车间主任生产管理济南版

北京百朗教育开展主讲:姜上泉二零零八年9月17日济南

企业车间主任生产管理实务与现场根底管理能力提升高级培训班课程内容安排①.车间主任的角色认知②.车间主任的一日管理③.卓越车间的品质管理④.车间设备与工具管理⑤.员工教导OJT与培育⑥.带好下属,留住下属⑦.做好下属,辅助上司⑧.学员课后作业的布置2

车间主任的角色认知1车间主任的地位和使命车间主任的素质要求车间主任的角色转型卓越车间现场的组成结构3■车间主任是企业中基层的管理者，生产主管的水平决定企业的执行力；■车间主任是品质Q、本钱C、交货期D、士气M、平安S指标达成最直接的责任人；■车间主任的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者

操作执行者组织的层次车间主任的作用1.车间主任的地位和使命4要以身作那么,而不是以身作“贼〞。管教做1.车间主任的地位和使命5车间主任

下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官1.车间主任的地位和使命(续)

-----车间主任承上启下的角色6没有方向

没有目标没有方案三忙车间主任三拍子车间主任茫然盲目忙乱2.车间主任的素质要求72.车间主任的素质要求8企业车间主任车间主任必备的条件工作知识人际关系改善能力

教导能力2.车间主任的素质要求9①.能力高,意愿高→〔精品〕

②.能力高,意愿低→〔毒品〕

③.能力低,意愿高→〔半成品〕

④.能力低,意愿低→〔报废品〕优秀生产主管就是

“精品〞提个醒:1.观念变行为变,行为变结果变。2.人品决定产品,思路决定出路。

2.车间主任的素质要求10技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干管理就是透过众人把事情做好!3.车间主任角色的转型11第四级全员主动的参与到改善活动中去第一级忙碌就是工作第三级班组经常聚会讨论改善课题第二级明白未能给产品增加价值的都是浪费4.卓越车间现场的组成结构12车间主任的一日管理高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情车间日清管理工作标准2131.时间:2007年8月X日〔星期五〕

2.情况:李强是一家工厂的车间主任，早上走到办公台，发现桌上一堆和他

职责相关的事件等着他处理：

3.事件:

①.不良报告通知单：某订单500PCS，已入库250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不

良100%,出货日下周一早上。

②.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的本钱分析，而你对用料，制程工序不熟悉。

③.离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填写[另有高就]，过去表现很不错，值得挽留。

④.昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。

⑤.会议通知单:今日下午3:00—5:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要

30分钟完成。

⑥.邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。

⑦.矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟,期限今日完成。

⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。

⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料缺少了350PCS。

⑩.联络单:F客户下周一到厂拜访,会到你部门,而现在你的部门内凌乱,整理要30分钟。案例研讨:李主任一天为什么忙?14李强正准备着手处理这些事件，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不停，便忍不住走过去说“你们别说了,小心出质量事故!〞,两位女工都挣红了脸,赶紧埋下头干活。

正准备回工作台,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。回到座位上,李强见到助理主任阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有。阿梅面有难色：“没有,因为我不明白……〞“算了算了,还是我来做吧,〞李强实在没心情听阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感，只是想不明白:这么简单的工作,为什么阿梅就是做不好。

就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线,李强赶紧打追料,并跑去调整生产线。刚忙完内线响了，厂长叫他去开会，李强看着桌面上一堆

