管理学原理-第十二章 激励

鼓励学习目标:解释什么是鼓励，为什么管理者需要关注它。内容型鼓励理论与过程鼓励理论。鼓励实务。第一节鼓励概述一、什么是鼓励？鼓励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。二、什么是动机？动机：动机指的是个体为了到达目标而付出的努力，这里专指为了到达组织目标而付出的努力。个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。三要素：努力、组织目标、需要三、鼓励过程鼓励的实质过程：是在外界刺激变量〔各种管理手段与环境因素〕的作用下，使内在变量〔需要、动机〕产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反响〔实现目标的努力〕。故事案例：猎狗与猎人一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，嘲笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。〞猎狗答复说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！〞这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，但凡能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。工作绩效的决定因素工作绩效＝ｆ〔能力×鼓励力〕鼓励力： 鼓励力＝某一行动结果的效价X期望值效价：指个人对到达某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。期望值：是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。四、鼓励的分类内在鼓励行为人们行为本身包含的鼓励因子所驱动的行为，鼓励来源于实际行为过程以及所从事的工作本身。外在鼓励行为行为的目的是为了获得物质和社会报酬，或者为了防止受到惩罚，鼓励的源泉在于行为的结果，而不在于行为本身。五、鼓励的作用对人的鼓励是管理的关键提高组织成员工作的自觉性、主动性和创造性挖掘人的潜力、提高工作效率第二节内容型鼓励理论内容型鼓励理论着重探讨什么因素能够使一个人采取某种行为.马斯洛的需要层次理论奥德费的“EGR理论〞双因素理论成就鼓励理论

一、马斯洛的需要层次理论

自我实现需要尊重需要

社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次由美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是一种提出最早、影响最大的鼓励理论。〔一〕需要层次理论的主要观点需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据以下根本假设：

只有未满足的需要才能影响人的行为人的需要按重要性和层次性排成顺序当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要在一定的时期总有某一层次的需要在发挥主要的作用。各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要开展以后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响力量减轻而已〔二〕马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需求层次鼓励因素管理措施生理需求工资、福利待遇、工作环境工资、根本福利待遇保证和落实、住房设施平安需求社会需求尊重需求自我实现需求职位保障、劳动保护、社会保障、保险友谊、舒心的人际关系、组织关心、家庭、志趣地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个人开展目标、事业成就时机雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业时机故事案例：猎狗与猎人〔续〕过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？〞猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很快乐，大家都努力去到达猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗到达了猎人规定的数量。〔三〕需要层次理论的奉献马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次开展的，这根本符合人的心理开展过程。人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用的需要，以便有效地鼓励他们。需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的鼓励作用。问题：从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？从需求层次理论来说，老总的鼓励方式正确吗？有何建议？老总为什么采取这样的鼓励措施？〔四〕需要层次理论的缺乏马斯洛认为已满足的需要一般不再起大的促进作用，但满足的意义不够明确。人与人之间需要的先后次序不尽相同，另外可能出现不同层次需求的组合。

故事案例：猎狗与猎人〔续〕这时，其中有一只猎狗说：我们这么努力，只得到几根骨头，而我们竞争却越来越剧烈，彼此都成了仇人，这太累了。我们为什么不能达成个协议呢？于是，有些猎狗牵头成立了工会……二、奥德费的“EGR理论〞“EGR理论〞是由美国耶鲁大学的心理学家奥德费提出来的。“EGR理论〞将人的需要分为以下3类生存需要。包括生理需要和平安需要。提供足以满足个人根本的生活和平安需要的报酬。相互关系需要。包括社交、人际关系的和谐、相互尊重的需要。促进良好的人际关系，提供正确的反响。成长需要。包括尊重和自我实现需要。允许人们持续的提高技能和能力，让他们从事有意义的工作。3、EGR理论的根本观点各个层次的需要得到的满足越少，那么这种需要越为人们所渴望。较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高的需要就越渴望得到满足。如果较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。EGR理论不仅提出了需要层次的“满足—上升〞趋势，而且也提出了“挫折—倒退〞的趋势。可能出现不同层次需求的组合。

三、双因素理论双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，又称为“鼓励因素—保健因素〞理论。其主要内容有：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而鼓励因素那么与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从鼓励因素着手导致不满意的因素有鼓励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比平安感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与开展信任责任工作自身认可成就

