组织结构与组织设计

管理学根底〔第三版〕

方振邦主编第五章组织结构与组织设计重点内容影响组织结构设计的权变因素组织结构设计的关键要素组织结构的主要类型及其优缺点5.1组织结构与组织设计概述5.1.1组织结构组织结构〔organizationalstructure〕是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构定义的三个关键要素：〔1〕组织结构决定了正式的报告关系，包括管理跨度和管理层次。〔2〕组织结构确定了如何由个体组成部门，再由部门组合成整个组织。〔3〕组织结构决定着如何设计一些系统，这些系统用来保证部门间的有效沟通、合作与整合。5.1.2组织设计组织设计〔organizationaldesign〕是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。组织设计原那么〔1〕目标一致性原那么；〔2〕分工与协作原那么；〔3〕有效管理跨度原那么；〔4〕权责对等原那么；〔5〕集权与分权相结合原那么；〔6〕精干高效原那么；〔7〕稳定性和适应性相结合原那么。组织结构无效性特征〔1〕决策缓慢或质量不高；〔2〕组织不能创造性地对正在变化的环境做出反响；〔3〕明显过多的冲突；5.1组织结构与组织设计概述5.2.1工作专门化工作专门化是通过动作和时间研究，将工作分解为假设干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以到达提高生产效率的目的。工作专门化的实质不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为假设干步骤，每一步骤由不同的人单独完成。进入20世纪60年代以后，随着管理实践的开展，工作专门化带来的负面效应也逐渐显现出来。尤其是在某些工作领域出现了这样一个拐点：由工作专门化带来的员工非经济性〔表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率和人员流失率上升等〕超过了经济性带来的优势。5.2组织结构设计的关键要素5.2.2部门化部门化〔departmentalization〕是将整个管理系统进行分解，并把假设干职位组合成一些相互依存的根本管理单位的过程。职能部门化〔functionaldepartmentalization〕是根据业务活动的相似性来划定部门。产品部门化〔productdepartmentalization〕根据组织生产的主要产品类型来划定部门。区域部门化〔geographicdepartmentalization〕根据地理因素来设立部门，把不同区域的业务和职责划归不同的部门负责流程部门化〔processdepartmentalization〕按照提供产品或效劳的流程来划定部门，使各项工作活动沿着处理产品或提供效劳的工艺流程来组织顾客部门化〔customerdepartmentalization〕根据顾客的类型来划定部门。5.2组织结构设计的关键要素5.2.3命令链命令链〔chainofcommand〕是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。职责与职权职权〔authority〕是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的一种权力。职权可以划分为直线职权〔lineauthority〕和参谋职权〔staffauthority〕两种类型。命令统一原那么命令统一原那么〔unityofcommand〕是法约尔提出的14条管理原那么之一，即应该能使组织保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。5.2组织结构设计的关键要素5.2.4管理跨度管理跨度〔spanofcontrol〕是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。管理层次〔managementlevel〕是指组织内纵向管理的等级数。管理层次与管理跨度成反比，即管理跨度越宽，对应的管理层次那么越少；管理跨度越窄，对应的管理层次就越多。影响管理跨度的因素〔1〕管理者及下属人员的素质；〔2〕管理工作的性质；〔3〕管理条件；〔4〕管理环境。5.2组织结构设计的关键要素5.2.5集权与分权集权〔centralization〕是指决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中。与此对应，分权〔decentralization〕是指决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。集权与分权是一个相对的概念，组织既不可能是绝对集权的，也不可能是绝对分权的。影响集权与分权程度的因素〔1〕决策的代价；〔2〕组织的规模；〔3〕；组织的生命周期；〔4〕组织中人员的数量和素质；〔5〕控制的可能性5.2组织结构设计的关键要素5.2.6正规化正规化〔formalization〕是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规那么和程序约束的程度。如果一项工作的正规化程度较高，就意味着从事该项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大的选择自主权，员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入，因而能够产生一致的、统一的产出。5.2组织结构设计的关键要素5.3组织结构的类型根据组织的复杂化程度、组织的正规化程度和组织的集权化程度，可以将企业的组织结构简单地划分为机械式组织〔mechanisticorganization〕和有机式组织〔organicorganization〕两大类机械式组织有机式组织1.任务被分解成专门化的、独立的各个部分1.员工对部门的共同任务作出贡献2.任务被严格地界定2.任务通过员工团队重新调整和界定3.存在着严格的权力和控制层级，有许多的规章3.权力和控制的层级较少，规章较少4.知识和任务的控制集中于组织的高层管理部门4.知识和任务的控制分散在组织的各个地方5.沟通是纵向的5.沟通是横向的5.3.1直线式组织结构一种低部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式。其特点是：组织中各职位按照垂直系统直线排列，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的机构。优点：设置简单、职责清楚、沟通方便、反响敏捷、便于统一指挥和集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系，高度集权导致信息积滞在高层，难以适应组织的扩展需要。其次依靠个人决策具有风险性，5.3组织结构的类型5.3.2职能制组织结构职能制组织结构〔functionalstructure〕，又称“U〞形结构，是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同的工作方法和技能将各种人员与活动组织起来。优点：1、有利于促进部门内部规模经济，防止人力资源和物质资源的重复配置。2、通过职能制结构，员工被安排从事一系列部门内部的职能活动，从而使其知识和技能都得到稳固和提高3、有利于员工发挥自己的职能专长，对员工具有一定的鼓励作用。缺点：1、决策堆积于高层，高层管理者不能快速做出反响，部门间的横向协调也比较困难2、各部门由于过分追求职能目标从而对组织目标认识有限，不利于培养全面的管理人才。5.3组织结构的类型5.3.3直线职能制组织结构直线职能制组织结构〔line-functionalstructure〕是把直线制和职能制结合起来形成的。优点：既保持了直线制的集中统一指挥，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。缺点：〔1〕权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。