系统集成项目管理工程师案例分析

系统集成工程管理

工程师-案例分析精选ppt考试目标通过本考试的合格人员能够掌握系统集成工程管理的知识体系；具备管理系统集成工程的能力；能根据需求组织制订可行的工程管理方案；能够组织工程实施，对工程进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督工程实施过程的绩效，保证工程在一定的约束条件下到达既定的工程目标；能分析和评估工程管理方案和成果；能够对工程进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成工程所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。精选ppt考试要求〔1〕掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识〔2〕掌握系统集成工程管理知识、方法和工具〔3〕熟悉信息化知识〔4〕熟悉系统集成有关的法律法规、标准、标准〔5〕熟悉系统集成工程管理工程师职业道德要求〔6〕了解信息平安知识与平安管理体系〔7〕了解信息系统工程监理知识〔8〕了解信息系统效劳管理、软件过程改进等相关体系〔9〕熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。精选ppt考试科目设置〔1〕系统集成工程管理根底知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；〔2〕系统集成工程管理〔案例分析〕，考试时间为150分钟，笔试，问答题。精选ppt要求具有扎实的理论知识信息系统根底、信息系统工程管理、信息系统工程管理高级知识、信息化根底知识、信息平安知识、法律法规和标准标准、管理科学根底知识、工程管理师职业道德、专业英语等具有丰富的实践经验分析问题和解决问题的能力要具有一定的写作水平精选ppt系统集成工程管理工程师案例分析工程启动工程管理方案工程实施工程监督与控制工程收尾精选ppt例如1阅读以下人力资源管理的表达，答复以下问题1至问题3。说明：M是信息系统集成的高级工程经理，因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责软件子工程工程经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子工程失控。精选ppt例如问题1150字内，分析导致软件子工程失控的可能原因。问题2200字内，M事先应该怎样做才能让小张作为子工程的工程经理，并防止软件子工程失控。问题3400字内，概述典型的系统集成工程团队的角色构成，并表达在组建工程团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。精选ppt本卷须知1题目说明中指定了题目的范围。2问题？3解决问题？4运用9大知识领域相关内容解决问题5理论结合实际〔除非题目中特殊指定〕精选ppt问题1考察工程团队中的角色识别、责任分配和人员符合平衡等问题。程序员临时转换为工程经理缺乏管理经验身兼数职间接管理精选ppt工程经理选择是工程的负责人，是工程组织的核心，是工程团队的灵魂工程经理对工程进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对工程的成败起着关键的作用。精选ppt工程经理选择对计算机网络的了解及应用对IT新技术的接受能力、自我更新能力沟通能力、协调能力工程控制能力、资源管理与控制能力个人人格魅力精选ppt工程经理选择开发人员胜任工程经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。管理>技术精选ppt身兼数职程序员、工程经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。程序员关注技术细节问题，而工程经理关注全面问题〔进度、本钱、风险、质量〕。资源超负荷问题〔开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等〕精选ppt间接管理M对小张管理知识缺乏培训不够。M对软件子工程监控力度不够。工程团队人员选择、工程团队建设。精选ppt问题2解决问题1内出现的问题管理知识缺乏－培训资源超负荷－放弃编程M缺乏监控－高层加强监控精选ppt问题3需要的角色：工程经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。组建工程团队；建设工程团队；管理工程团队；精选ppt问题1缺乏工程管理的能力和经验。身兼数职，资源超负荷。没有进入管理角色，考虑问题层面没有转换，只关注编程工作，疏于工程的管理。M缺乏对小张缺乏监管和培训。精选ppt问题2制定岗位职责的标准和要求，选择适宜的工程经理人选。评估小张的工作，解决超负荷的问题，资源平衡。找人替代小张的编程工作。明确要求，促使尽快角色转换。培训。加强监管。精选ppt考察点人力资源管理的过程和实际工程中的实施方法。角色识别、责任分配、人员负荷均衡；人员安排、使用的过程；工程团队的角色构成、团队组建、团队建设、团队管理的方法等内容。精选ppt例如2阅读一下关于变更的表达，答复以下问题正在实施的系统集成工程出现如下情况：一个系统用户向认识的开发人员抱怨一项功能问题，并表示希望修改。于是，开发人员直接修改软件，解决了该功能问题。1存在哪些问题？2导致什么样的后果3说明配置管理中完整的变更处理过程精选ppt本卷须知1题目说明中指定了题目的范围。2问题？3解决问题？精选ppt问题1考察变更过程和有效的变更控制。一个用户抱怨，开发人员修改程序没有提出书面变更申请，无记录没有经过CCB分析与评估无版本管理修改后未验证没有与其他工程干系人沟通精选ppt问题2无记录的变更请求，无法追溯，对整体情况变化失去把握和控制。变更没有进行分析和评估，导致后期工作不一致等问题，可能会引起进度、本钱、质量等问题。无版本管理，问题无法复原。变更未验证，无法确认是否正确实现，可能会对其他局部造成连带影响。未沟通，造成工程干系人工作之间不一致，影响整体质量。精选ppt问题3配置管理中变更处理流程变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档；精选ppt例如3试题一〔25分〕

阅读下面关于工程管理问题的表达，答复以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。[说明]

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的工程。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行工程的实施。工程经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任工程经理。小丁兼任系统分析工作，此外工程还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。工程组成的成员均全程参加工程。精选ppt例如3在承担工程之后，小丁组织大家制定了工程的WBS，并依照以外的经历制订了本工程的进度方案，简单描述如下：