〔1844个工作事件〕〔1753个工作事件〕赫茨伯格的双因素论保健因素与鼓励因素保健因素激励因素金钱人际关系工作条件公司政策与管理者监督地位工作本身成就赏识（认可）责任个人成长与发展传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意鼓励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意传统的“满意——不满意〞观念是不确切的故事案例：猎狗与猎人〔续〕针对这种情况，猎人想出了一个更好的方法，依据猎狗捕获的兔子的数量排序，授予排名第一的猎狗“首席勇士〞称号，排名第二的猎狗那么被授予“勇士〞称号。很快猎狗的捕猎量大幅上升，并且他们的工会有瓦解的趋势。双因素理论的奉献双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和适宜的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、开展和提升提供时机。双因素理论的缺乏赫茨伯格所调查的对象代表性不够。不同阶层的人，对于鼓励因素和保健因素的反响是不一样的。即使在同一阶层，一个人认为是鼓励因素的东西，另一个人会认为是保健因素。满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准满意与生产率之间没有必然的联系。成就鼓励理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要根本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括：

成就需要权力需要归属需要四、成就鼓励理论成就鼓励理论成就需要:个人对出色地完成挑战性任务，并到达自己设定的优秀标准的强烈愿望。权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力。社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.成就鼓励理论

成就需要

权力需要

社交需要成就鼓励理论内容型鼓励理论总结确定下属试图通过工作满足那些需要，然后在他们取得了高水平的工作绩效、并帮助组织实现了目标时，确保他们能够获得满足其需要的结果案例：华东输油管理的鼓励方式华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食把戏少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调“先生产，后生活〞甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广阔职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。分析：如何调发动工分工的积极性？

请你根据内容型鼓励理论分析华东输油管理局的行为。1〕深入研究需要的个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征内容型鼓励理论对管理者的启示2〕深入研究影响需要的各种内部及外部因素3〕采取相应的措施：教育引导改进变革前提是管理者先要深入分析，克服主观性.第三节过程型鼓励理论过程型鼓励理论是着重研究动机的形成和行为目标的选择．即鼓励过程的理论弗洛姆的期望理论公平理论强化理论

一、期望理论期望理论的根本描述：鼓励力=期望值×效价

期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的.鼓励力指一个人受鼓励的程度。效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不满足 的程度。期望值指某一行动会导致一个预期成果的概率。1、背景知识效价和期望值的不同结合会产生不同的鼓励力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低鼓励力=M期望值=E效价=V2、期望理论观点只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望值工具值效价EIV3、期望理论模型努力--绩效关系个体感到通过一定程度的努力可以到达某种工作绩效可能性绩效—奖赏关系个体相信到达一定绩效水平后即可获得理想结果的程度效价或奖赏的吸引力从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度第三，为了得到这些奖赏，员工需要采取什么样的行为？个人目标效价V第一，员工感到这份工作能给他提供什么样的结果？这些结果(奖赏)可能是积极的，也可能是消极的—员工知觉到什么结果第二，这些结果或奖赏对员工的吸引力有多大？他们的评价是积极的、消极的还是中立的？--取决于员工的态度、个性和需要个人努力期望值E组织奖励工具值I个人绩效第四，员工怎样看待这次时机？他们认为自己工作成功的可能性多大？M=EV案例：你的经历你对某一门课程很感兴趣，上课五周后这门课有一次考试。你为此进行了精心准备，并花了大量时间阅读书籍和笔记。过去，当你这么刻苦的学习时，你的成绩不是A就是B。你之所以这样努力得高分，是因为你相信这对你将来毕业时找到一份好工作或考取研究生十分重要。然而，当你拿到成绩时却惊呆了，46分！全班平均72分，10%的学生得了A，及格线为50分。你愤怒且沮丧，接下来会发生什么呢？你的行为可能会发生一系列有趣的变化：你可能不总去上课了，也不再花太多时间学习这门课了。上课时，你常常坐在教室里做白日梦，而且总是笔记空空。此时，说你对这门课程缺乏“学习动机〞再恰当不过。那么，为什么你的动机水平发生了变化？效价V个人努力期望值E工具值I个人绩效组织奖励个人目标3、如何改善三种关系努力——绩效的联系管理者必须确保下属形成一种信念：我实实在在努力了，就一定能够获得成功。提供培训，使员工获得实现高绩效所需要的所有专业技能。绩效——奖赏的联系管理者必须明确地把绩效和奖赏联系起来。此外，管理者还必须清楚的向下属说明两者之间的这种联系。奖赏——个人目标的联系管理者必须确定哪些结果对他们最具有吸引力，然后确保成员在取得高水平的工作绩效后能够得到他们想要的这些结果。提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。〔提高期望值，增加员工对自己付出努力后能到达的绩效水准的把握〕向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以到达的目标。 给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。对员工进行培训，以提高其能力。 4、管理者从何处入手来进行鼓励？绩效——奖赏的联系的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬,而这种奖酬正是他们所需要

