要求人们在工作中拥有共同的输入和输出，或者可能在执行任务的过程中有所互动。互相依赖性已经成为作为知识整合机制的组织的一种非常重要的协调方式(Grant,1996)。正是由于这种互相依赖的工作特征的存在，才使得组织能够整合多种专业的知识，把输入转化为输出，塑造自己的竞争优势。Thompson（1967）把这种工作的互相依赖性分为了三种类型：集成的（pooled）、序列的（sequential）、互惠的（reciprocal）。集成的互相依赖下，人们是通过规章制度来协调的；序列的互相依赖则要求通过各种计划来达到协调的目的；互惠的互相依赖，则更多地要求依赖的各方都做出相应的调整。VandeVen等人（1976）指出了一种新的互相依赖形式——团队互相依赖，来研究组织内部的协调方式。团队互相依赖主要是通过各种例行的、非例行的会议来实现协调的。Mcshane和Glinow认为冲突会随着任务的互相依赖性的增加而增加。任务互相依赖性越高，冲突的风险就越大，因为彼此的目标就有可能产生冲突。他们认为，在序列性的互相依赖中（比如生产线），人们产生冲突的可能会较大；而在互惠性的互相依赖中，人们更加依赖彼此来达到自己的目标，有更大的可能干扰彼此的工作和个人目标，因此就更可能产生冲突。一些实证的研究（EarleyandNorthcraft,1989;Jelin,1995）也支持了这样的观点。Kahn,Wolfe,Quinn（1964）等人在工作任务的功能多样性的基础上建立了他们的一种压力理论。他们认为现代组织正在变得越来越复杂，每个人都越来越依靠其他人来最终完成他们的工作。因此，可以认为这种工作的互相依赖性可以成为一种组织带给员工的一种压力。最新的研究证实了这种工作的互相依赖性与压力之间的关系。Wong,DeSanctis,Staudenmayer（2007）基于Karasek的需求控制理论，探讨了经理人的工作互相依赖性与其角色压力之间的关系，发现工作互相依赖程度越高，经理人感觉到的角色压力就越大。3.1.3工作中的冲突（1）冲突定义冲突是一方意识到与其他方不协调，存在不相容或者需求无法调和（Boulding,1963）。Jehn和Mannix把工作群体中的冲突分为三种类型：关系冲突、任务冲突、过程冲突ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Jehn</Author><Year>2001</Year><RecNum>27</RecNum><record><rec-number>27</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="s0atzrp2ptftfeezpeb5fdwvvs9et5fzpxtz">27</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>Jehn,KarenA;</author><author>Mannix,ElizabethA</author></authors></contributors><titles><title>Thedynamicnatureofconflict:Alongitudinalstudyofintragroupconflictandgroupperformance</title><secondary-title>AcademyofManagementJournal</secondary-title></titles><periodical><full-title>AcademyofManagementJournal</full-title></periodical><pages>238-251</pages><volume>44</volume><number>2</number><dates><year>2001</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(KarenA;Jehn&Mannix,2001)。Jehn和Mannix是这样分别界定这三种冲突的。所谓关系冲突是一种人际不相容的意识，包括了一些情感性的成分，比如：情绪紧张和摩擦。此外，它涉及到是个人的感觉，比如不喜欢群体中的人、感到很恼怒、愤慨。任务冲突是一种对工作任务的不同观点和意见的意识。它类似于认知冲突，属于对任务的创意和不同观点之间的冲突。在任务冲突的时候，人们可能会变得很兴奋，并且激烈地辩论。因此，它也可能伴随这关系冲突ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>DeDreu</Author><Year>2003</Year><RecNum>477</RecNum><record><rec-number>477</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="d5as92s5w0frvhertfjpez2rs9wd59ptzrwr">477</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>DeDreu,C.K.W.