1、应用子系统

1〕1月5日～2月5日需求分析

2〕2月6日～3月26日系统设计和软件设计

3〕3月27日～5月10日编码

4〕5月11日～5月30日系统内部测试

2、综合布线

2月20日～4月20日完成调研和布线精选ppt例如33、网络子系统

4月21日～5月21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收

1〕6月1日～6月20日试运行

2〕6月28日系统验收

春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。精选ppt例如3[问题1]〔4分〕

请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。[问题2]〔9分〕

请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证工程整体进度不拖延。[问题3]〔12分〕

请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成工程的进度／时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。精选ppt问题1进度管理。进度滞后销售部没有让软件部尽早参与工程早期工作。销售人员过度承诺。工程经理缺乏管理经验，角色转换不完全。资源超负荷，资源使用缺乏。缺乏管理经验导致进度安排问题。进度安排过于理想化，缺乏评审，未考虑到节假日精选ppt问题2调整进度申请新资源〔增加系统设计人员〕赶工、并行〔加班、设计开发并行〕压缩编码时间调整原进度方案，以适应实际情况学习工程管理，加大监管，对工程阶段交付物及时检查，以防止返工等问题。加强沟通，争取客户对范围、需求、设计等确认，以减少变更。精选ppt问题3活动定义；活动排序；活动资源估计；活动历时估计；制定进度方案；进度控制；工程活动历时与工程规模成正比，与投入的资源数量成反比。非关键活动的压缩与关键活动的进度压缩；最正确进度等问题。精选ppt例如4阅读以下关于本钱管理的表达，答复以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目。

[说明]

一个预算100万的工程，为期12周，现在工作进行到第八周。本钱预算是64万，实际本钱支出是68万，挣值为54万。

[问题1]〔8分〕

请计算本钱偏差〔CV〕、进度偏差〔SV〕、本钱绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。

[问题2]〔5分〕

根据给定数据，近似画出该工程的预算本钱、实际本钱和挣值图。

精选ppt例如4[问题3]〔12分〕

对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和本钱等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？精选ppt问题1CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843精选ppt问题2精选ppt问题31效率低，进度拖延，投入超前2效率低，进度拖延，本钱与支出类似3本钱效率低，进度提前，本钱支出与预算类似4效率高，进度提前，投入滞后精选ppt例如5阅读下述关于工程沟通管理的表达，答复以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

老张是某个系统集成公司的工程经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作气氛不好，沟通缺乏。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求工程组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快工程组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。精选ppt例如5[问题1]〔5分〕

