哈电集团ERP项目实施风险分析（提供给德勤公司）

PAGE1—PAGE6—哈电集团ERP项目实施风险分析报告当前，国家在大力推进中国制造2025与互联网+制造业应用，国际先进企业也在积极向数字化、智能化转型，推动两化深度融合已成大势所趋，十八大以来，党中央国务院在数个文件中提及此项要求。哈电集团信息化起步太晚，根据德勤咨询公司对我公司的规划建议，我公司当前面临的仍是打通管理主干道、建设公司ERP系统的信息化和数字化的起步阶段。根据业界经验及央企同行业交流，ERP实施存在较大不能如期完成目标风险，现对我公司实施ERP中可能遇到的风险分析汇报如下。业界情况根据Panorama咨询公司在2017年4月发布的过去四年的ERP实施研究结论，以及行业的一些案例分析，业界在ERP实施中的一些结论如下。1.ERP应用情况根据对全球范围调查，81%的被调查公司正在部署ERP软件或者已经完成了部署，

14%的公司正在挑选供应商的过程中，5%的公司正在升级自己的软件，说明在业界，ERP系统建设已基本接近完成。2.应用效果对实施ERP公司的调查中，表示ERP成功实施的占比57%，不清楚的占比36%，明确表示失败的占比7%。多数的ERP失败情况都是因为不当的软件选择、专家及队伍的不足、流程和变革关注的缺失。3.软件定制化业界建议的定制化程度在10%-20%，大多数公司的定制化程度也在这个区间。虽然90%的公司都表示会采取不同程度的定制化，但是与去年相比，越来越少的公司选择深度定制化。4.ERP顾问咨询内部顾问团队逐渐成熟，与去年相比，主要以外部顾问为主实施ERP的企业，从去年的77%下降到了68%。

这也从上海电气的例子得到证实，近期筹备成立数字产业集团，集团信息化能力已经成熟，准备对外输出。5.项目预算预算超支问题依然严峻，57%超出预算，26%和预算持平。咨询费增加或者低估了咨询费金额、遇到应用范围扩张、未预料到的技术问题是主要原因。6．项目周期57%的项目超出了最初预计的时长，按计划完成的项目占比39%。大部分的公司遇到意外的技术或运营问题，公司在变革管理上投入的未达预期等原因造成了拖期。7.投资效益效益变现问题困扰着大多数公司，46%的公司仅实现了不到一半的预期效益或预期使用目标，10%的受访者表示根本没有实现任何明显收益，还有9%的人表示根本没有能够衡量效益的方法。8.数据及标准风险ERP有"三分软件,七分管理,十二分数据"的说法,ERP系统应用的一个目的是实现企业各个方面数据的及时共享,如果存在数据准备提前期不够、数据标准不清晰、数据质量无法保障等问题，信息技术的应用能够使得错误的信息被迅速扩大和传播,这种错误可能使得企业因上ERP系统而犯更大的错误。二、国内同行业经验（一）东方电气东方电气在ERP实施前期，未做集团整体的信息化规划，数据及业务标准统一程度不够，各企业分散实施，导致个性化定制程度偏高，造成了后期整合成本较高。2007年启动集团整体信息化建设，统一了ERP平台并在集团集中部署，经过10余年的建设，已基本形成了覆盖集团到所属企业的信息化平台。随着经验的积累和体会的不断深入，今年又开始了新一轮的管理提升工作，信息化的实施部门由中央应研究院变更为规划发展部，信息化实施队伍30余人也同时调整到规划发展部，以期能实现弯道超车、后来居上，尽快赶上上海电气的目标。（二）上海电气上海电气2005年启动集团信息化总体规划及开展建设，已由电站集团为试点并进行推广，于2015年完成全集团推广工作，完成覆盖集团及所属企业的一体化平台。上海电气在建设前期进行了完整的规划并遵照执行，集团总裁黄迪南亲自任项目总监并管控进程，上电的管理者多次表示，没有黄迪南，就没有上电信息化的今天。现已由电站集团为模板进行试点实施并提取管理DNA，将电站集团的成功管理经验推广复制全集团，成为业界和咨询公司推介的信息化建设的标杆企业。三、公司面临的其它风险1．公司管理层的认识、和认识如何落到实处。德勤公司在咨询访谈时，很多领导对实施ERP的难度、挑战、周期、效果有深刻的认识，其中有的领导认为这个项目的管理者应是公司主要领导，至少也得是一个党委常委，否则的话……。因此，部分领导已经认识到、预判到不做强有力的队伍、机制、变革等系统管理，是存在很大完不成预期目标风险的。2．ERP实施是信息化部门的事情。这种认识和理念在我们这里的一些基层管理部门还是根深蒂固的，在业务驱动信息化已经是常识的今天，在我们这里还需要这种文化的灌输和培养，这对于时间紧迫、严格周期管理的信息化工程，是较大的障碍和风险。3．传统工作习惯和思维变革难的问题。就公司一个简单的OA使用问题，还是在公司主要领导的推动下才投入使用，将来的系统比这复杂多，开发出来会不会不使用、不适用，管理流程就未明确，需求根本就不对，系统上线、下线的风险。4.公司处于建设和变革中的问题。集团公司管理模式逐渐清晰，但职责分配、部门界面、工作流程等制度建设仍然处于建设、完善、变革过程中，启动信息化工作的先决条件之一如管理手册、制度建设、流程梳理、流程的表格化等基础工作还不完善，这会造成信息化开发工作的反复、推翻重来，咨询公司成本的增加、项目的严重拖期、预期使用效果的失望等较大风险。5.信息化适当规模的队伍和队伍的稳定。这是一项需要有管理经验积累、有责任心、主动工作、勤奋工作、有专业知识性质的工作，同时又不希望人员有冗余而造成管理成本的增加，因此适当规模、稳定和德才兼优的队伍是需要的。否则，即使投入使用，在维护成本和不断升版的管理方面是有风险的。五、建议1.公司决策层的正确领导正如国内众多失败的教训总结，与其说ERP系统是一个技术项目，不如说ERP系统更是一次文化重塑和管理变革的过程，只有自身引进了管理变革的文化基因，才能在变革面前伸缩自如，进而才能将ERP系统作为工具为自所用。练好内功，做好管理的基础工作，是ERP系统实施的基础。管理班子重视，思想认识深刻，战略、战术重视是ERP系统成功实施的保障。ERP系统实施被称为“一把手工程”，这说明了企业的决策者在ERP系统实施过程中的特殊作用。ERP系统是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。2．起步阶段选择一个好的外部实施团队对比国内外及所属企业的实施案例，由于ERP起步阶段涉及决策层及全体人员的理念转变和领导力培训、组织变革，本身起步阶段内部IT专业人员缺乏，需要一个具有丰富经验的实施团队来辅助进行辅助推进。尤其是在决策层理念转变和文化重塑方面，一个平庸的IT团队无法承担起引领老国有企业变革的重担，ERP项目就会沦为一个IT项目，推进过程困难重重，出现定制化、项目拖期、成本失控等问题。3．有效的制度和机制的保障要有保证ERP系统实施成功的制度机制。加强管理，设计好的绩效考核机制，确保全体有关员工和部门真正有效地投入到工作中，要确保公司内部实施的队伍全部工作时间、集中精力、别无旁骛地投入到这项工作中去，这不是一项敲锣打鼓的工作。4.信息化实施队伍建设和队伍稳定工作。公司应从长计议，打造一只能满足集团未来信息化数字化转型要求的信息化专业团队。根据咨询公司的报告和国内央企的相关实践，一只规模适当、稳定的信息化队伍，是企业信息化有力推进的重要保障