</author><author>Weingart,L.R.</author></authors></contributors><titles><title>Taskversusrelationshipconflict,teamperformance,andteammembersatisfaction:Ameta-analysis</title><secondary-title>JournalofAppliedPsychology</secondary-title></titles><periodical><full-title>JournalofAppliedPsychology</full-title></periodical><pages>741-749</pages><volume>88</volume><number>4</number><dates><year>2003</year><pub-dates><date>Aug</date></pub-dates></dates><isbn>0021-9010</isbn><accession-num>ISI:000184665500012</accession-num><urls><related-urls><url><GotoISI>://000184665500012</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(DeDreu&Weingart,2003)。过程冲突是一种对任务如何执行的矛盾的意识。这种冲突涉及到责任问题、资源分配，比如关于谁应该做什么，责任如何分配等等。（2）冲突的来源Mcshane和Glinow认为在组织情境中存在六种主要的冲突来源：目标不相容、差异性、任务的相互依赖、资源短缺、规则模糊、沟通问题。第一，冲突一般的来源都是目标不相容。当个人或者工作的目标似乎会干涉其他人或者部门的目标时，目标不相容就发生了。第二种冲突的来源是不同的培训、价值观、信仰、经历等等。这些差异可能会产生不同的观点，以及对理想目标产生不同的心理印象。结果，相比于同质性的团队（团队成员有着相同的价值观和背景），异质性的团队在关于什么是最好的决策和行动方面更不容易达成共识。第三是任务的相互依赖。随着任务的相互依赖程度的提高，冲突也会增加。如果团队成员需要共同的输入来完成自己的任务，需要在工作的过程中互动，他们的奖励部分地取决于其他人的表现，那么他们之间就有任务的互相依赖。任务的相互依赖的程度越高，冲突的风险就越高，因为这样的话，各方都很可能妨碍和干扰他人的目标达成。第四种冲突来源是资源短缺。资源短缺之所以会产生冲突，是因为高度的稀缺性使得每个人没有办法在不损害其他的情况下达到自己的目标。第五是规则模糊。模糊的规则（或完全没有规则）之所以会滋生冲突，是因为不确定性会增加一方妨碍另一方的目标达成的风险。模糊的规则会促使人们使用各种策略、手段来保护或者增加自己的利益。第六是沟通问题。很多时候冲突的产生可以归结为缺少有效沟通的机会、能力或者动机。如果双方缺少沟通的机会，他们就倾向于使用刻板印象（stereotype）来解释过去的行为和预测未来的做法。另外，一些人缺乏必要的、得体的、而非面质性的沟通技巧。第七十个体差异性。团队中的人与人是因为某种共同目标的结合，但是人与人之间的个体差异性却客观的存在，这种差异性往往随着团队的成立而带入团队，随着差异性的增大，在相互依赖的关系下，冲突就不可能避免。最后是团队内在机制不完善。团队的特点在与成员之间关系平等、自主决策、自由沟通、彼此协调、相互控制、流程清晰等等，因此，团队的内在机制要适应这一特点。团队的工作作为一个新的工作模式，如果仍然用传统的工作作风，如权力至上、等级明显、奖励不当、竞争过度等，冲突就不可避免。（3）冲突的过程冲突来源冲突来源冲突情绪冲突知觉冲突显示冲突结果目标价值观任务资源规则沟通冲突风格决策外显行为积极方面决策凝聚力消极方面离职政治行为压力图1冲突过程（Mcshane，Glinow,2007）由于各种冲突来源的存在，人们会意识到冲突的存在，这就产生了冲突知觉和冲突的情绪。这些冲突知觉和情绪往往会在一方对另一方的决策和外显的行为中表现出来。这种冲突插曲可以是微妙的非言语行为，也可以是疯狂地攻击。尤其是当人们感受到了高度的冲突情绪的时候，他们无法找到合适的词汇和表达方式来有效地沟通而不损害双方的关系，因此就有可能采取极端地冲突处理方式。（4）冲突和团队绩效的关系对于冲突的影响，早期的学者关注的比较多的是冲突的负面效应。他们认为，冲突会干扰团队执行任务的过程，降低人们的满意度。