【组织分析报告案例9700字（论文）】

PAGE2 组织分析报告案例目录25555一、组织简介 128237二、规划 3404三、组织结构 511980四、组织文化 813419五、分析 829803六、提高核心能力 106083七、参考文献 13一、组织简介1.1企业简介国美电器控股有限公司（港交所：0493）是香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓，创始人为黄光裕。国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。

在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。

在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。1.2组织问题的提出国美的组织结构类型：超事业部制

超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。

超事业部制的优点：可以减轻公司总部的工作负荷,同时也强化了对各分公司的领导和有效管理。超事业部制的缺点：增加了组织结构层次和机构，也增加了需要配备相应的人员和制服所需的各项费用。国美组织结构图：1.3本人职责简介本人担任国美电器控股有限公司西南片区电子商务部的部门经理。主要负责公司西南片区市场运营及市场调研工作，服务于公司战略决策。二、规划2.1理论准备本报告主要采用明茨伯格的组织结构理论，组织结构类型、组织文化等组织理论对本公司的组织结构与组织文化进行分析2.2调查准备2.2.1一手资料收集我将采用电话访问和面谈法，对本公司职员进行调查，以了解公司员工对组织问题的意见与改进建议等。调研对象的产生：这次走访调查，共走访客户10名，在职职工32人，离职员工25人。调查工具：走访调查；调查方式：面谈/电话；访谈提纲的内容大致可以是：1、您对我公司部门组织机构的设置是否满意？运行过程中主要存在哪些问题？针对出现的问题，有什么合理化的意见或建议。2、您认为本企业的组织文化是什么类型的？是否适合本企业的发展？有哪些需要改进的地方？2.2.2二手资料收集我采用文献研究法，收集有关资料。资料来源如下：企业内部来源：1、职位说明书。它包含企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其他有关职位的关系等。2、组织系统图。用图形来描述企业的各个管理层次、部门或企业某一部门的管理职位，以及它们之间的相互关系。一般都用金字塔式的系统图。每一管理部门或管理职位用一个长方形（或图形）来表示。在长方形格子中填写部门或职位的名称、人员姓名、级别。格子之间用实线联结的一般表示直线领导关系，用虚线联结的表示职能与参谋的关系。有时也可用不同颜色来显示不同的职能系统及其相互关系。3、组织手册。通常是职位说明书与组织系统图的综合。职位说明书侧重说明每一职位拥有的职责和权力，而组织系统图则侧重说明各个职位之间的相互关系（垂直的和水平的），并概要地表明企业组织结构的全貌。把这两者结合起来，能较好地反映组织机构的现状。有的组织手册还包含对本企业经营目标、经营方针以及企业共同价值观的说明。4、管理业务流程图。这是用图解方法来表示某一管理子系统的业务工作流程，例如，物资供应管理流程、劳动工资管理流程、设备管理流程、生产管理流程等。它的内容一般包含：（1）程序。即某一项业务从开始发生到最后结束所须的标准化程序；（2）岗位。即根据程序及分工协作的要求，设置若干岗位，并确定它们之间的联系关系；（3）信息传递。即岗位之间信息传递的载体形式（申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等；（4）岗位责任制。各岗位的责任、权限及工作要求等。5、管理工作标准。各管理部门、职位的工作内容及其应达到的工作标准。通常还包含具体的考核条件（时间要求、质量要求、协作配合要求等）及考核计算公式和方法等。我国企业通常把这项工作标准，归属企业标准之内。6、管理工作的定员和人员配备。各科室、岗位的定员数，以及实际的人员配备情况，包含实际的人员数、性别、年龄、文化程度、工作年限、业务水平考核记录等。7、部门、科室人员的考核和奖惩制度。企业外部来源：因特网，图书馆，有关统计资料，行业组织，新闻媒体，各级政府部门及其统计机构，信息经营单位。

三、组织结构对于组织结构理论，我认真分析了明茨伯格的“5种协调机制和9个设计参数”理论：在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。”

组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中应用。明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。明茨伯格说：“这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。”但组织成员发展到一定数目之后，相互调节就不能满足组织正常运转的需要了，这个时候必然会出现一个指挥者。他向其他人发布指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督。

直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。

如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标准化。

如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，那就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只有明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。

有的工作本身和工作结果都无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。明茨伯格举例说：“麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。”

