市场运营七大战略规划提案

RYC：兰花宝典卓越：源自持续的努力与创新PAGEPAGE82008黄芪鹿龟酒市场运营七大战略规划提案[任永成]目标战略人才战略产品战略市场战略创新战略竞争战略风险战略·企业内参·保守绝密·内发：XBLQ2008第9号文件第一章：目标战略根据国内官方资料显示，目前，保健酒行业销售总额以年均30%的速度在高速递增。2001年，全国保健酒的销售额仅为8亿元，但到2005年，行业已经实现45亿元的销售规模，2007年已经达到60—70亿的规模，预计2008年将突破100亿元大关。国际上保健酒、养生酒、营养酒的消费量占酒类消费总量的12%。但在国内，这个比例其实还不到1%。2008年1月史玉柱在成都高调联手白酒巨头五粮液宣布进军保健酒市场，并扬言在三年内进入中国三甲行列，更使保健酒的这一产业引人注目。保健酒市场冲冲杀杀，伴随着保健品市场信任危机而殃及、而起起落落，几度沉浮。但是相对于白酒、果酒来说，保健酒似乎生存的实力很顽强，从2007年秋季糖酒交易会看，保健酒的渠道需求似乎也在扩大，形成两大特色，一是专业的中药生产厂家纷纷涉足保健酒行业，如江中制药、修正药业、中脉药业、东盛药业、万基等等；二是保健酒区域化趋势，东北的保健酒信奉人参、鹿茸，西部的信奉藏红花、雪莲，南部的信奉首乌、巴戟，西部的信奉蛇、蛤蚧，东部的信奉海马、海参，各显纷呈。由于区域惯性，保健酒或者具有保健概念的添加了中药材的酒某种程度上就形成了区域消费习惯。目前的市场格局是，劲酒固守南方尤以沿海经济发达地区的市场市场，椰岛鹿龟酒虽然市场区域扩大，但是主要消费形式是以节日购买为主，致中和更是深居浙江，力守家门口市场的一杯羹。

是否众多的中药行业加入保健酒制造，意味着保健酒的春天来了？商场的硝烟看不见但是闻得着。2003年，劲酒的销售较上年增长36％，2004年旺季到来后单月增幅同比高达60％左右。出现可喜的“步步高”阶梯。椰岛鹿龟酒的增幅也达到两位数以上，致中和已经尝试开发内陆市场，如在江西，已经或许一份地位。东盛的龟龄集高档极品保健酒概念一经提出，就获得深圳东莞北京上海大客户的青睐，尽管产品尚未出世，但是他们已经有了战略合作的意向。据龟龄集保健酒项目负责人透露，他们产品上市新闻发布会上至少可以获得高达3000万的产品预订资金。无比养生酒作为一款广东百年历史保健酒，又是产自我国首乌的原产地，自从金六福入主后，已经成为六福企业的战略品牌，2004年试剑湖南，业绩斐然。据金六福公司消息，无比养生系列产品下步也不打算全面撒开，作为一款战略产品，仍然是要求稳扎稳打，找准目标市场，咬准目标群体，完成产品自身的体系（产品概念、产品区隔、视觉系统、产品架构、价位、规划）建设。

提供该产业如下数据分析：1、

目前保健酒行业市场容量大概在20亿人民币左右，总销量10万吨左右。总体上年增长率5%~10%。随着众多竞争品牌的加入，及传统的饮酒养生观念的转变，市场增长幅度将会进一步扩大；

2、目前全国市场从事保健酒生产和销售的企业约有100家，分布比较散。拥有卫食健字批号（国家认定）大约300余个。但真正拥有一定资源优势（主要是技术优势、原材料优势、人才优势）的约20家左右。能够真正形成竞争威胁的，目前商不足5－7家。在区域市场竞争比较激烈，但其竞争不具备全国性；

3、保健酒行业的竞争门槛主要源于产品概念策略与营销执行。我们看到有很多很好的产品却无市场，如广东德庆的首乌滋、巴戟酒，四川的竹荪酒，陕西的黑糯米原汁酒，湖北的本草纲目家方酒等等，产品认知度很低，最后不是被别人收购了就是面临破产，奄奄一息。其次就是酒类生产许可证和保健食品的申报难度较大，耗时比较长。4、保健酒企业主要竞争对手其实不是同行，而是来自于白酒、葡果酒及保健关联行业，保健酒行业增长很大一部分来自于白酒等相关行业份额的下降。保健酒厂家之间竞争目前阶段主要在于产品定位和市场定位之间的竞争，但随着众多竞争者的加入以及现有参与者产品结构多元化发展，总体上会有一个质的飞跃；