尚未处理完的工作,估计今晚会加班到很晚，现在又想到去开会一点准备都未做,不禁头上冒冷汗！李强真是很不明白，自己已经很努力地工作了，为什么还是那么忙呢？

4.学员做答：

1).李强为什么一天这么忙？

2).总的来说,李强在哪些方面需要改进？如何改进？

3).如果您是李强,您如何按次序安排这一天的工作？

案例研讨:李主任一天为什么忙?(续)15车间主任的工作目标及方案性不紧急紧急重要15%第二象限20-25%第一象限不重要第四象限2-3%第三象限50-60%●例子:普通人与成功人士的时间安排比较如何做好时间方案-----第二象限工作法65-80%20-25%＜1%15%注:中间阴影局部是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士16㈠.早会进行的原那么：■一个中心:让员工感动、冲动、心动才会冲动。■两个根本点:①.快乐的心情——做事情前先解决心情。②.灿烂的微笑——微笑就是生产力。■三个进行方法(三明治法):①.赞扬员工昨天的工作成绩——赞美②.指出昨天需要改进的地方——指正③.提出今天努力的方向方法——鼓励1.高效率早会的进行17品质/效率/本钱5S/纪律/风气要求事项头日情况问候信息联络今日安排㈡

早会的内容一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；

班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。1.高效率早会的进行181MMAN人员①.员工关键技能的培训与鉴定②.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能?派工的注意事项?2MMACHIN机器①.机器、工装、仪器的安装调试②.机器、工装、仪器的精确度是否符合生产工艺？3MMATERIAL材料①.预算材料与工具的使用量②.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法①.SOP、SIP、图纸、样品是否齐备②.SOP、SIP、图纸、样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导下属?1EENVIRONMENT环境①.清洁、噪音、温湿度的达标性②.天天5S,勉强员工养成“洁癖”是否需整顿清扫等？■“4M1E〞概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方面入手,方能确保准备充足！■经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。2.班前要准备的事情

----依据“4M1E〞做好产前准备19生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸ＢＯＭ表作业指导书产品检验规格车间环境５Ｓ活动情况放置空间、通道５Ｓ检查评比记录车间平面图20控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求①.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后;②.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;③.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;④.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。

3.班中要控制的事情

----班中控制的原那么和方法211首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率，再追求个别效率。

3.班中要控制的事情

----有备无患的过程决定结果22货号机号时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操日期：客户品名货号日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03计划300030003000600030009000实际部门：日期：

3.班中要控制的事情

----生产进度需要随时掌控23①.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);②.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);③.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;④.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;

⑤.认真做好班前班后的“3分钟5S”管理活动。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班4.班后要掌握的事情日事日毕

日清日高

245.车间日清管理工作标准序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前准备①.确认生产计划、型号、时间、材料备货②.确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制①.保持工艺一致性。员工根据操作指导书操作②.按工艺要求进行首件检验，根据首件检验表的内容对工件每一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本车间的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本车间实

际工作需要的详细具体的《车间日清管理工作标准》25WORKSHOP某些企业的作业指导书等标准化文件成了一种摆设,员工根本不照标准操作，这是为什么?如何解决呢？6.车间现场标准化管理26卓越车间的质量管理员工质量意识的四个陷阱车间现场品质意识的再造车间现场品质控制的方法“零缺陷〞品质的核心思想PDCA八步法解决品质问题327零不良是品质唯一的标准28陷阱这不关我的事炒质量比做质量重要“差不多〞就可以了“零缺陷〞是可望而不可及的1.质量意识的四个陷阱29下工序是客户!!!2.车间现场质量意识的再造30品质检验的六种控制方式:

①.源头首检②.自主自检

③.专职抽检④.工序互检⑤.工序全检⑥.末件检查3.车间现场质量控制的方式31如何做到“零缺陷〞?零缺陷员工质量意识再造源头第一次就做对零缺陷装置(防错法)4.车间现场零缺陷制度的执行32Kaizen问题思考:为什么工作中有时候会出现这种问题?如何防止它?4.车间现场零缺陷制度的执行游戏:读与做的测试题(限时3分钟)1.做事之前先通读全部资料。2.将你的名字写在本页的右上角。3.将第二句中的“名字〞这个词圈起来。4.在本页的左上角画五个小方格。5.大声叫出你自己的名字。6.在第二个标题下再写一遍你的名字。7.在第一个标题后面写上“是〞，“是〞。8.把第五个句子圈起来。9.在本页的左下角写个“×〞。10.如果你喜欢这项测试就说:“是〞,不喜欢,就说“不〞。11.如在测试中,你的成绩到达这个点,就大声叫一下自己的姓名。12.在本页右边的空白处,写上一个66×7的算式。13.在第四个句子中的“本页〞这个词周围画个方框。14.如果你认为自己已仔细地按要求做了，就叫一声“我做到了〞。15.在本页左边的空白处写上69和98。16.用你正常讲话的声音从10数到1。17.站起来，转一圈，然后再坐下。18.大声说出：“我快干完了，我是按要求做的〞。19.如你是第一个做到这一题时,就说:“我是执行要求的优胜者〞20.既然你已按第一名要求,认真读完了全篇内容,然后你只需做好第二句的要求就算完成任务。21.完成任务后请不要出声,静候结束。33对的事情做错对的事情做对错的事情做错错的事情做对我们如何做我们做什么价值愿景目标策略执行方法、流程4.车间现场零缺陷制度的执行34我们做什么我们如何做1).正确的事2).正确的做事3).第一次做正确零缺陷的“三个不〞:不要害怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。

——克劳斯比第一次把正确的事情做正确:4.车间现场零缺陷制度的执行35更多的返工本钱正常本钱一人错误百人忙的本钱暴增曲线4.车间现场零缺陷制度的执行重工、返修、报废本钱日常管理/制造本钱设计阶段试产阶段量产阶段“一人错误百人忙〞的连锁反响示意图36品质异常

处置流程

示意图6.控制1.成立改善小组,描述问题2.紧急措施3.根本原因分析选择最佳处理方案检验处理方案效果4.实施永久措施5.验证7.预防

8.恭喜成功、奖励5.PDCA八步法解决品质问题375.PDCA八步法解决品质问题步骤关键应用工具P1界定问题1.对比目标，发现差异。推移图2.统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图3.统计分析不合格品(找出主要问题)柏拉图2分析原因分析主要问题(找出全部原因)因果图/5W法/头脑风暴法3确认原因从全部原因中找出主要原因因果图/5W法/头脑风暴法4制定对策针对原因制订纠正及预防措施对策表/5W1H法D5实施计划依据对策表认真执行。对策表6检查效果根据对策表跟进结果。对策表C7总结经验将改善方案纳入标准，并对员工培训指导培训/作业标准书A8遗留问题尚未解决的问题，转入下个循环PDCA循环38

降低丝印按键外观不良率案例分析:

5.PDCA八步法解决品质问题39降低丝印按键外观不良率改善小组概况表部门注塑加工××部组长×××人数8人小组名称改善行动培训员×××资料整理×××注册日期2007－×－×起止时间2007年×月×日至×月×日注册编号×××××活动次数每周一次总活动次数8次培训率100%改善课题名称:降低丝印按键外观不良率行动口号:制造品质零缺陷,积极行动创未来

小组成员简介(共8人)姓名性别年龄文化程度职位入厂时间出勤率刘×女28中专班长2003-3-6100%张×女23中专IPQC2003-9-9100%王×男21高中PMC2002-1-2100%董×男29本科PIE工程师2004-5-1688%孙×男22初中丝印工2004-4-1190%

5.PDCA八步法解决品质问题40行动第一站:选择课题的背景按键组件的不良率≤3%部门质量指标本部门问题点由上图的数据选定课题:降低丝印按键组件的不良率2007年1-4月按键组件抽检不良率实际情况9.0%8.0%7.0%6.0%5.0%4.0%3.0%2007年1234月份

5.6%7.0%6.4%

5.PDCA八步法解决品质问题41现场调查记录数据表不良项目移位肥油摸坏丝印油丝印不全补油不良修尘不良刮花薄油掉油不良数PCS81116112811985826962375不良率(%)52.010.38.27.65.55.304.44.02.40.3累积百分52.062.370.578.183.688.993.397.399.7100行动第二站:现状调查