有趣的是这五种协调机制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。明茨伯格将组织拆分成“零件”——种种配置，一一检视，现在他终于要将这些配置拼装成不同的组织了。组织的五个基本组成部分出于“权力”最大化的“动机”，各自给组织施加了一种牵引力。大多数组织同时受这五种力量牵引。由于形势总会对一方有利，组织最终会呈现出五种不同的形态。这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。

简单结构不够精致。一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。它很少规范员工的行为，培训很少。简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心。简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在草创之初都采用过简单结构。在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什么结构，都会暂时回归简单结构。

机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。运营核心的程序非常规范。规章制度渗透到组织的每个角落。在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。分组以职能为主，决策相对集中。行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。由于机械式官僚结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析者和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通。决策往往也依循正式的权力链。这是一个迷恋控制的组织结构，大多数权力在高管手里，技术结构中分析者能获得一些分权。它所处的环境往往是简单和稳定的。官僚组织结构倾向于工作常规化，从而得以规范化。

专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。它要雇用专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的标准来完成的。官僚制在管理学上并无贬义，只是科层制更正式的说法而已。机械式官僚结构依靠职位权力，专业式官僚结构提供的权力来自专业能力衍生出的专业权力。这种结构在纵横两个方向都是高度分权化的结构。如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业式官僚结构。

在事业部制结构中，中间线的高层是依照市场来分组的。运营职能的分散和重复，把各事业部之间的相依性降到了最低，这样每个事业部都可以作为准独立实体来运作，而不需要和其他事业部进行协调。但是事业部制造结构中所要求的分权是高度受限的，只不过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权而已。换句话说，事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。事业部制结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参数，与之配合最融洽的是机械式官僚结构，也可以说是骑在机械式官僚结构背上。

复杂的创新需要第五种配置方式，它与之前的结构大不相同，它能够把来自不同学科的专家结合成特别的项目组，平稳地开展工作。明茨伯格借用阿尔文.托夫勒在《未来的冲击》（Future

Shock）一书中的说法，称之为“变形虫结构”。变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调。传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。

四、组织文化组织文化理论，即吉尔特霍夫斯塔德组织文化理论，该理论认为影响管理活动或管理决策模式的文化层面主要有四个方面：个人主义和集体主义，权利差距，不确定性规避，价值观的男性度与女性维度。个人主义和集体主义：文化的个人主义和集体主义层面反映的是不同的社会对集体主义态度不同。在集体主义盛行的国家中，每个人必须考虑他人利益,组织成员对组织具有精神上的义务和忠诚。而在推崇个人主义的社会中，每个人只顾及自身的利益，每个人自由选择自己的行动。权利差距：权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中，下属常常趋于依赖其领导人，在这种情况下，管理者常常采取集权化决策方式，管理者做决策，下属接受并执行。而在低权力差距的组织中，管理者与下属之间，只保持一个较低程度的权力差距，下属则广泛参与影响他们工作行为的决策。不确定性规避：不确定性规避倾向影响一个组织使其活动结构化需要的程度，也就是影响到一个组织对风险的态度。在一个高不确定性规避的组织中，组织就越趋向建立更多的工作条例、流程或规范以应付不确定性，管理也相对是以工作和任务指向为主，管理者决策多为程序化决策。在一个弱不确定性规避的组织中，很少强调控制，工作条例和流程规范化和标准化程度较低。价值观的男性度与女性维度：文化的价值观中,男性度与女性度和长期取向两个维度也在不同程度上影响到管理者的决策方式。从某种意义上说,各国公司在决策方式上的差异从根本上都可以归因于多维且相互作用的各个文化尺度上。