5、较高的行业利润水平和深厚的市场前景，已经开始吸引众多的厂家参与。根据中国市场的特质，势必短期内出现大量的追随品牌，如同宁夏红一样，前赴后继者现在如同牛毛。如果有超过10个以上的实力企业合力保健酒市场，保健酒的竞争格局很有可能因此而打破，机会和风险都大大增加。同时，保健酒产品会走向成熟。

主要锁定研究对象:

目前实力较强，市场表现较好的品牌，主要包括劲酒、椰岛、五加皮、宁夏红等一线品牌。无比养生酒、龟龄集等二线品牌。

我公司针对全国产业现状及市场格局，在2003年经卫生部批准:强势推出“宇淼”牌黄芪鹿龟酒，制定的市场推广策略主要锁定行业老大椰岛鹿龟酒市场份额，并成功推出系列产品，在江苏本土市场获得一定市场份额，仅无锡一个分支机构，年销售额突破200万元。继国内保健酒持续上涨局面，公司审时夺势、适时面向全国扩张，并主要锁定市场份额较好的浙江、湖南、苏北、安徽、湖北、京津等地区。公司借鉴和秉承无锡办事处成功经验，倡导精细化营销、服务营销，提倡“一个萝卜一个坑”的市场观念，既：可以空缺市场，不可以做砸市场，在椰岛份额较大的地州保守推算应直面切割1/20—1/10容量。椰岛在江浙沪湘地区总容量约三亿元销量，据此推算，我公司第一年启动外围市场应切割1500-3000万元份额。公司的市场运作方针是打造大客户原则，摒弃流通市场，坚持走高端路线，坚持市场操作三项原则，既主导三类市场，挑战二类市场，贴身跟随一类市场，正面挑战椰岛酒，努力打造行业第二名是公司未来一至三年内所全面致力的战略目标。第二章：人才战略：天时不如地利，地利不如人和，企业内部组织结构健康性和人员因素，直接影响对外部经销商和渠道运作管理的成功与否；，也直接决定一个企业成败！！企业用人的四层构架和类型：层面关系（公司/个人）类型（个人/公司）效应企业用人理念核心层股东或合理分红忘我型决定性作用投资角度用高端人才中坚层优厚的待遇归宿型中流砥柱利润角度用一线人才基本层弹性工资利益型工作热情积极向上工作角度用基层人员外围层保底工资雇佣型本质工作资源配置角度用低端人员当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是人才竞争和赢利模式之间的竞争，而不管多好的模式都需要人去执行。对此，阿里巴巴总裁马云的一句话画龙点睛，一个企业拥有一流点子三流的执行力的永远不及一个拥有三流点子一流执行力团队的企业。打造一流执行力的核心团队是新博龙泉的永远的追求，公司秉承战略投资的角度吸引高端营销人才，公司奉行员工第一，客户第二，因为只有优秀员工才能为客户提供优质服务。公司坚持奉行能者上、庸者下原则，热忱欢迎来自社会各界的营销精英加盟新博龙泉大家庭。公司对核心、中坚层的员工承诺，独立地州突破200万元以上销量的员工，公司将赠送内部分配股，并于2009签订合同中直接体现出来，为公司第一代原始股东。公司对代理商、经销商承诺：独立有意愿执行联销一体化项目计划书直面切割椰岛1/10之一的核心客户，公司单独增派一名以上业务经理（打造一个独立团队）协助市场运营。人才储备的两项重点改革机制：既薪资机制、（包括提成）考核机制、（按月、按季度分解任务，对市场调研和报告总结周报表等加强考核），一收抓收入，一手抓销量，一手抓效益，一手考核。薪质的具体化调整详见《业务管理体系和办法》。2008年七个主战区的划分和任务分解编号大区人员配制（人）销量分解（万）主要目标区域1浙江区6600浙江十一区2华南区2300湖南、湖北省、广东3苏北区2200苏中地区4安徽、江西1200安徽省、江西省5华中区1150郑州、陕西省、山西省6西南区1150云南、四川、贵州、重庆7华北区1150北京、河北省、辽宁省、天津7合计141750上海、山东、东北、西北及零星回款充分授权一线业务经理，各区允许增加3-5个县级市客户名额，以保持地区的销量增加点；（支持力度根据客户类别和客户硬件配置）公司允许有弹性铺底0-0万不等铺底。新开经销商必须严格把关客户信用程度和做终端能量配置等。