主要的原因是冲突会产生进展、对抗、分散人们的注意力，使得任务无法流畅地完成。这些观点也得到了实证研究的支持（Saavedra,Earley,&VanDyne,1993）。但是后来人们逐渐意识到低度的冲突对群体的绩效还是有益处的(Deutsch，1973)。如果没有冲突，到处都是赞成的声音，人们就无法意识到问题、缺陷的存在，就无法进一步地提高。有了一定的冲突，人们开始面对问题，参考不同的观点，从而产生更多的创造性（Tjosvold,1997）。针对团队决策的研究也证明了这一点，Hollenbeck等人(1998)发现，当团队成员提出的建议是不相关的，或者负相关（即冲突）时，相比之于建议都正相关的情况，前者的团队整体决策成绩更好。Jehn（1995）曾提出把冲突分为任务冲突和关系冲突，并且指出任务冲突会对团队的绩效产生负面的影响，降低人们的满意度；但是对于那些非常规的、复杂的工作任务，任务冲突则是有益的。因为任务冲突会促使群体成员重新审视团队的任务，更加投入地处理任务的相关信息ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>DeDreu</Author><Year>2003</Year><RecNum>477</RecNum><record><rec-number>477</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="d5as92s5w0frvhertfjpez2rs9wd59ptzrwr">477</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>DeDreu,C.K.W.</author><author>Weingart,L.R.</author></authors></contributors><titles><title>Taskversusrelationshipconflict,teamperformance,andteammembersatisfaction:Ameta-analysis</title><secondary-title>JournalofAppliedPsychology</secondary-title></titles><periodical><full-title>JournalofAppliedPsychology</full-title></periodical><pages>741-749</pages><volume>88</volume><number>4</number><dates><year>2003</year><pub-dates><date>Aug</date></pub-dates></dates><isbn>0021-9010</isbn><accession-num>ISI:000184665500012</accession-num><urls><related-urls><url><GotoISI>://000184665500012</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(DeDreu&Weingart,2003)。而对于常规的任务，由于其本身就已经具有了标准的操作流程，任务冲突反而会干扰它的完成ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>DeDreu</Author><Year>2003</Year><RecNum>477</RecNum><record><rec-number>477</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="d5as92s5w0frvhertfjpez2rs9wd59ptzrwr">477</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>DeDreu,C.K.W.</author><author>Weingart,L.R.</author></authors></contributors><titles><title>Taskversusrelationshipconflict,teamperformance,andteammembersatisfaction:Ameta-analysis</title><secondary-title>JournalofAppliedPsychology</secondary-title></titles><periodical><full-title>JournalofAppliedPsychology</full-title></periodical><pages>741-749</pages><volume>88</volume><number>4</number><dates><year>2003</year><pub-dates><date>Aug</date></pub-dates></dates><isbn>0021-9010</isbn><accession-num>ISI:000184665500012</accession-num><urls><related-urls><url><GotoISI>://000184665500012</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>(DeDreu&Weingart,2003)。