第一模块人力资源规划

国家职业资格培训教程〔第二版〕人力资源规划〔三级〕国家职业资格培训教师简介：张红艳一级人力资源管理师企业人力资源管理师高级考评员一级企业培训师企业培训师高级考评员联系：0756—3951019本章章节结构第一节企业组织结构图的绘制第二节工作岗位分析第二节企业劳动定额定员管理

第一单元劳动定额水平第二单元劳动定额的修订第三单元劳动定额统计与分析第四单元企业定员人数核算的根本方法第五单元定员标准的编写格式和要求第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核第二单元人力资源费用支出的控制第一节企业组织结构图的绘制【知识要求】一、人力资源规划的根本概念二、企业组织机构的概念三、企业组织机构设置的原那么四、现代组织机构的类型五、组织结构设计后的实施要那么【能力要求】一、组织结构图的绘制二、组织机构图绘制实例知识要求一、人力资源规划的概念〔一〕内涵

广义：【战略规划和战术方案】的统一

狭义：为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程。[即人员规划]期限分类：长期规划、中期方案〔1-5年〕、短期方案知识要求一、人力资源规划的概念〔二〕内容

战略规划:对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。是关键性规划。组织规划:对企业总体框架的设计。制度规划:是人力资源总规划目标实现的重要保证。人员规划:是对人员总量、构成、流动的整体规划，包括现状、定员、人员需求与供给预测和供需平衡。费用规划:对人工本钱、人力资源管理费用的整体规划。包括预算、核算、审核、结算、费用控制。〔三〕与其他企业规划的关系

在企业规划中起决定性作用的规划。

〔四〕与企业管理活动的关系

被称为人力资源管理活动的纽带。知识要求一、人力资源规划的概念知识要求二、现代企业组织结构的有关概念8企业职能部门车间（分厂）车间（分厂）车间（分厂）职能部门班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位知识要求二、现代企业组织结构的有关概念9体：就是组织结构制：任务、职责、职权、沟通协作方式……

知识要求三、企业组织机构设置的原那么〔一〕任务目标原那么〔二〕分工协作原那么〔三〕统一领导、权力制衡原那么〔四〕权责对应原那么〔五〕精简及有效跨度原那么〔六〕稳定性与适应性相结合的原那么知识要求四、现代企业组织结构的类型11〔一〕直线制厂长作业组长作业组长作业组长员工员工员工员工员工员工员工员工员工直线制〔军队式〕组织结构图知识要求四、现代企业组织结构的类型12〔一〕直线制

特点：1.结构最简单；2.集权。优点：

1指挥统一；2权责明确；3容易协调；4迅速及时。缺点：1.结构缺乏弹性；

2.缺乏横向交流；

3.缺乏专业化分工；4.依赖少数人、需要全才领导、忽略大事。适合：1.规模较小的企业2.业务简单、稳定的企业

知识要求四、现代企业组织结构的类型13〔二〕职能制职能制〔多线制〕组织结构图总经理职能部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门职能部门作业组作业组作业组职能组职能组作业组作业组作业组职能组职能组作业组作业组作业组职能组职能组知识要求四、现代企业组织结构的类型14〔二〕职能制

特点：1.职能部门和直线领导同时指挥下级；2.分权。优点：1.有利于管理专业化；2.有利于充分发挥专家作用；3.有利于直线领导关注战略问题；4.有利于提高职能专家业务水平；5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核。缺点：1.多头领导、政出多门；2.直线领导和职能部门权责不清；3.机构复杂、增加管理费用；4.不利于培养全面型管理人才；5.决策慢、不灵活、难以适应环境变化。适合：方案经济体制下的企业。

知识要求四、现代企业组织结构的类型15〔三〕直线职能制直线职能制组织结构图总经理职能部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门职能部门作业组作业组作业组职能组职能组作业组作业组作业组职能组职能组作业组作业组作业组职能组职能组知识要求四、现代企业组织结构的类型16特点：1.厂长统一指挥，职能部门参谋指导；2.集权分权相结合。优点：1.既能统一指挥，又能发挥职能部门的参谋指导作用；2.有利于提高管理效率。缺点：〔当规模扩大、职能部门增多时〕1.部门之间横向联系和协作困难；2.厂长精力不够，容易忽略重大问题。适合：规模不是很大的企业，适用范围较广。

〔三〕直线职能制知识要求四、现代企业组织结构的类型17〔四〕事业部制事业部制〔分权制〕组织结构图总经理职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门研发制造销售研发制造销售研发制造销售知识要求四、现代企业组织结构的类型18特点：1.由直线职能制演变来的分权制结构；2.遵循“集中决策，分散经营〞的总原那么；3.按产品、地区和顾客组建事业部；4.各事业部独立核算、自负盈亏；5.公司用利润指标控制各事业部。