七个大片区在08年各自规划重点支持核心及中坚客户，允许在（5000平方至500平方）不等规模终端允许集中规划上100-300个左右终端，对终端的分解要合理；重点支持有较强上升销量空间的中型客户。第三章：产品战略：产品战略的四步走安排如下：公司第一步启动市场三款产品，零售价格以68、98、138元三个高中低落差价构体系。启动市场期间力争经销商在终端进货时同时三款产品到位陈列。在中秋节前后推出一款木盒瓷瓶高档产品，进一步弥补经销商利润产品及高端价构。公司在元旦及春节前夕，适时推出十全大补酒或五加皮、枸杞红等市场概念较认可的产品，进一步增加中档产品的结构层次。产品上游资源要努力降低与业界之间的距离，特别低端产品要保持与业界的平均成本优势；在原材料、包装、泡沫、标签、生产、物流上狠上工夫，节省出总成本领先优势。高端产品应注意工艺提升和包装的精细化优势，木盒产品出厂前必须套上保护镆。避免人为的产品质量问题。在采购把关上要奉行“总成本领先”战略，在市场营销上奉行“差异化战略”，在渠道管理上奉行“聚焦专一化战略”。产品定价要公司统筹价格办法，可以通过会议进行讨论，对产品提出较好的合理定价建议；并做出推广新品的相应策略与措施。第四章：市场战略1、聚焦大客户原则战略：对有意愿支持执行1+3+6联销一体化的核心客户，公司坚持奉行为经销商规避调换货风险，春节期间资金周转等问题，专职业务人员主导市场开拓及市场维护、渠道管理等工作，切实有效让代理商达到双赢目标。业务经理具体化对市场提出客观书面描述，及时提供符合地州实际情况的运营方案。2、橄榄型客户群战略：橄榄型客户群定义：指中层客户占公司主流销量。销量应该在20-50万之间，低于20万可暂定义为小客户，高于50可暂定义为大客户。大客户的开拓及成长是可遇而不可求，刻意培育大客户得不偿失，但可以扶植中小客户向中型客户的成长。橄榄型客户群分布会有几方面优势，第一自身的免疫能力和抗风险能力强，公司给予适当政策就可以快速成长起来，第二中型客户销量平稳，避免大客户的独大一方而容易造成区域垄断造成窜货及倾销，管理及支持力度要求都很大。橄榄型健康客户群分布格局：公司的发展依赖的中型客户既20-50万年销量的客户为主体战略发展定位，对于小客户给予一定的市场思路引导，培育其迅速成长为健康销量客户。一般在传统操作能达到这个销量基本处一个暂时饱合的假象，打破这一瓶颈有待全方位战略提升。2、市场渗透战略：对现有中、小客户具体出台终端支持的规划方案，具体到落实执行到位，确保现有客户做好精细化营销、深度分销、服务营销、大终端拦截等项工作。3、市场开发战略：公司08年初步规划集中化开发浙江空白区域，江苏市场主要集中苏北地区等。湖南市场也列为08年重点开发规划区域。其余地区为不集中开发，为部分区域开拓规划，如华北市场可新增北京、石家庄的开发，西南可增加成渝地区开发。华中可加强鄂南地区开发，如武汉、宜昌、荆州、襄樊等，华东可增加皖南开发，如宣州、芜湖、安庆、铜陵、马鞍山等。具体见如下表格4、各大区编制可根据自身情况，在终端规划上量力而行，原则上可以根据管控能力分解到前三个季度每季度增加30个左右规模终端。黄芪鹿龟酒2008年中国地区目标攻坚城市地区序号市场名称目标城市华北区1北京北京(昌平、怀柔、密云、平谷、延庆)2天津天津(塘沽、蓟县、宝砥、武清、宁河、静海)（衡水）3河北石家庄、沧州、邯郸、保定、廊坊、承德、唐山、秦皇岛、张家口、邢台4山西太原、晋城、运城、临汾、阳泉、长治、大同、忻州、朔州、汾阳、离石5内蒙呼和浩特、包头、赤峰、乌海、通辽、东胜、锡林浩特(总31个)东北区6辽宁沈阳、大连、锦州、本溪、铁岭、盘锦、营口、鞍山、阜新、丹东朝阳、葫芦岛、抚顺、辽阳（33个）7吉林长春、延吉、通化、松原、辽源、吉林、白城、四平8黑龙江哈尔滨、大庆、齐齐哈尔、牡丹江、鸡西、佳木斯、伊春、黑河、绥化七台河、双鸭山、西北区9新疆乌鲁木齐、库尔勒、喀什、阿克苏、吐鲁番、哈密、奎屯、克拉玛依、乌10青海西宁、格尔木、玉树苏11宁夏银川、石嘴山、吴忠、（25个）12甘肃兰