首先建立公正的奖酬制度。管理者要信守诺言。对所有下属一视同仁。建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。管理者必须确定哪些结果对他们最具有吸引力，然后确保成员在取得高水平的工作绩效后能够得到他们想要的这些结果。期望理论的总结期望理论强调报酬和奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏是他们所需要的。绩效取决于一个人的努力程度、能力大小以及当事人对所需完成任务的了解程度。满足取决于内在的报酬和外在的报酬。鼓励是对内在报酬和外在报酬的期望。二、公平理论平等是人的天性之一公平是指与其他以类似方式作出行为的人相比，个体是否得到了同等的对待。人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多---在公平的社会人人都想多干人们感到不公平时，会减少付出，以便公平---在不公平的社会人人都想少干公平感

公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的和相对的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因此是因人而异的。影响公平感的因素

人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。1、公平感

当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB〔心理平衡〕不公平公平不公平〔吃亏感〕〔负疚感〕亚当斯的公平理论模型公平理论中的投入与回报投入回报年龄出勤率沟通技巧人际关系长期努力工作受教育程度过去的经历与经验表现个人外表资历社会地位接受过的培训承担挑战性的工作获得附加津贴享受工作中的特权获得平安的工作保障获得提升时机个人成就得到成认获得薪金、得到奖金享受资历带来的利益地位象征各种福利工作条件只找最关键最显眼、最需关注的个别结果进行比较。这些结果正是自以为吃了亏的结果只着眼于少数认为超过对方的工程。相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。主观性 完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了廉价时，却心安理得，毫无内疚之心。扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会涉及到整个情绪。分配公平感的特点2、对不公平的反响当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感曲解自己或他人的付出或所得；采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；采取某种行为改变自己的付出或所得；选择其他的参照进行比较；离职。从实际上扩大自己所获〔OA〕或增大对方奉献〔IB〕，减少对方所获〔OB〕，减少自己奉献〔IA〕，如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。(阿Q〕改变参照对象，以“比上缺乏，比下有余〞来抚慰自己。退出比较，辞职另谋高就。2、如何恢复公平感？故事案例：猎狗与猎人〔续〕其中有一只猎狗说：我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，于是猎人再次进行了改革。每条猎狗除骨头外，还可以获得其所猎兔肉总量的N%，而且随着效劳时间的加长，奉献变大，该比例还可以递增，并有权分享猎人总兔肉的M%。这样之后，连离散的猎狗也纷纷要求重新归队。只有永远的利益，没有永远的朋友日子一天一天的过去，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些效劳时间长的老猎狗们老的不能捉兔子，但仍然在无忧无虑的享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把它们扫地出门，因为猎人需要更身强力壮的猎狗……3、公平理论的应用

要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学家指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。因此，管理者除了在客观上公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识自己与他人的投入。怎样才能做到客观上的公平？又如何使人们在主观上感到公平？这有赖于建立“三个体系，一个机制〞，即目标体系、分配体系、评价体系和竞争机制。合理的制造不公平感。老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨……整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？〞张反问王：“你不也干得起劲嘛？〞王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的照顾嘛！〞“哦！〞伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！〞两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香.如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感谢老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。一幅漫画：斯金纳的盒子强化理论操作物〔或开关、杠杆、或一个把手〕传递强化物〔食物或奖赏的东西〕当行为结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种状况就叫强化。凡能影响行为频率的刺激物，称为强化物。强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反响，只要通过改变外部环境刺激，就可到达改变行为的目的。强化理论的关键在于它不考虑诸如目标、期望、需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。奖励紧跟在理想行为之后最为有效。如果某种行为没有受到奖励或是受到了惩罚，行为重复的可能性那么非常小。4、强化的类型正强化