5.PDCA八步法解决品质问题42现状调查不良柏拉图总不良数:1559件020060080010001200811肥油摸坏丝印油补油不良90.0%70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.1%100.0%80.0%刮花

不良数累积百分比

4001400移位15112811985826962375前三项总不良率占70.5%52.0%62.3%70.5%78.1%83.6%88.9%93.3%97.3%99.7%100.0%丝印不全修尘不良薄油掉油行动第二站:现状调查

5.PDCA八步法解决品质问题43行动第三站:问题点确实认人员新人培训成品意识淡薄员工手势、力度不正确培训次数少机器菲林字键尺寸与客板不符菲林本身制作不良网框质量差、老化机台螺丝滑牙机台运行不正常物料胶件来料不良白件变形场所温度高环境检验手段不标准菲林检查未充分使用方法移位肥油摸坏提个醒:针对柏拉图分析到的前三项不良工程,均需拟定鱼骨图分析原因！

5.PDCA八步法解决品质问题44要因确认方案表主要问题：移位、肥油、摸坏主要原因：1.培训次数少;2.成品意识淡薄;3.员工手势不正确;4.新人培训;

5.网框质量差、老化;6.机台螺丝滑牙;7.菲林字键与客板不符;8.白件变形;9.菲林检查未充分使用;10.温度高。NO末端原因确认内容确认方法标准责任人完成时间确认情况描述是否主要原因1培训次数少培训时有无签到确认签到表10次崔×6月10日到现场进行培训时确认有签到10次否2成品意淡薄检查员工有无自检投放不良品试下拉10次张×6月10日现场确认有投放10次不良,每次都能检出否3员工手势不正确捡货方法是否正确拿货时是否摸到丝印字体100%吴×6月10日现场抽查100次都好否4新人培训试下机100件同样产品对比100%张×6月10日按键B与38组件两种产品同时给一人用,其中就38组件有20件丝印不当是

5.PDCA八步法解决品质问题45要因确认方案表NO末端原因确认内容确认方法标准责任人完成时间确认情况描述是否主要原因5网框质量差、老化抽查木网框有无变形用铅板对比用铅板对比一样崔×6月13日抽查10件其中就有3件变形是6机台螺丝滑牙检查螺丝有无拧紧用手检测有无松动100%崔×6月13日检查10台,其中就有一台螺丝滑牙是7菲林字键与客板不符检查10款菲林字体尺寸与客板尺寸是否一致丝印过炉用菲林检查对比100%李×6月13日组件菲林全部已检查,其中就有3款菲林,其中有2个键与客板不符是8白件变形拿10件白件放入治具是否不平翘起目测+丝印后看效果100%李×6月12日现场确认丝印10件无发现不良否9菲林检查未充分使用10件丝印过后有无菲林检查尺寸及距离目测+菲林检测100%李×6月14日丝印出后用客板对位置,并用菲林对字体距离,签板时100%是10温度高实际测量车间温度用温度计30℃崔×6月12日早、中、晚、测量6次,温度都高于30度否

5.PDCA八步法解决品质问题46行动第四站:设定改善目标行动前目标6.8%3.0%

5.PDCA八步法解决品质问题47行动第五站:对策实施方案表对策实施计划表课题目标:降低丝印按键组件不良至≤3%本课题注册时间:2007/5/7本课题应完成时间:2007/7/7课题组长:杜×课题组员:黄珍凤、刘×、李×、量×、张×、吴×NO主要原因对策对策目标具体措施责任人地点开始时间完成时间跟进人跟进结果1新人培训对组件按键人重新培训有10人以上会印1.每周进行2次培训崔×丝印车间6月14日长期量×OK2.对组件工序定岗定位张×丝印车间6月10日长期刘×OK2网板质量差、老化更换木网框所有组件木网框全部更换申购铝框量×6月17日6月25日量×7月19日重新筛制新网崔×丝印筛网房6月17日6月25日量×已更换组件所有木网框