Jehn（1995）在研究种也发现了这种冲突和任务之间的交互作用。DeDreu和Weingart（2003）通过元分析考察了关系冲突、任务冲突与团队绩效之间的关系。结果发现，关系冲突与团队绩效、满意度之间确实存在很强的、显著的负相关关系。这个结果是与前人的研究是一致的。但是，任务冲突与团队绩效、满意度之间也显示出很强的、显著的负相关，与前人的研究（Jehn,1995）结果不一致。DeDreu和Weingart的研究表明尽管少量的冲突对团队绩效有益，但是随着冲突的增强，认知负荷会增加，对信息处理过程造成影响，从而影响团队的绩效。（5）冲突和压力的关系在职业压力研究领域，人际冲突越来越受到重视了（如：Spector&Jex,1998）。Giebels和Janssen（2005）指出了人际冲突导致压力的两种过程。第一，冲突与个体在目标受阻时所产生的挫折感（feelingofobstruction）是同步发生的。这种挫折感可能引发个体的失控的感觉，以及对事件进程的不确定感，而这两种感觉则是压力反应的两个非常重要的成分(Sutton&Kahn,1987)。第二，冲突会威胁个体的自尊，尤其是当它发生在两个同一团队的成员之间。根据社会认同理论（Tajfel，Turner,1986），人们把某一个群体的身份看作是自我的一个重要部分，来自群体的积极评价有利于个体维持一种积极的社会同一性（socialidentity）。个体与团队中的其他成员发生的冲突，就可能对个体产生很大的压力，因为它会威胁到自己的自尊和他/她与群体其他成员的相似性。此外，任务冲突虽然可以让团队考虑更多的替代选择，从而提高团队的绩效，但是它往往很难控制。人们很难把冲突现定在任务本身上面，而不令其发展成为人际冲突。实证的研究也证明了这一点。DeDreu和Weingart（2003）的元分析就发现了任务冲突和关系冲突之间存在显著的相关，而且任务冲突也与团队的绩效、满意度之间存在同样显著的负相关。3.2压力对员工的影响3.2.1离职意向根据对国外文献的分析以及实际的调查研究，我们可把离职意向的影响因素归结为以下几个维度：个体因素（教育水平，绩效，任期等），与工作相关因素（角色模糊和角色冲突，任务多样性，工作环境等），组织因素（制度因素如奖酬制度，组织结构，组织管理等），个体-组织适合性（指个体偏好的氛围和组织氛围之间的适合性，如组织申请者会在价值观、道德氛围、个性等方面去判断组织对他的适应性），外部环境因素（劳动力市场状况，组织外工作机会，就业形势，社会经济环境等），与态度和其它内部心理过程相关的因素（组织承诺，工作满意，觉察到的影响力，觉察到的机遇，工作期望等）。从更广的角度，可以把以上维度分成宏观（组织和外部环境因素）、中观（个体-组织适合性，与工作相关因素）和微观（个体因素，态度和与其它内部心理过程相关的因素）三个维度。在这些因素中，压力是一个重要因素，既与组织因素相关，也和工作相关因素和个体因素相关。由于压力过高，超过个体承受能力，导致团队中的个体受到压力引起的生理、心理和行为影响，每一种影响都可能使员工最终离职。3.2.2工作满意度一般意义上的工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。比较流行和广泛使用的是美国著名人力资源管理公司Monster提出的六条价值标准：成功、独立、认同、支持、工作条件、人际关系。本文中采用此定义：工作满意度指一个人对其工作各种特征加以解释后所得到的结果。工作满意度是工作压力与离职意向间的中介变量，即工作压力是部分通过工作满意度进而影响离职意向的。3.2.3职业枯竭职业枯竭（JobBurnout）又称“工作倦怠”，是指在工作重压下的一种身心疲惫的状态，厌倦工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉。职业枯竭可表现为身体疲劳、情绪低落、创造力衰竭、价值感降低，工作上的消极状态还会进而影响整个生活状态。职业枯竭的影响因素主要有社会大环境因素、企业间的竞争、企业内部员工以及个人因素。职业枯竭产生于特定的环境氛同中。社会变革的加快，竞争越来越激烈．生活节奏的加快是产生枯竭的原因之一。