针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。[问题2]〔15分〕

针对上述情况，你认为应该怎样提高工程例会的效率。[问题3]〔5分〕

针对上述情况，你认为除了工程例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？精选ppt分析工程沟通管理用户与开发商团队与管理层开发团队内部开发商与供货商开发商与分包商精选ppt问题1老张知道成员抱怨，沟通缺乏，希望改善。没有分析原因，没有了解成员对沟通的需求，没有分析沟通风格。开会缺乏效率，缺乏明确高效的会议流程，会议目的、议程、职责不清晰，没有清晰的会议记录，缺乏对会议缺乏控制。没有对冲突进行管理。沟通方式单调。会议缺乏必要的行动。精选ppt问题2提高会议效率制定例会制度放弃可开可不开的会议明确会议目的和期望的结果发布会议通知明确规那么记录、总结后勤保障精选ppt问题3其他沟通措施加强沟通需求和沟通风格分析，因人而异：分析型、实践型、表现型、理想型。增加沟通渠道和方法。非正式沟通加强。正式沟通记录、采取措施保证实施沟通模板。注意内部培养团结的气氛，提高冲突管理的能力。加强自身管理能力提高。精选ppt例如6精选ppt例如6精选ppt问题1缺乏工程整体管理。缺乏工程干系人之间的沟通。变更管理缺乏流程标准。变更请求提出未经过CCB分析与评估修改中未注意版本管理完成后未集成测试验证变更结果缺乏接口测试和集成测试。缺乏配置管理，缺乏版本管理。精选ppt问题2配置管理主要工作制定方案、识别配置项、建立配置管理系统、创立发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制等。精选ppt问题3补救措施完整的配置管理流程〔提交、评估、确认、影响分析等〕针对目前系统建立和调整基线。梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。加强测试、加强整体版本管理梳理配置项和各历史版本。与客户沟通，变更及时通知相关干系人。精选ppt例如7合同管理工程范围管理小李是国内某知名IT企业的工程经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设工程的管理。在该工程合同中，简单列出了几条工程承建方应完成的工作，据此小李自己制定了工程范围说明书。甲方有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任工程甲方经理。在工程实施过程中，有时甲方财务部提出变更需求，有时甲方销售部提出变更需求，有时这些需求是矛盾的。精选ppt例如7面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种情况，工程完成看来遥遥无期。精选ppt问题1合同过于简单，没有就具体工作形成清晰条款工程范围说明书未得到客户认可信息中心主任兼职缺乏有效的变更流程乙方对工程干系人分析管理不到位，缺乏清晰的信息来源，范围定义不准确不到位。甲方没有对各部门的需求变更统一组织缺乏变更接受/拒绝原那么精选ppt问题2合同谈判阶段明确的SOW和细化的合同条款；明确权利和义务，特别是变更问题；促使双方对合同理解的一致性、无歧异。方案阶段制定范围管理方案；详细范围说明书；WBS执行阶段加强对阶段性成果的评审；客户确认工程范围；梳理沟通渠道；对WBS实现跟踪和记录；精选ppt例如8时间管理精选ppt例如9某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的工程。李某是系统集成商B负责捕捉工程时机的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的工程经理。由于以往工程销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该工程做售前支持。该办公网络迁移工程的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该工程的招标工作在2006年8月4日开始。该工程要求在2006年12月29日完成，否那么将严重影响钢铁公司A的业务。精选ppt例如9时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交工程建议书。钢铁公司A对工程的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的工程方案，通过对该方案中工程进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难到达客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。精选ppt例如9但是销售经理李某那么急于赢得合同，希望能在工程建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对工程进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的工程实施不负责任。本着支持销售的原那么，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度方案，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责工程的实施。精选ppt例如9[问题1]在制订进度方案时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度方案满足客户的要求？[问题2]实施工程的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其工程的组织方式？如何改进其工程管理的流程？如何降低管理外地工程的本钱？[问题3]在工程实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？精选ppt例如9加强沟通，提高工程优先级，争取其他部门的配合和支持；从现有资源和实际情况出发，优化网络图，通过赶工和并行工作压缩进度；调配非关键路径的资源用于关键路径；局部内容采用外包或外购的方式；增加资源，选派有经验的员工参加工作；加强工程全程监控〔外包、外购〕精选ppt例如9当前B为职能式组织结构，应改为矩阵式；工程下阶段人员提前进入，工程经理参与售前，销售经理参与工程加强沟通协调，做好各阶段的交接工作；委托分包给当地有资质的集成商，招聘当地员工，尽量当地采购，压缩差旅本钱〔飞机改为火车〕，使用网络等虚拟远程沟通等手段；精选ppt例如9与客户继续沟通，了解客户对工程进展情况的反映，维护客户关系；参加例会，实时了解工程进度；参与可能变更的前期的评审；精选ppt例如10阅读以下关于沟通管理的表达，答复以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级工程经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的工程经理，各负责其中的一个校园网建设工程。工程建设方聘请了监理公司对工程进行监理。精选ppt例如10系统集成商B承揽的大学城A校园网建设工程，方案从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因工程建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网工程的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级工程经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对工程状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个工程经理。客户的意见如下：精选ppt例如10你们负责的校园网工程进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的工程过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在工程现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。