〔四〕事业部制知识要求四、现代企业组织结构的类型19优点：1.权利下放，有利于高管关注开展战略规划；2.有利于加强事业部管理者的责任感、主动性、创造性；3.高度专业化，可容纳迥异的事业部形成大型联合企业；4.各事业部权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：1.易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；2.各事业部容易无视企业整体利益。适合以下企业：1.经营规模大；2.生产经营业务多元化；3.市场环境差异大；4.要求较强适应性。

〔四〕事业部制知识要求五、组织结构设计后的实施要那么201.管理系统一元化原那么2.明确责任和权限的原那么3.先定岗再定员原那么4.合理分配职责原那么能力要求一、组织结构图的绘制21〔一〕组织结构图绘制的根本图式1.组织机构图企业职能部门车间（分厂）车间（分厂）车间（分厂）职能部门班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位能力要求一、组织结构图的绘制22〔一〕组织结构图绘制的根本图式2.组织职务图总经理张三，女，36岁，硕士财务部部长赵六，………车间主任李四，男，40岁，本科……班组组长王五，…能力要求一、组织结构图的绘制23〔一〕组织结构图绘制的根本图式3.组织职能图岗位A1.分析生产情况；2.制定作业计划；3.指导操作方法；4.生产设备保全…岗位B1.毛坯备品备件计划；2.确定原料材料用量；3.清点废品废件数量；4………岗位C……生产管理部主任能力要求一、组织结构图的绘制24〔一〕组织结构图绘制的根本图式4.组织功能图〔P16〕〔1〕参谋机构；〔2〕代理机构；〔3〕降格机构〔或人员〕；〔4〕由更多机构或岗位分担上级功能；〔5〕脱离组织的机构〔如：咨询参谋机构〕。能力要求一、组织结构图的绘制25〔二〕绘制组织结构图的前期准备1.明确企业各级机构的职能；2.列出所管辖的所有业务内容；3.将相似的工作综合归类；4.将工作任务层层分解，划分出执行命令的工作部门和参谋机构〔职能部门〕能力要求一、组织结构图的绘制26〔三〕组织结构图的绘制方法1.一般画4层：1中心层最大，上1层稍小，下2层渐小；2.功能、职责、权限相同的机构：大小一致、水平并列；3.命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表示级别高；4.命令指挥系统线用实线，协作效劳关系用虚线；5.参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左右上方。企业职能部门车间（分厂）车间（分厂）车间（分厂）职能部门班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)班组(或工段)岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位能力要求二、组织结构图绘制的实例27案例分析：某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和本钱都是独立核算的，但需要平摊后勤部门〔行政部、人力资源部和财务部〕所产生的本钱。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应工程的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理又会抱怨本部门的人力本钱太高，导致利润率下降。问题：请绘制该公司的组织结构图。能力要求二、组织结构图绘制的实例28参考答案：总经理行政部人力资源部财务部事业部2事业部3事业部1销售 技术支持研发 销售 技术支持研发 销售 技术支持研发 【知识要求】一、工作岗位分析概述二、工作岗位分析信息的主要来源三、岗位标准和工作说明书【能力要求】一、工作岗位分析的程序二、起草和修改工作说明书的具体步骤第二节工作岗位分析知识要求一、工作岗位分析概述〔二〕内容①对岗位各个方面进行分析，界定工作范围和内容等。②明确岗位对员工的素质要求；③制定出工作说明书、岗位标准等人事文件。〔一〕概念：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。知识要求一、工作岗位分析概述〔三〕工作岗位分析的作用①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定根底；②为员工的考评、晋升提供依据；③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；④是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；⑤是工作岗位评价的根底，为企业单位建立科学合理的薪酬制度奠定了根底。此外，有利于员工结合自身条件制定职业生涯规划知识要求二、工作岗位分析信息的主要来源〔一〕书面资料〔现职人员的资料记录、招聘广告〕〔二〕任职者的报告〔通过访谈、工作日志〕〔三〕同事〔上、下级〕的报告〔四〕直接观察其他：下属、顾客、用户的资料