五、分析5.1对调查阶段收集的数据和反馈意见的分析对企业的组织问题应用访谈的形式进行了一手资料的调查，在对调查信息进行分析、汇总的基础上得出了本企业组织问题意见和建议。在受访者中有70%的认为本公司的组织结构设置存在一定的问题，如管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难；由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。90%的受访者认为公司的企业文化培养的很好，适合公司的发展需要。5.2本组织职能设置问题分析国美的每一次转型都是他战略调整的一个转折点，第一次转型是规模的扩大，第二次是产品多元，第三次是衍生产品和规模的扩大导致的战略转移。所以，每一次组织结构的转换就是一次战略的调整。战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。随着现代化的加快，企业的生存压力的环境决定战略，逐渐加大，企业的结构也应该随着企业的其他元素的变化而变化，国美的多元化事业部也需要解决一个问题了，那就是管理机构庞大的弊端，所以，这里面就要强调一个缩小管理团队的概念。一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。5.3本组织职能单位间的协调关系分析由于公司各事业部/职能单位各自为政，公司各部门之间横向联系较差，对公司总体的发展缺乏协调。另外，由于职能部门与事业部门较多，企业的开支较大。分析与解决方案：采用矩阵组织结构，组成专门的项目小组从事产品开发，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。采用矩阵组织结构可以将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。5.4本企业的企业文化及其作用分析通过访谈，85%的受访者认为，我公司组织文化类型属于：狼文化-活力型企业文化；鹰文化-市场型企业文化。比较适合公司的发展需要。一、狼文化：强者、冒险——活力型狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。国美将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做，发现不对马上就改，日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。二、鹰文化：目标、绩效——市场型具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。国美文化是典型的目标导向。黄光裕时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当陈晓从黄光裕手中接过“国美电器”的旗帜后，虽然国美文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。国美最根本的东西没有丢，从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。六、提高核心能力6.1管理及领导力我的领导风格会随着环境的变化而有所调整，但我始终坚持这样的原则：领导者必须帮助每一个员工明确目标，带领他们进行工作、回顾、总结。保持阳光心态，阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。视角不同，发现就不同。一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。你所经历的，别的“砖块”也曾经经历过。以感恩的姿态存在于组织之中。也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。6.2决策及创造性优秀的管理干部要培养职业化领导力的做事风格，在组织中建立正观正语正思维，引导团队积极向上，共同克服困难，打造一个高凝聚力的团队。在领导力提升方面不仅要以身作则，更要通过自己的专业的领导力，优秀的领导能力承上启下，在影响员工的同时，领导力更能影响上级领导去共同实现组织的目标，从而创造组织与个人共赢的局面。营造和谐，不断增强部门内部的凝聚力现代管理，不是服从和强制的概念，随着经济的发展、社会的进步、文明的提高，以人为本的管理理念越来越上升成为科学管理的思想。以人为本的管理思想，就是尊重人、信任人、依靠人，把下属作为合作伙伴、荣辱与共的命运共同体，而不是简单视下属为执行工作的对象，生产的工具。坚持树立以人为本理念，就是要能最大限度地激发工作下属的工作热情、创造创新精神。那种上级管住下级、下级服从上级的思想在现代管理中越来越显得不那么重要，而尽可能地把内部建设成一个合作的团队显得非常重要。作为领导干部，就是要树立以人为本的理念，营造内部和谐，营造内部凝聚力，培育团队精神。一是工作要有目标，以目标来统一大家的思想，知道干什么，怎么干。二是人际关系要和谐，部属之间关系正常、协调、简单。一个部门，内部的人际关系越复杂，就越影响凝聚力和战斗力，而关系简单就是和谐，就能形成内部的凝聚力。三是工作要激励机制，营造干事业、干成事业的良好内部环境。对部属要一视同仁，要有激励部属干好事业、干成事业的措施和方法，起到激励先进，鞭策后进作用。如果干得好人得不到鼓励，干得不好的人得不到鞭策，就不是一个好环境，就不能形成一个精神振奋、积极进取、高效工作的团队。四是尽量采取正面激励，从心理上讲，表扬和肯定的话总是愿意接受的，批评和否定的话总是逆耳的，要及时发现部属的优点和成绩，并及时给予表扬。同时，要多用鼓励的语言，即使对工作中出现问题，也要鼓励他，事实上当一个人遇到挫折时，他更需要鼓励。先用鼓励稳定思想，然后再真心实意地帮助他找出存在的问题，使其放下包袱，鼓起勇气，振奋精神，干好工作。培养人才，建设一支高素质团队当今世界的竞争，其核心是人才的竞争，拥有人才，就能赢得竞争优势。高素质的团队，肯定是一支高素质的队伍。因此，作为领导干部，发现人才、培养人才、多出人才是自己的重要职责，也是具有战略眼光的高明的领导，必须重视人才培养。一是要树立人人都是人才、人人都能成才观念。作为领导不要认为人才都是高不可攀、高深莫测的，其实人才就在你的周围，就是你的部属。俗话说：三百六十行，行行出状元。二是要下功夫培养人才。要懂得人才不是天生的，人才是在一定的环节中成长的，人才除个人努力外，更需要