……精选ppt例如10听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映工程现场确实很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某那么显得无辜，他们管理的工程不至于那么糟糕，他们工程的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。精选ppt例如10[问题1]〔12分〕请简要表达发生上述情况的可能原因有哪些？[问题2]〔8分〕针对监理的作用，承建方如何与监理协同？[问题3]〔5分〕简要指出如何制定有多个承包商参与的工程的沟通管理方案？精选ppt例如10问题1B公司内部管理问题，缺乏监管；B很少参与与客户进行直接沟通；缺乏现场管理标准或执行不严格；总包商与分包商责任分的不清楚；客户获得信息失真，总包商夸大问题，推卸责任；工程监理工作不到位；客户缺乏资金，管理水平一般；交接不到位；精选ppt例如10问题2承建方从思想要认识到与监理方为共同工程目标而工作而不是对立关系；双方都采用工程管理的方法；中间成果评审；周期性沟通；突发事件及时协调处理；精选ppt例如10问题3干系人分析，调研各集成商的沟通需求；发挥总包商牵头作用和监理的作用；制定明确的资源日历；解决冲突，干系人期望值的冲突，资源冲突；标准工程管理制度并执行；采用工程信息管理系统；精选ppt例如11阅读下述关于工程资源冲突管理的表达，答复以下问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。某电子政务工程涉及到保密信息。工程建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把工程的局部任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到工程的交付日期。当工程团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，工程承建单位的一名副总裁承揽了一个新工程，他把程序员、测试工程师从该工程上调走，去执行他新承揽的工程。精选ppt例如11[问题1]请简要说明发生上述情况的可能原因。[问题2]简要表达如果工程经理希望继续推进该工程，应如何进行？[问题3]请简要表达如何处理多个工程之间的资源冲突。精选ppt例如11问题1单位缺乏对工程的统一管理；副总裁承揽的更重要的工程，优先级别高；可能由于工程绩效不好，失去了单位的支持；工程经理无视单位内部竞争性工程带来的风险；工程重要干系人出现问题；精选ppt例如11问题2如果工程经理希望继续推进该工程，该怎么办?评估工程，如认为可行，向领导汇报、说服和沟通，争取资源的支持，特别是人力资源的支持。目前，工程的根本情况是完成了90%的编程和测试任务。如果要继续推进，最理想的方法是与副总裁沟通，把调走的人员调回来。或两个工程共用人员，采用赶工和加班的形式完成未完成的任务。精选ppt例如12A公司是一家中小型系统集成公司，在06年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中工程进行投标，公司副总裁张某授权销售部林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，招集公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度方案做了部署。随后在投标前3天今天的投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前工程使用中存在问题，必须更换，随后修改了技术方案。精选ppt例如12最后A公司中标并与客户签署了合同。根据公司的工程管理流程，林某把工程移交的实施部门，由他们负责工程的执行和验收。实施部门接手工程后，鲍某被任命为工程经理，负责工程的实施和验收工作。鲍某发现，由于工程前期自己没有介入，许多前期的事情不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响工程的进度。同时鲍某还发现设计方案中存在一些问题，主要有：方案遗漏了一项根本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告，在工程工期、系统功能和售前方面存在过度承诺的现象。精选ppt例如12于是工程组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和本钱。可是后来又发现采购部仍时按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A公司中，类似现象屡次发生。1针对描述，分析A公司在工程管理中问题2针对A公司问题，提出补救措施3针对现状，结合实际经验，就A公司工程管理工作提出建议精选ppt例如12问题：前期没有实施部门参与组织过程资产更新有问题〔没有做好经验教训的收集〕缺乏完善的内部评审机制或执行不力软件开发不标准变更管理不标准沟通存在问题公司工程管理体系不标准或执行不好精选ppt例如12补救和改进措施改进组织形式，明确工程团队与职能部门的协作关系；做好工程经验、教训归纳收集工作；建立实施质量评审机制；建立和加强工程变更管理机制；加强沟通；加强对工程人员或相关人员的培训；精选ppt例如13D公司是一家系统集成商，章某是公司一名高级工程经理，现在负责某市开发区的办公网络工程的管理工作，该工程划分为综合布线，网络工程和软件开发三个子工程，需要3个工程经理分别负责，章某很快找到负责综合布线和网络工程的工程经理，而负责软件开发一直没有适宜的人选。原来由于D公司近年业务快速开展，承揽的工程逐年增多，现有PM人手不够，章某建议从在公司2年以上业务骨干中选拔工程经理，李某被选中负责软件开发PM。精选ppt例如13在工程初期，依照公司规定，李某带着工程团队成员刻苦工作，工程进展顺利。随着工程进一步展开，工程成员增加，李某在工程管理方面遇到很多问题，他领导的团队经常返工而效率低下，团队成员对发生的错误相互推诿，开会时人员从没齐过，甚至李某都忙于自己的模块迟到，大家向李某汇报本钱和进度往往言过其实，知道李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。精选ppt例如13问题分析情况出现的原因高级经理如何指导李某作为工程经理要承担的角色？要成为合格工程经理要具备什么技能与知识精选ppt例如13问题兼职；缺乏管理经验；培训；多监控；注意资源负荷问题；沟通机制不健全；缺乏有效的工程绩效管理机制；精选ppt例如13如何指导：明确李某职责，帮助其向PM角色转换；参加周例会，及时发现问题，予以指导；对李某加强工程管理方面指导和培训；加强日常监管；针对子工程存在的问题，及时提出纠正措施；从整体层面进行各子工程方案和协调；精选ppt例如14精选ppt例如14精选ppt该题涉及到时间管理、进度压缩、监控工程进度所用到的工具和技术。例如14精选ppt例如14问题1明确定义工程分解结构；采用类比估算法；移动接入，联系业界专家，德尔菲估算法；对WBS细化后，根据历史数据采用参数估算或三点估算；精选ppt例如14问题2与客户沟通，梳理关键业务，采用增量法，先完成关键需求，再分步交付；制定合理可行的技术方案，某些不熟悉的内容可以采用外包；定义清晰模块接口，并行工作；明确目标，知道责任和奖惩机制，提高绩效；必要时采用赶工法；精选ppt例如14问题3制定出活动网络图，完成工程进度方案；确立里程碑，建立有效评审机制；建立对工程工作的监督和测量机制；对发现的问题，及时纠正，有效变更管理；采用有效的工程管理工具，提高工作效率；精选ppt例如15阅读以下表达，从合同管理、过程控制、工程沟通管理的角度，答复以下问题假设某工程的主要工作已经根本完成，经核对工程的“未完成任务清单〞后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。工程经理张斌带着团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候工程才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。