5.PDCA八步法解决品质问题483机台螺丝滑牙重新检查所有机台100%设立平台点检表量×丝印车间6月12日6月13日刘×已设立点检表修复滑牙之机台崔×丝印车间6月12日6月13日量×6月17日已检测并修复一台4菲林字键与客板不符修改菲林所有按键组件对已在生产中发现有偏位之菲林进行更改并确认李×丝印车间6月13日6月13日量×有3种菲林需更改找供应商修复菲林量×丝印车间6月14日6月24日刘×OK5温度高安装空调加装隔热板将室内湿度控制在28℃-30℃写工程单上交并确定方案张×丝印车间6月15日6月15日张×OK安装隔热板张×6月14日7月2日刘×OK安装中央空调量×丝印车间6月28日8月底张×正在施工行动第五站:对策实施方案表

5.PDCA八步法解决品质问题49行动第六站:效果和效益的评估6.8%3.0%1.65%目标达成改善前目标改善后有形效果评估

5.PDCA八步法解决品质问题50序号评价内容活动前/分活动后/分1团队精神65802质量意识75903进取意识90904QC工具运用65955工作热情干劲80856改进意识6080工作热情干劲质量意识1008060团队精神QC工具运用进取精神行动第六站:效果和效益的评估无形效果评估

5.PDCA八步法解决品质问题51行动第七站:成果的稳固

5.PDCA八步法解决品质问题实施对策取得良好成效后，还需要采用一些具体方法,将改善的成果稳固下来。例如，把木质网框更换成铝框;把字体移位的菲林重新打版并经确认,且已制作成与客板完全一致的菲林。这样就从根本上消除了不良现象的影响因素,从硬件稳固了改善成果。52NO选题有何好的经验存在的问题解决方案1选题采用先提出多个课题，通过每种产品的不良推移图进行有效的对比,进行可行性分析未充分利用外部资源,导致实施不能按时完成__2QC工具的运用已掌握了调查表、鱼骨图、柏拉图、推移图、柱状图的用法运用图形对比不熟练辅导员多次对组员进行培训3团队的作用进行自愿报名,依据课题需要,利用现有技术人员、工程师及基层管理人员,可全面深入了解问题的各个方面未充分利用全部队员__4现状调查运用调查、分层法、柏拉图对现状调查的策划不够充分现状调查,一定要分工明确,一起商讨方法和注意事项下一步打算:降低丝印不全不良率作为下一步的攻关课题行动第八站:总结和下一步的打算