州、武威、张掖、酒泉、嘉峪关、天水、临夏、西峰、白银、定西西南区13云南昆明、玉溪、丽江、大理、楚雄、个旧、昭通、景洪、文山、畹町、思茅中甸、潞西、临沧、曲靖、东川、保山14四川成都、宜宾、攀枝花、绵阳、乐山、雅安、眉山、乐山、内江、自贡、马尔康、德阳、泸州、遂宁、广安、广元、达川、康定、南充、西昌、15贵州贵阳、遵义、六盘水、凯里、安顺16重庆重庆、万州、涪陵（43个华南区17广东广州、佛山、潮州、汕头、梅州、珠海、深圳、湛江、茂名、韶、梅州汕尾、河源、中山、江门、阳江、清运、肇庆、东莞、云浮、惠州、18广西南宁、北海、桂林、玉林、梧州、防城港、钦州、柳州、凭祥、贵港、19湖南长沙、株州、湘潭、岳阳、常德、怀化、张家界、衡阳、娄底、永州益阳、郴州、吉首、邵阳（44个）华中区20湖北武汉、黄石、鄂州、孝感、黄冈、荆州、襄阳、宜昌、恩施、十堰、咸宁21河南郑州、洛阳、开封、商丘、周口、漯河、平顶山、南阳、信阳、驻马店焦作、鹤壁、安阳、濮阳、三门峡、许昌、新乡、22陕西西安、宝鸡、汉中、延安、榆林、咸阳、渭南、铜川、商州（37个）华东区23上海上海、南汇、嘉定、奉贤、青浦、闵行、宝山、金山24江苏南京、无锡、徐州、苏州、扬州、镇江、常州、南通、淮安、连云港宿迁、泰州、盐城25浙江杭嘉湖绍、甬台温舟、金丽衢26安徽合肥、芜湖、安庆、宣州、阜阳、蚌埠、毫州、黄山、宿州、淮北、铜陵马鞍山、贵池、六安、巢湖、淮南、滁州27江西南昌、鹰潭、九江、景德镇、赣州、吉安、宜春、萍乡、上饶、新余临川28福建福州、厦门、泉州、莆田、漳州、南平、三明、龙岩、宁德29山东胶东三角洲、鲁西南、鲁西北、（79个）合计29全国主流地级市共292个，其中不含海南、西藏、香港、澳门、台湾地区第五章：创新战略管理创新：（具体见内参资料《企业管理学》教案内部课程。营销创新：全新市场盈利模式，具有独立、卓越不可复制性，详见《2008黄芪鹿龟酒项目计划书》（另《市场营销学》教案《营销员升级的要素和方向》教案）第六章：竞争战略：我们在一线谈到更多的是价格战和某企业的夸张的操作力度，（诚然价格战是最原始的战略）但价格战的上游源于价格链（供应商链条的健康性），价格链也源于一个企业的价格观。这些链条不是普通的连接，而是具有很强的关联性。一个企业的价值观会决定一个企业的内部人力资源和外部经销商及终端竞争的综合资源的不同配置。行业竞争对手间的博弈供应商：上游原材料侃价能力（开源节流、从源头采购抓起成本控制）经销商：下游费用控制及终端：价格竞争战略替代品的威胁新入革新者的威胁目前较为主流的三类竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略（专一化战略）我公司奉行战略差异化战略聚焦战略。我公司根据企业实力和产品价构及工艺，结合市场情况，战略竞争定位为：市场寻缺，既根据自身实力强调机动化优势，并努力创造地区优势，实现局部市场主导和做强局市场和局部终端优势。公司避免在一线城市与主导产品发生恶性冲突，并与低端产品严格区分开，以差异化优势保证产品的利润空间优势、（附加值优势），费用支持导入终端优势（与低端产品区别销售渠道），人员维护优势，售后服务优势，（负责型形象给经销商以安全感）和市场引导理念引导（在市场操作上有措施有办法肯于积极挖掘市场潜力）等与同类企业避免雷同。决定企业盈利能力的五种竞争作用力1、①现有竞争者的力量和数量2、某一行业被入侵的威胁大小取决于：行业进入障碍③固定或库存成本①规模经济④产品特色或转移购买成本②产品差别化⑤生产能力增加状况③转移购买成本⑥竞争对手类型④资本需求⑦战略利益相关性⑤在位优势⑧退出成本⑥政府政策3、替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。o替代品分析主要包括两个内容：①判断哪些产品是替代品？②判断哪些替代品可能对本企业的经营构成威胁？4、①买方是否大批量或集中购买②买方这一业务在其购买额中的份额大小③产品或服务是否具有价格合理的