精选ppt例如15【问题1】〔9分〕

请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？

【问题2】〔7分〕

请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？

【问题3】〔9分〕

请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？

精选ppt考察点合同管理、工程管理控制和工程沟通的根本内容和方法。精选ppt存在问题合同中缺乏验收标准、验收流程、验收时间、不同阶段的可交付物等问题的规定，或有规定没有按规定执行；工程沟通有问题，对干系人信息分发不够；客户不签字、客户情绪问题，可能担忧质量；缺乏阶段性验收；屡次提出相同问题说明变更有问题，缺乏过程记录、客户签字确认；精选ppt问题1合同缺乏产品功能和交付物的清晰描述；缺乏验收标准、流程标准；对客户缺乏售后承诺；实施过程控制客户不了解绩效情况；客户没有对阶段性成果签字确认；客户担忧售后效劳合作气氛问题，缺乏良好的沟通管理机制客户对质量担忧，怕担责任；精选ppt问题2与客户就验收标准和验收流程达成共识；让客户了解工程已经完成程度，并签字确认；向客户提出明确的效劳承诺，消除客户顾虑；提高与客户相处技巧，努力促成良好的合作气氛；精选ppt问题3合同中要规定正式验收标准、验收步骤、验收流程、运维效劳承诺等内容，并且要按规定的标准实现；加强变更控制；加强与客户的沟通管理，及时向客户发布绩效信息，让客户了解工程实际进展情况。对阶段性成果评审并让客户签字，文档齐全、标准；注重使用沟通的一些软技巧，促成良好的工作气氛；精选ppt例如16试题一〔25分〕阅读以下说明，答复以下问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。某公司钱某新接手一个信息系统集成工程的管理工作，根据用户的业务要求，该工程要采用一种新的技术架构，工程团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在工程启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项鼓励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖〞，并分别公布了具体的奖励数额；在工程实施期间，为了鼓励士气，经常请大家聚餐。由于公司单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。精选ppt例如16而在工程实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在工程中给予报销。负责新技术架构的架构师经历屡次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然工程实际的进度、本钱和质量等目标大体到达了要求，钱某自我感觉尚可，工程好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。精选ppt例如16[问题1]〔6分〕请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。[问题2]〔12分〕针对本案例，工程经理钱某应该用哪些措施进行团队建设？如何运用自己的Y型管理风格有效地管理工程？[问题3]〔7分〕请用200字以内文字表达钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与工程管理之间的关系。精选ppt例如16[问题1]由于采用了新架构，工程团队中缺乏相应的人力资源，资源匮乏；通过奖励的方式鼓励团队，但是事后没有兑现，导致团队内部团结出现问题，工程经理威信下降；由于Y型管理固有缺点，对于团队成员工作的管理和控制方面有一定的缺陷，要因工程的不同阶段而异，不能简单的用X或Y型控制；精选ppt例如16[问题2]针对系统架构人员的资源匮乏，可以通过谈判或招募的方式获得相应的人力资源；对于工程的奖励，可以分阶段落实，与阶段性的成果挂钩，这样使承诺能兑现，提高团队信任感和凝聚力，保持高昂的士气；多争取资源，团队内进行授权、鼓励等措施，鼓励团队成员努力工作；进行相应的短期培训，提高成员的技能；与单位领导加强沟通，及时汇报绩效情况；精选ppt例如16[问题3]新技术架构对应工程是一种风险，要进行相应的分析和应对策略，如公司为工程组提供更专业的人力资源或相应的技术培训，同时钱某也要向公司陈述风险，争取资源，更好的协调好两者之间的关系；精选ppt例如17试题二〔25分〕[说明]M公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统工程，该工程包含单店管理、物流系统和集团ERP等假设干子工程。由M公司的高级工程经理张工全面负责工程实施。张工认为此工程质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试方案用来管理工程的质量。在工程实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明工程质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对工程的质量还是没有信心。精选ppt例如17[问题1]〔6分〕客户对工程质量没有信心的原因可能是什么？[问题2]〔10分〕一般地，工程质量管理方案应该包括哪些内容？[问题3]〔9分〕张工应该如何实施工程的质量保证？工程的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？精选ppt例如17[问题1]〔6分〕作为总包商，缺乏明确的质量策略，没有详细的标准确定如何进行工程的质量保证和质量控制；测试报告客户看到的是存在的问题以及问题的处理，这样客户心里会产生该系统存在大量问题的想法，自然对最终交付物的质量存在疑心；客户不能了解到工程的实时绩效情况、范围、需求缺乏客户的参与，没有经过评审，只看到出现的问题，心里存在疑虑；精选ppt例如17[问题3]〔6分〕制定明确的质量管理方案，明确对于过程管理的标准，从工程的前期调研、需求开发、系统设计、编码、测试、试运行到交付等过程要遵循标准，并让客户参与；明确工程阶段的里程碑，让客户积极参与对阶段交付物的评审，如需求规格说明书等，使客户能看到成绩，也能及时了解问题；质保是管理功能，主要关注遵循了过程，质控是检查功能，主要是对可交付物的检查；精选ppt例如18试题三〔25分〕阅读以下说明，答复以下问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的开展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。精选ppt例如18李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令工程经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通〞通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术。这种能自动识别“无线通〞、移动和联通，其中“无线通〞为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购置专用无线路由器和这种廉价之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通〞，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。但等到“无线通〞在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、顶峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。精选ppt例如18[问题1]〔10分〕造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通〞时可能遇到的风险有哪些？[问题2]〔7分〕针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的根本内容有哪些？[问题3]〔7分〕请用200字以内文字简要表达章某为走出这样的局面，可能采取的措施。精选ppt例如18[问题1]造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通〞时可能遇到的风险有哪些？缺乏详细的测试方案，只进行了初步的测试，没有对实施现场详细调研，没有进行高并发下的压力测试；山寨存在质量问题；未考虑工程的风险，对其他用户过度承诺；可行性研究时，未考虑国家对无线管理方面的政策。故存在的风险主要是政策和技术方面的风险。精选ppt例如18[问题3]〔7分〕请用200字以内文字简要表达章某为走出这样的局面，可能采取的措施。了解关于无线管理的相关政策法规，与政府部门积极接触沟通，依法进行工程实施；对出现的问题组织专家用因果关系图方法进行分析，找到解决方案；对外购的加强监控，提高的质量；精选ppt例如19某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照?合同法?的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。精选ppt例如19工程经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张单独修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。精选ppt例如19合同生效后，小丁开始进行工程方案的编制，开始启开工程。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该工程，询问工程的一些进展情况，在工程汇报会议上，小丁给总经理递交了进度方案，公司总经理在阅读进度方案以后，对工程经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的方案出来了，在方案实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要工程提前2周完工，小丁更改了工程进度方案，工程最终按时完工。精选ppt例如19【问题1】(6分)请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的工程方案编制的工作。【问题2】(6分)请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为工程经理，该如何处理?【问题3】(6分)在工程执行过程中，由于程序员老张单独修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是工程经理，你将如何处理上述的事情。【问题4】(7分)假设你被任命为本工程的工程经理，请问你对本工程的管理有何想法，本工程有哪些地方需要改进?精选ppt例如19问题1工程管理方案及其他辅助方案。问题2B公司转包未获得招标人同意，A公司B公司都要承担责任。A公司还负有监控B公司的责任。精选ppt例如19【问题3】(6分)对于基线程序的修改未走变更流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会造成版本不一致等问题。建立配置管理体系，建立CCB，建立详细的变更控制流程；精选ppt例如19【问题4】(7分)加强配置管理，建立标准的变更流程；加强与B公司的沟通，加强对B公司的监控；对于进度要提前，应对系统分析后采取合理的方法〔并行处理、增加资源、赶工〕提高进度，同时分析对质量、本钱等方面的影响。使甲方深入参与的工程中，及时提供绩效报告，需求、范围等问题组织评审，以减少返工。精选ppt例如20小王参加CMM培训以后，被公司任命为工程管理部经理。工程管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个工程组，对工程总监和公司思经埋负责。在日常工作中，小王发现，很多工程组成员并不重视自己领导的工程管理部。他们只听从工程经理、工程总监和公司总经理的话，对工程管理部门提出的合理化建议置之不理，工程管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。精选ppt例如20工程管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个工程组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个工程组的实际工作。鉴于此，工程管理部对各个工程组提出的建议往往与他们的意愿相左，工程管理部向上级提交的材料和各个工程组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使工程管理部遭到工程组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。精选ppt例如20为此小王要求工程管理部门人员深入工程组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个工程组的实际资料。但在策略实施过程中，工程组成员把工程管理部的成员视为上级的“耳目〞和“监工〞，工作上不予配合。他们认为工程管理部成员挑错是成心找事，在错误是否应该修改这个问题上和工程管理部成员争执十分剧烈，有时差点要大打出手。小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为工程管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM工程过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了昵?精选ppt例如20【问题1】(8分)在软件企业中，工程管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内答复。【问题2】(8分)如果想使公司工程管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内讲述小王应该怎么做。【问题3】(9分)工程管理部门在工程开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右答复。精选ppt例如20【问题1】从提高软件质量角度而言，工程管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。从提高软件企业工程管理能力角度而言，工程管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的工程进行统筹和管理，从而提高整个组织的工程管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。由此可知，工程管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，工程管理没有发挥出应有作用，主要由于广阔企业认识不够，经验缺乏，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。精选ppt例如20【问题2】(8分)(1)找一个有问题的工程进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到工程管理部的作用，提升威信。(2)工程管理标准材料要逐步推行，不可操之过急。(3)对公司员工进行工程管理培训，提高工程管理意识。(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。(5)工程管理部门的职责一般是监控工程实施，主要是发现工程中存在问题并催促工程组解决，而不是解决工程组的问题。(6)工程管理部在职能和行政上独立工程组，而在业务和工作上融入工程组。精选ppt例如21M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个工程是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括局部机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。精选ppt例如21张工是该工程的工程经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，假设照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在工程交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致。70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的局部代码才通过验收。由于系统的反复变更，工程组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，工程工期也超出原方案的100%。精选ppt例如21【问题1】(10分)请不超过300字，对张工的行为进行点评?【问题2】(9分)请从工程范围管理的角度找出该工程实施过程中的主要管理问题?不超过200字答复。【问题3】(6分)请结合你本人实际工程经验，指出应如何防止类似问题?不超过200字答复。精选ppt例如21