〔2〕各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，各职能部门之间的横向联系较差。〔3〕信息传递路线较长，反响较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权〞管理的组织结构。5.3组织结构的类型5.3.4事业部制组织结构事业部制组织结构〔divisionalstructure〕，又称“M〞形结构，以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，是一种分权的组织形式。优点：〔1〕能够适应不稳定的、快速变化的外部环境〔2〕各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。〔3〕各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。缺点：〔1〕事业部制组织结构中的活动和资源配置重复〔2〕各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅〔3〕由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。5.3组织结构的类型5.3.5矩阵式组织结构矩阵式组织结构〔matrixstructure〕就是把一个以工程或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上。该结构中有两套管理系统，一套是为完成某一任务的横向工程系统，另一套是纵向的职能领导系统。优点：〔1〕双重的权力结构便于沟通与协调，可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革。〔2〕它既保持各部门职能的独立，为职能和生产的改进提供时机，又能有效地将来自各个部门的人员组织起来，实现部门间人力资源的共享。〔3〕这种结构给员工提供了获得职能技能和一般管理技能两方面技能的时机。缺点：〔1〕在双重权力系统之中，权力的平衡很难维持，容易造成争议和冲突，甚至争权夺利。〔2〕员工需要具备良好的人际关系技能和全面的培训。〔3〕难以正式化〔4〕资源管理存在复杂性。5.3组织结构的类型5.3.6基于团队的结构基于团队的结构〔teambasedstructure〕，是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。它打破了部门界限，能够实现迅速组合、重组和解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性思考。5.3组织结构的类型5.3.7虚拟组织虚拟组织〔virtualorganization〕是一种只有很小规模的核心组织，以合同为根底，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。特点：〔1〕通过计算机网络与中间商、承包商以及合作伙伴保持联络。〔2〕可以把每个伙伴的优势集中起来，设计、制造和销售最好的产品。〔3〕各企业为了应付市场的竞争可紧密捆绑在一起，一旦市场发生变化又可松绑，重新组合，具有很大的灵活性、机动性和反响的灵敏性。〔4〕要求各企业之间彼此信任，这种信任是建立在共同利益根底上的。〔5〕各企业之间很难确定边界，组织的边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的，合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。5.3组织结构的类型5.3.8无边界组织无边界组织〔boundarylessorganization〕，是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。计算机网络化是人们超越组织界限进行交流和交易的重要技术原因。5.3组织结构的类型5.4影响组织结构设计的权变因素5.4.1组织环境组织所处的环境可分为具体环境和一般环境。具体环境是指与企业组织相互作用以及对实现其目标的能力有直接影响的环境组成局部；而一般环境包括可能影响组织的广泛的经济与技术、政治与法律、社会与文化、人口与地理等领域的因素。环境的不确定性：包含复杂性和稳定性两方面。其对企业组织结构设计中职位和部门、差异与整合、组织内部正规化程度以及方案和预测等方面产生着影响。5.4.2组织战略战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可选择不同的战略。而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。5.4影响组织结构设计的权变因素经营战略单一经营战略相关多元战略横向一体化战略纵向一体化战略非相关多元战略防守型战略进攻型战略分析型战略5.4.3组织规模模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面的不同：〔1〕正规化程度。大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，组织的正规化程度比较高；相反，小型组织凭借管理者的能力来对组织进行控制，因而正规化程度比较低。〔2〕集权与分权。在小型组织中，绝大多数决策都是由那些完全具有控制权的高层管理者做出的，组织的集权化程度较高。反之组织规模越大，就越需要分权。〔3〕复杂性。大型组织与小型组织相比，无论是在纵向还是横向上，都显示了明显的复杂性特征。〔4〕人员比率。这里的人员比率主要是指管理人员、办事人员和专业支持人员等的构成比率。随着组织规模的增大，管理人员的比率下降，专业人员比率提高，办事人员的比率上升，生产人员的百分比随之下降。5.4影响组织结构设计的权变因素5.4.4组织生命周期5.4影响组织结构设计的权变因素创业阶段组织是小规模的、非官僚制的和非正规化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产及效劳上。集合阶段组织在调换高层主管，明确新的目标和方向，进入了迅速成长期，员工受到不断鼓励之后也开始与组织的使命保持一致，但组织结构可能仍然不是很正规和合理。正规化阶段出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行正规化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。精细阶段管理者将阻止企业进一步的官僚化，或者考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，5.4.5组织技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职位的设置和对工作人员的素质要求。对于组织技术影响组织结构的研究：生产技术的影响部门技术的影响信息技术的影响5.4影响组织结构设计的权变因素5.4.6人员素质对组织结构的主要影响〔1〕集权与分权。中层管理人员专业水平高，经验丰富，有良好的职业道德，那么管理权力就可较多下放。〔2〕管理跨度大小。如果管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，那么就可以适当扩大管理跨度。〔3〕部门设置的形式。〔4〕定编人数。如果人员素质高，一人可兼多职，那么可减少编制，提高效率；反之那么需要将复杂的工作分解，交付多人完成。〔5〕协调机制。5.4影响组织结构设计的权变因素关键术语组织结构〔organizationalstructure〕组织设计〔organizationaldesign〕工作专门化〔jobspecialization〕部门化〔departmentalization〕命令链〔chainofcommand〕正规化〔formalization〕管理跨度〔spanofcontrol〕管理层次〔managementlevel〕集权〔centralization〕分权〔decentralization〕职权〔authority〕职责〔responsibility〕机械式组织〔mechanisticorganization〕有机式组织〔organicorganization〕直线制组