5.PDCA八步法解决品质问题53

5.PDCA八步法解决品质问题54车间设备工具管理4设备日常三级保养自主维修“七步法〞剔除设备换型浪费快速换型“八步法〞LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1234567855生产与维修的关系不是分段！不是接力棒！1.设备日常三级保养561.设备日常三级保养一级保养由设备操作人员负责,其工作实务为:①.依照操作规程正常的操作使用设备;②.每日点检与清洁(发现不良,立即报告)。二级保养由车间主任负责,其工作实务为：①.督促一级保养人员实施保养工作;②.特殊部位的润滑及定期换油;③.突发故障的排除及精度的调整;④.一级保养人员异常报告的处理。三级保养由维修部或主管负责,其工作实务为：①.设备的整修，性能校正与改善;②.做好定期保养并实施精度校正;③.协助二级保养人员的请求;④.委托外部、专家修理、保养……经典案例:丰田汽车的自主保养制度!57种类对象周期目的检查内容点检手段所需时间实施部门执行人日常点检所有设备每日保证设备每日正常运转，不发生故障异音、湿度、加油、清扫、调整、开机检查五官点检20分钟使用部门操作人员定期点检重点设备和预防保全对象定期1个月以上保证设备达到规定的性能测定设备劣化程度，确定设备性能（停机检查）五官和器具点检40分钟维修部门点检人员精密点检不定不定期保证设备达到规定的性能和精度对问题做深入的调查、测定、分析特殊仪器点检2小时不等维修部门专业技术人员1.设备日常三级保养58设备点检记录表——普通车床日点检表车间：班组：资产编号设备型号操作者A操作者B检查日期点检内容12345…30311.传动系统无异常响声2.各手柄操作灵活,定位可靠3.正反转及刹车性能良好4.变速箱油量在油标刻线以上5.主轴变速箱开机时,油镜显示供油正常6.光杆、丝杆、操纵杆表面无拉伤研伤……交班问题记录147本月点检发现问题处本月维修解决问题处其他:2583691.设备日常三级保养59持续改进5Why？1.设备日常三级保养60---组合维修排序的SWOT分析（机会）（威胁）停产检修（优势）紧急抢修〔劣势〕紧急维修生产检修要停产（主作业线设备）不停产（非作业线设备）非计划（突发事故）有计划（正常安排）红红绿黄2.设备自主维修“七步法〞61生孩子要再投资,有了设备也要再投资！喂奶润滑穿衣保暖刷漆防锈摸摸看看看表生病要看医生出故障要维修向设备管理“要钱〞2.设备自主维修“七步法〞622.设备自主维修“七步法〞步骤内容1.初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝2.制定对策防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难3.清洁润滑逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准4.检查按照检查手册检查设备状况，由班组长引导班组成员进行各检查项目5.自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准；树立新目标，与维修部确定检查范畴的界限，避免重叠和责任不明6.整理整顿制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等7.自主维修工人可以自觉、熟练进行自主维修，自信心强，有成就感633.快速换型SMEDYESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）YESYES设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失YESNO设备在全速运行吗？速度损失YES6450%30%5%15%上一件合格件下一种产品合格件准备试加工调整实际AB设置时间设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个产品合格件开始生产的时间。3.快速换型SMED65现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7建立和实施新的操作标准STEP83.快速换型SMED66员工教导与培育5OJT工作教导的意义新老员工的教导方法工作教导四阶段法车间多技能工的培养671.员工能力与资格分析能力开展期级别期可以为师带徒弟熟练期自己判断解决问题自主期独立期见习期开展阶段操作娴熟赋予资格操作精湛赋予等级独立工作无需监督独立工作无需监督不能独立开展工作30691215进程注:数字是相对的,单位一般是月68①.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。

②.不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准去教导员工。③.员工没有学会,是因为我没有教导好。④.教导员工是最好的学习方式。2.车间主任对教导应有的理念69做听看写说试3.工作教导的定义教&导

70NO类别教导方式1新手2熟手3师傅学员自检:各类员工的教导方式3.工作教导的定义714.有缺点的教导示范(1).只用说的(2).只用做的(3).边说边做(4).不认真的教导725.OJT工作教导的意义

---在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT:-----onthejobtraining指在工作岗位上的培训。生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多平安事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-------何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者现场班组长技术员工程师有经验被认证的同事73

---车间主任培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司,没有学不会的下属将熊熊一窝,兵熊熊一个6.车间主任OJT的职责员工教导四阶段法：

要领:说给他听,做给他看，

说给你听,做给你看。

提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。

747.OJT四阶段指导法前期准备示范说明实际操作观察跟进放松学员的紧张心理告诉学员学习的内容与目的确定学员对该作业的掌握程度使其处于正确的位置。1将主要步骤逐个给学员示范讲解；强调重点耐心指导和蔼、清楚、有条理、易理解2请学员单独做并纠正错误让学员边做边说明操作步骤让学员进一步重申要点做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3观察:确认动作、程序、要点已正确掌握改善:纠正错误动作，修正不良习惯；疑问:指明可以向谁请教，引导学员提问475工作教导评鉴表(训练员专用)年月日工作名称开始时间学习对象结束时间工具与材料实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿Ⅱ

Ill主要步骤要点理由动作主要步骤要点理由(查询)(评鉴)第2第3阶段的做法无用的话:要点的强调:检查确认:IV①.交付工作②.问何人③.常常检查④.鼓励发问⑤.减少指导768.OJT培训效果评估教导效果比较表教导方式3小时后记忆保存率3天后记忆保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65%我听我忘记,我看我记得，