【问题1】(10分)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。对于界面开发应采用螺旋法或原型法，并尽早交与客户进行评审。没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。精选ppt例如21【问题2】(10分)(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏明确的范围定义。(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制能力缺乏，导致一而再再而三的反复。精选ppt例如22M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该工程的工程经理。张工组织相关人员对该工程的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的工程，评估得到工程，总工作量60人月，方案工期6个月。工程刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成工程，考虑到压缩工期的现实，可以为该工程在增派两名开发人员。张工认为，整个工程的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的工程度量数据，该工作量是客观真实的。精选ppt例如22目前工程已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉工程情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求工程组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低工程的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个工程分为两局部实现，第一局部使用三个半月的时间，第二局部使用三个月的时间，分别制定出两局部的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，工程在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初方案延长了半个月的工期，但既到达了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，工程组的成员也没有感受到很大的压力。精选ppt例如22【问题1】(10分)请不超过500字，指出张工是如何保证工程成功的?【问题2】(15分)请不超过500字，试结合案例指出工程范围管理的工作要点?精选ppt例如22【问题1】首先对最初的工程范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。对工程进行了估算，且估算结果真实可信，对工程工作量有量化的把握。在出现新的工程目标后，张工对工程进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。对重新定义的工程范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对工程进行了沟通管理，协调了多个工程干系人之间的矛盾。精选ppt例如22【问题2】(1)范围管理方案。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的工程范围；在出现新的工程目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的工程范围；最后，张工将重新定义的范围与工程干系人进行了确认。精选ppt例如23A公司刚刚和M公司签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，工程经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该工程的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到工程中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。精选ppt例如23进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开工程组。张工考虑到系统需求已经定义，工程已经进入编码期，李工的离职虽然会对工程造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在工程组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，工程延期超过50％，M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。精选ppt例如23【问题1】(8分)请以400字对张工在工程管理工作中的行为进行点评。【问题2】(9分)请从工程范围管理的角度找出该工程实施过程中的问题，以500字内答复。【问题3】(8分)请结合你本人工程经验，谈谈应如何防止类似的问题，以500字内答复。精选ppt例如23【问题1】(1)张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。(2)张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。(3)张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。(4)张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成工程延期50％。精选ppt例如23