现代中国社会的发展给现代职业人带来了机遇也有很大的挑战，竞争的加剧，不稳定因素的增加，使得现代人心理承受着巨大的压力。西方发达国家在经济迅速发展之时也经历了这样的心理冲突。瑞典的研究人员对2—4万不同公司机构的员工进行调查，结果发现那些发展迅速的公司(年增长率在18％以上)中的员工，长期因病不上班(90天以上)和住院的比例最高，尤其是女工更为严重。4研究设计4.1研究单位概况三星电子是世界上最大的电子工业公司，1938年3月在朝鲜大邱由李秉喆所创立。20世纪70年代时，它还只是一家为日本三洋公司做代工制造业务的小工厂，主要产品是利润微薄的廉价黑白电视机。到了20世纪90年代，三星企业凭借着自己在全球半导体晶片产业里的突出成绩，在产量和企业规模上都有了长足的发展。然而，奇迹发生在亚洲金融危机以后，短短几年时间三星企业凭借着一系列卓有成就的策略性措施，一跃成为全球的知名品牌。今天它在全世界58个国家中拥有20多万名职员，在世界上最有名的100个商标的列表中，它是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。三星在中国的发展可追溯到上世纪70年代，在中韩还没有建交的历史背景下，三星经香港从中国进口煤炭，这是韩国企业在新中国成立以后和中国进行的第一笔贸易。1992年4月，三星康宁公司在天津成立三星第一家在华合资企业。1992年8月，中韩两国建交以后，三星在中国的发展开始加速。1995年1月，为加强三星在华业务，三星成立了三星集团中国总部。1996年，三星（中国）投资有限公司成立。截止到2002年8月底，三星在中国共建立了一个投资公司，24个生产法人企业，4个销售法人企业，1个研发中心和1个售后服务中心。三星在中国的职员数达到3万8千人，累计投资总额达23亿美元——中国已经成为三星公司全球发展战略的一个重要部分，也是除韩国外全球最大的投资对象国。截至2005年底，三星旗下30多家公司中已有20家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。2005年，大中华地区的销售额为253亿美元，其中在大陆的销售额为171亿美元。这一年中国三星在华累计投资额为45亿美元，从中国大陆出口的金额达到98亿美元,占当年公司销售总额的57%。目前，中国三星在华设立的机构超过90个，雇佣员工数量约5万人，业务涉及电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、毛纺织、广告等诸多领域。三星电子作为中国三星最大的业务部分，目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机以及IT产品等。另外中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。成为“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”是中国三星员工的诚挚愿望，在中国建设第二个三星是中国三星员工共同追求的目标。4.2研究对象本研究的被试是三星电子制造公司的员工。该企业的大部分业务采用的是团队的工作模式，大部分员工都曾经以团队的模式工作过。本研究请每位员工根据自己最近参与的一次团队为准填写问卷。通过对回收问卷的整理，共收回问卷189份，剔除不合理问卷后得到有效问卷164份，有效率86.8％。被试样本的分布情况如下表所示。表4.1被试样本个体的基本情况统计背景信息样本数（人）百分比（%）性别男8652.4女7847.6年龄25岁及以下137.826-30岁6237.531-35岁5131.336-40岁2615.641-45岁53.146岁以上84.7教育程度高中/中专及以下4628.1专科4929.7本科6740.6硕士31.6加入本团队时间1年及以下53.21-4年4427.04-7年5533.37-10年2314.310年以上3622.2团队职能生产7746.8研发138.0工程技术2414.5营销31.6行政管理138.1其他3421.0团队规模5人以下137.86-10人4929.711-15人31.620人以上10060.94.3研究方法本研究根据研究目的和检验研究假设的需要，主要采用了文献研究法、自行开发问卷并施测法以及相关统计分析法等，即采取理论和实证相结合、定量和定性相结合的研究方法。文献阅读，主要是通过中国期刊网、中国知网、万方数据库、维普全文期刊、清华学术期刊网以及一些英文数据库等搜集文献资料，以了解有关团队特征（包括团队多样性、工作相互依赖性、任务复杂性等）、团队冲突、工作压力、工作满意度、职业枯竭和离职意向等方面的研究情况，作为建立研究模型与解答有关问题的依据，并据此提出自己的初步构思和研究假设。由于工作压力的概念比较复杂，不同职业的压力源又有所不同，而且压力又是个体和环境交互作用的结果，因此建立一个具有普遍适用范