我用我学到,我教我掌握。77员工多技能训练方案表

作业技能员工工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8工序9工序10工序11工序12工序13工序14工序15时间合计2天2天2天3天3天5天5天5天5天8天8天8天8天8天8天80天王晓冰刘洋朱明谭超邓宏备注:○完全不会、◎事前准备即可操作、●指点之下大抵能做、☆特殊作业之外都能操

作、★都能操作

9.多能工训练的实施78QC组多能人员岗位表N0姓名功能检查尺寸检查外观检查包装检查工艺检查备注1王枚任○○△☆☆2丁得凉√√√○3彭燕○○☆√√4林珍○√√☆△5章言○☆○√△6樊利民○☆○√△7张华○△☆√○8彭曼☆☆√√○9曾平☆○△√√10王小平√√△○☆9.多能工训练的实施796有效沟通的意义魅力的沟通技巧鼓励下属的方法赞美与批评的诀窍问题型员工的管理带好下属鼓励下属80①.企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。——松下幸之助②.管理就是沟通,再沟通。——杰克韦尔奇③.百分之六十的管理不良来自沟通。——彼得·德鲁克④.向上沟通谈工作,向下沟通谈生活。1.沟通的意义与定义81①.沟通的定义:为了设定目标,把信息,思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程。②.沟通的三个核心步骤：积极聆听、有效提问、及时确认。③.WORKSHOP:沟通演练之“雪花飘飘〞1.沟通的意义与定义82沟通的黄金定律:“你是谁〞比“你要如何表达重要〞；“你要如何表达〞比“你要表达什么重要〞。

听到口到手到心到看到2.魅力的沟通技巧832.魅力的沟通技巧沟通中“看〞的技巧:看人格看身份看场合看时机看表情看回应

看

84听而不闻同理性聆听选择性聆听专注的聆听沟通中“听〞的技巧:2.魅力的沟通技巧85沟通中“问〞的技巧:管理名言:被“问〞出来的答案更容易被执行!2.魅力的沟通技巧开放式

提个醒:

多问正面的问题！选择式問封闭式征询式862.魅力的沟通技巧說话说好话好说说话好好说话沟通中“说〞的技巧:说好话管理名言:最好的沟通就是以对方喜欢的方式,讲对方喜欢听的话。87能力靠培训,意愿靠鼓励!员工表现不佳原因能力问题(不能型)态度问题(不愿型)知识技能经验价值观认知情感3.鼓励下属的方法88什么是鼓励?3.鼓励下属的方法89经典案例:斯瓦格的鼓励技巧1912年,美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理·斯瓦格为公司的第一任总裁。斯瓦格具有非凡的鼓励部属的才能。斯瓦格上任后不久，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格问为什么，厂长说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正值日班工人快要下班,即将由夜班工人接班。斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大的“6〞字后，默不作声地离去。夜班工人接班后，发现地上的数字，好奇地问是什么意思。日班工人说，总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，便把数字写在地上。次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到地上的数字变成了“7〞。日班工人看到“7〞，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他们点颜色，大家加倍努力，结果炼了10吨钢。两班工人的不断竞赛，使这家工厂的产量不断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。问题:斯瓦格采用的方式满足了员工的哪些种类的需要？3.鼓励下属的方法903.鼓励下属的方法管理名言:投资回报率最大的是感情投资!91具体公开炫耀立即赞美管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来!3.鼓励下属的方法

---有效赞美员工的技巧92真诚赞美开头不要伤害自尊友好结束批评尊重客观事实 * 资料来源： 3.鼓励下属的方法

---恰当批评员工的方法93思考题(学员自检):(1).如何任用好不合作的“刺儿头”？(2).如何任用好吊儿郎当的“老油条”？(3).如何任用好刁难的“旧同事”?(4).如何任