【问题2】

(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。精选ppt例如24小张为A公司IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该工程在正常速度下需花费的时间和本钱。由于公司业务开展需要，公司总裁急于启动电子商务平台工程，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台工程的时间和本钱的估算报告。在第一次工程团队会议上，工程团队确定出了与工程相关的任务如下：精选ppt例如24第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，本钱为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，那么可在7天、18750元的条件下完成。一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交工程方案和工程定义文件，以便获得批准。工程团队估算完成这项任务按正常速度为5天，本钱3750元，如果赶工为3天，本钱为4500元。当工程团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。工程团队估计需求分析为15天，本钱45000元，如加班那么为10天，本钱58500元。精选ppt例如24设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，工程团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班那么可以减少两天，本钱为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、本钱8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，工程团队估算需要3天，本钱4500元。如果加班的话，那么可以减少一天，本钱为6750元。精选ppt例如24【问题1】(6分)如果不加班，完成此工程的本钱是多少?完成这一工程要花多长时间?【问题2】(6分)工程可以完成的最短时间量是多少?在最短时间内完成工程的本钱是多少?【问题3】(6分)假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持工程按常规速度进行?精选ppt例如25工程时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确认且编制活动问的相关性。活动被正确地加以排序，以便今后制订易实现、可行的进度方案。排序可由计算机执行(利用计算机软件)或用手工排序。A公司承担一项信息网络工程工程的实施，公司员工小丁担任该工程的工程经理，在接到任务后，小丁分析了工程的任务，开始进行活动手工排序。精选ppt例如25其中完成任务A所需时间为5天，完成任务B所需时间为6天，完成任务C所需时间为5天，完成任务D所需时间为4天，任务C、D必须在任务A完成后才能开工，完成任务E所需时间为5天，在任务B、C完成后开工，任务F在任务E之后才能开始，所需完成时间为8天，当任务B、C、D完成后，才能开始任务G、任务H，所需时间分别为12天、6天。任务F、H完成后才能开始任务I、K，所需完成时间分别为2天、5天。任务J所需时间为4天，只有当任务G和I完成后才能进行。精选ppt例如25活动名称必须的时间（天）前置任务A5B6C5AD4AE5B,CF8EG12BCDH6BCDI2FHJ4GIK5FH精选ppt例如25精选ppt例如26某银行信息系统工程工程，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等假设干予工程。此工程工程通过公开招标方式确定承建单位，A公司经过剧烈竞标争夺，赢得工程合同。合同约定，工程工程的开发周期预算为36周。精选ppt例如26由于银行对于应用软件质量要求很高，A公司也非常重视工程质量，安排有资深资历的高级工程师张工全面负责工程实施。在工程正式开工之前，张工对工程工程进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程工程质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发方案外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发方案，定制应用软件的开发周期为36周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。精选ppt例如26张工对工程工程在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试方案、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、平安性测试，等等。精选ppt例如26张工在安排软件测试任务的时候，在发动软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节，各开发小组，特别是测试小组，应重视软件系统测试工作〞。因此，张工安排给测试组进行测试的时间非常充足，测试周期占整个软件系统开发周期的40％，约14．5周。在软件系统测试的过程中，张工安排了详细的测试跟踪方案，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时问的推移呈明显的下降趋势，第1周发现约100个故障，第2周发现约90个故障，第3周发现50个故障，……，第10周发现2个故障，第11周发现1个故障，第12周发现1个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户，并进行工程验收。精选ppt例如26【问题1】(7分)请以300字内答复，张工的软件开发方案中是否存在问题?为什么?【问题2】(8分)清以200字内答复，张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出工程可于方案的测试期限结束后到达验收交付的要求，你认为可行吗，为什么?【问题3】(10分)请以300字内答复，假设你是本工程的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程工程按期验收?精选ppt例如26【问题1】请以300字内答复，张工的软件开发方案中是否存在问题?为什么?测试方案编制的时机不对，应与系统的概要设计、详细设计同步进行。测试方案不全面，缺乏集成测试、压力测试、用户试运行期间的测试。缺乏用户培训方案及相关详细文档的清单。精选ppt例如26【问题2】单纯根据测试结果判断软件系统质量是不够的，因为可能多种原因BUG未测试出，如测试环境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例不完整等。建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有说服力。精选ppt例如26【问题3】需求分析时，知道功能确认测试方案和测试用例，同时制定系统整体测试方案和用例；概要设计时，制定集成测试方案和用例；详细设计时，制定单元测试方案和用例；验收前，与用户协商试运行方案，培训用户，让系统接收试运行考验，解决暴露出来的问题。以试运行表现的功能和性能进行验收，更可行。精选ppt例如27重庆市某行业关键应用IT系统(A系统)的建设工程由融通信息技术中标，融通是国内一家大型IT系统集成商，企业通过了IS09000质量体系认证和CMM3级认证，对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验。融通总部设在长沙，有软件研发中心。融通为A系统建设所组建的工程小组由两个局部组成：一是总部长沙负责进行软件开发工作；二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施，本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等。其中，应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责，A系统的配置管理工作由现场负责。精选ppt例如27公司对A系统应用软件开发的控制非常严格，可是，由于A系统在实施的过程中，用户不断地提出新的需求，催促要公司满足，而且，A单位的领导对进度非常关心，经常突袭检查，要求演示所建设的应用系统的功能。公司现场工程经理李工也试图通过与用户进行沟通，以求解决需求的频繁变更问题，解决用户对进度的要求等。