是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为。正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。惩罚

惩罚是指对不良行为给予批评或处分。惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。负强化负强化也称逃避性学习，是指一个人为防止自己所不希望的后果而不产生不良行为。例如学生上课迟到要受到老师的批评，不想受到批评的学生会努力做到不迟到。由此可见，负强化不仅能使一些不良行为减少或结束，而且还能使积极行为得到强化。消除〔自然消退〕是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。只有永远的利益，没有永远的朋友日子一天一天的过去，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些效劳时间长的老猎狗们老的不能捉兔子，但仍然在无忧无虑的享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把它们扫地出门，因为猎人需要更身强力壮的猎狗……猎狗们的创业被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，自己从猎得的兔子中抽取一局部作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当。开展MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司N的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地参加了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想参加。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，Bone,ChinaBone…一时间，森林里热闹起来。F4的诞生猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利容许了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转?老猎狗的一生?，又写：?如何成为出色的猎狗?，?如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗??猎狗成功秘诀??成功猎狗500条??穷猎狗，富猎狗?，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名?猎狗花园?，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。无视与惩罚具有相似性••••••都可能使组织所不希望的行为弱化下来但无视的“弱化过程〞不需要管理者的干预。所以常称之为“自然消退〞强化安排 行为123456789持续不断固定频率可变频率固定间隔 时间(天)12345678910111213141516可变间隔l哪种强化方式效果好？连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种强化方式适合于新出现的、不稳定的或低频率的行为。间断强化程序不容易过早产生满足感，这种强化方式适合于稳定的或高频的反响。可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效水平。是连续强化效果好？还是间断强化？5、强化的原那么要遵循目标强化的原那么。不能以同样的方式奖励所有的人。要及时反响和及时强化。要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。奖惩结合，以奖为主。精神奖励与物质奖励相结合。案例：某高校专聘岗位制风波某高校系全国最著名的重点大学，该校于1997年正式通过“211工程〞立项，成为国家“十五〞期间重点建设的大学之一。学校共有正副教授三百多名，教员七八百名，长期以来，学校走教学与科研相结合的路子，教员既是教学骨干，有时科研人员。2000年10月的某一天，王校长突然一连受到了几封来自学生的匿名信。信中抱怨授课教师水平差，又不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打采，一个学期下来，几乎听不到有名的教师授课。看完信，王校长马上打通了主管教学的刘副校长的，询问有关教学工作情况，并将有关学生匿名信的事告诉了他。刘副校长清楚感到了校长对他的工作很不满意。他来不及思索，通过责成教务处长两天内将教师不愿意上课的原因及学生的反映调查清楚，并向他汇报。调查的结果如下：从1995年开始，由于学校工资水平较低，正副教授中有的下海，有的一心扑在科研上，对教学和青年教师的培养过问较少，而局部青年教师对教学缺乏热情，有的到外面兼职，有的讲课是应付差事。学生对此反响强烈。于是两位校长一起探讨解决问题的方法，决定搞教师专聘制。为了表达“多劳多得，优劳优得〞的分配原那么，设置上岗教师岗位，岗位设置数约为全校教师总数的三分之一。。。。。。这一决定受到学校各单位的一致好评，但就岗位设置数量问题各学院反响不一，有的认为可行，有的人为三分之一的数量太少，特别是那些较年轻的院系，如管理学院和外语系。但学校只是在细节上作了修改，三分之一的专聘制仍决定执行。顿时整个校园沸腾了，大家对此表示了极大的关注，各院系在具体实施过程中遇到了前所未有的阻力。问题：用有关的鼓励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？如果由你来起草岗位专聘方案，你会如何进行？四、波特和劳勒的综合模式个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响；个人实际能到达的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响；个人所应得到的奖励应当以其实际到达的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素；个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受鼓励者对报酬公平性的感觉；个人是否满意以及满意的程度将会反响到其完成下一个任务的努力过程中。波特和劳勒的期望模式

报酬的效价完成任务能力外在报酬内在报酬绩效努力对任务的理解能力对获得报酬的概率估计自认为公平的报酬满足个人努力个人绩效组织奖赏个人目标主导需要工作设计公平性比较绩效评估标准强化能力工作设计目标导向高成就动机需要案例：赵副厂长该怎么办赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，