公司对现场工程经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标，因此，李工不敢怠慢客户所提出的要求，但为了到达A用户所提出的需求变更、进度变更，李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更，这样，长沙研究所的软件开发工作量就大大增加，而且，常常赶不上客户对工程进度的要求。精选ppt例如27在寄托于总部无望的情况下，李工为了在工程进度方面满足用户的愿望，于是决定将局部应用软件系统代码在现场进行开发。现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度，李工的决定也确实很奏效，加快了应用软件开发的进度。但是，当应用软件系统投入运行后，系统故障的发生频率却非常高，经过对故障的分析，李工发现，这些故障当中，由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍，比方，现场所修改的软件代码，在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丧失功能，A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合。精选ppt例如27另外，由于现场抽调人员参与应用软件开发，现场本应做的配置管理工作也被耽误了，如网络系统的配置(设备访问权限、路由、IP规划等)、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等，这些现场运行环境参数，按照B公司的管理制度，是应当编制文件存档的，但李工却没有安排人员来做这些工作。由于网络系统庞大，中心机房设备繁多，参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置，这样，在工程投入运行后，由于各局部配置的不标准，常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故。曾经在一次配置变更过程中，由于应用系统密码的修改，导致系统停止业务半天，给用户造成了严重的损失和不良影响。精选ppt例如27【问题1】(8分)请以300字内答复，李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当。李工所做出的决定的主要缺陷是什么?造成问题的原因主要是什么?【问题2】(8分)请以300字内答复，团队协同工作时，在软件版本方面会造成哪些问题，应当采取什么措施以防止问题的出现?【问题31(9分)请以300字内答复，在IT应用软件开发工程中，怎样进行工程现场与总部软件开发团队的有效配合?精选ppt例如27【问题1】(8分)李工对需求把握随意，控制不严，变更管理不标准；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度方案，或没有按时提交进度报告；工程实施无方案，或方案不能得到客户认可，客户不满意；精选ppt例如27【问题2】团队协同开发软件时，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。工程现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丧失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障反复出现。李工如果一定要进行现场开发，应当委托现场适宜的人员，或亲自催促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致，处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本。精选ppt例如27【问题3】工程现场应明确自己的工作职责范围，现场所做的开发，应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理。当现场发现软件故障时，应当及时向总部报告。建立故障管理表，记录并跟踪软件系统故障解决情况。建设一个工程内部网站，如基于Internet的管理平台，管理工程现场所提出的问题，调度、跟踪解决工程现场问题。现场工程人员与总部人员应多交流，通过各种方式，如及时通信软件、、电子邮件等，必要时，可组织研发部给现场工程人员进行培训。精选ppt例如28A公司得到国家创新方案资助，决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统，工程由张工负责，时间1年。工程开始实施后，张工发现该系统内容多，并且具有地域性，以公司的实力无法单独完成，所以张工把该系统按照地区分成假设干子系统，由各地相关科研机构外包完成。外包时间10个月，开工预付款20％，外包合同签订时工程已经开展1个月。在外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明。精选ppt例如28外包子合同签订以后，张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况，只是上级在方案中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。10个月后，外包任务完成，提交到公司时，张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统。精选ppt例如28但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容，只说明应该实现的功能，为此双方产生争执，半个月未果。张工只付40％的外包费用，局部外包单位在子系统中参加时间锁，但没有通知张工，此时距离工程交工只有半个月时间。张工又重新组织人员进行系统集成，期间没有发现时间锁问题，最后草草完工。投入使用后时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导批评，于是张工与相关外包单位交涉。最后张工交付40％外包费用，时间锁解除，系统正常运转。精选ppt例如28【问题l】(8分)请用300字之内，对A公司、张工、外包单位在这个工程开发中的行为进行点评。【问题2】(8分)如果想提高软件产品的质量，从工程质量管理的角度，用350字内阐述张工应该采取什么措施。【问题3】(9分)试结合自己的工程经验，讲述工程外包中如何防止风险，使得收益最大化。精选ppt例如28【问题l】(8分)在立项前，可行性分析不到位，给工程实施带来极大风险；工程经理责任心差；公司管理机制不全，没有对工程进行及时监控。张工专业知识不够，没有及时识别工程中存在的风险；管理能力和经验缺乏，签署外包合同时对系统一致性应该专门说明；职业道德水平差，自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；沟通协调能力不够，对外包工程监控不力。外包单位私自在系统中参加时间锁，破坏软件完整性和平安性。外包单位的做法在情理上是可以理解，但是严重违反软件行业职业道德，甚至还涉嫌违法犯罪，而且这种方式减少以后公司和这些单位继续合作的可能性。精选ppt例如28【问题3】在立项阶段，进行自制/外购分析。选择外包商时，不能以价格来做最终决定；对于外包商应从多个方面评估；评估时必须注意外包中的风险。外包时，企业要充分了解自己的工程，其中包括工程需求、实现方法和预期经济利益来源。选择外包商时，采用分而治之的方法，把一个大的外包工程分给假设干厂商、而不是一个厂商来完成。签订外包合同时，企业争取建立良好的合作模式；合同签订时外包中各个里程碑确实认评审时间应该有一定的柔性。工程外包期间，建立风险管理机制，降低风险副作用，争取收益最大化。工程外包期问，和外包商一起建立合同管理小组，监督工程实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解不一致性。精选ppt例如29如何调发动工的积极性，一直是鼎盛软件公司工程经理赵明努力钻研的问题。赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属快乐的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，那么不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。赵明还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。精选ppt例如29要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应鼓励他的副手，使副手再鼓励他的部下，层层鼓励，就能焕发出极大的工作热情。赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调发动工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。发动员工的最正确方法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一局部。