知识要求三、岗位标准和工作说明书〔一〕岗位标准1、概念：亦称劳动标准、岗位规那么、岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工的劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2、主要内容：〔1〕岗位劳动规那么〔时间规那么、组织规那么、岗位规那么、协作规那么、行为规那么〕；〔2〕定员定额标准；〔3〕岗位培训标准；〔4〕岗位员工标准。3、结构模式：〔1〕管理岗位能力标准〔2〕管理岗位培训标准〔3〕生产岗位技术业务能力标准〔4〕生产岗位操作标准(5)其他种类〔管理岗位考核标准和生产岗位的考核标准〕知识要求三、岗位标准和工作说明书〔二〕工作说明书1、概念：是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。2、分类〔1〕岗位工作说明书〔2〕部门工作说明书〔3〕公司工作说明书知识要求三、岗位标准和工作说明书〔二〕工作说明书结合P20-243、内容第一局部岗位说明：〔1〕根本资料〔岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期〕〔2〕岗位职责〔职责概述、职责范围〕〔3〕监督与岗位关系〔与其它岗位横纵联系〕〔4〕工作内容和要求〔说明主要工作事项〕〔5〕工作权限〔6〕劳动条件和环境〔时、空〕〔7〕工作时间〔时间长度、轮班制设计〕

第二局部员工要求：〔8〕资历〔工作经验、学历条件〕〔9〕身体条件〔体格、体力〕〔10〕心理品质要求〔智力、语言能力等〕〔11〕专业知识和技能要求〔12〕绩效考评〔品质、行为、绩效等〕。知识要求三、岗位标准和工作说明书〔三〕岗位标准与工作说明书的区别

①所涉及的内容不同。

②所突出的主题不同

③具体的结构形式不同。能力要求一：

工作岗位分析的程序1、准备阶段：①初步了解岗位信息，掌握各种根本数据和资料；②设计岗位调查方案〔确定岗位调查的目的、对象和单位、工程、表格和填写说明、时间地点和方法〕；③做好员工的思想工作；④分解工作，以便逐项完成；⑤组织人员学习掌握调查的内容，熟悉步骤和方法。2、调查阶段：灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，认真做好详细记录。3、总结分析阶段：深入细致分析调查结果、以文字图表等形式全面归纳和总结能力要求二、起草和修改工作说明书的具体步骤1、进行岗位调查，出初稿。2、组织专家召开专题研讨会，提出订正、修改具体意见。

由初稿、一稿、二稿、送审稿增删屡次，形成审批稿，最终交总经理或负责人审批并公布执行。简答：1、在工作岗位分析准备阶段，主要应当做好哪些工作？〔10分〕2、简要说明工作岗位调查设计方案的构成。〔10分〕【知识要求】一、劳动定额管理的内容二、现代劳动定额的开展趋势三、劳动定额水平的概念和种类四、劳动定额水平是定额管理的核心五、确定劳动定额水平的根本原那么【能力要求】衡量劳动定额水平的方法第三节第一单元劳动定额水平【本卷须知】劳动定额的几点要求知识要求一：劳动定额管理的内容

【劳动定额概念】它是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。理解要点：

1.有条件：生产、技术、组织条件2.对象是：劳动者的劳动量3.有多种计量方法4.预先制定5.限定对象：有效的劳动知识要求一：劳动定额管理的内容〔一〕劳动定额的制定---首要环节〔二〕劳动定额的贯彻执行---工作内容贯彻实施评价标准：1.劳动定额面的大小；2.企业的生产经营管理有否按照劳动定额执行；3.是否根据定额考核了劳动量；4.是否采取了推行措施。〔三〕劳动定额的统计分析---根底工作〔四〕劳动定额的修订知识要求二、现代劳动定额的开展趋势〔一〕巴克制给我们的启示：重视人在生产中的重要地位和作用，立足开掘员工的潜力，能实现高度劳动生产率。〔二〕劳动定额的开展趋势：1.逐步“三化〞--科学化、标准化、现代化；2.由传统单一管理转向“三全—全员全面全过程〞系统管理；3.由分散转向一体化。

知识要求三：劳动定额水平的概念和种类【概念】劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的上下松紧程度。【种类】一.按定额水平的综合程度分：1.工序定额水平2.工种定额水平3.零件或产品定额水平二.按照定额所考察的范围分：1.车间定额水平2.企业定额水平3.行业或部门定额水平此外，按照定额种类表现为：1.现行定额水平2.方案定额水平3.定额标准水平知识要求四：劳动定额水平是定额管理的核心组织生产方面组织分配方面劳动定额水平指导生产，制约分配。知识要求五：确定劳动定额水平的根本原那么先进合理能力要求：确定劳动定额水平的方法一、用实耗工时来衡量二、用实测工时来衡量三、用标准工时来衡量四、通过现行定额之间的比较来衡量五、用标准差来衡量【本卷须知】劳动定额的其他要求1.在工作班内员工保持适当的工时强度。2.员工的体力脑力支出应到达或接近部门或国家的劳动卫生标准。3.定额执行从初期到中后期，有一个从相对多数到大多数，乃至绝大多数，最后到达或超过定额的过程。【知识要求】一、劳动定额修订的内容二、劳动定额的定期修订三、劳动定额的不定期修订【能力要求】一、劳动定额定期修订的步骤二、修订劳动定额的方法第三节第二单元劳动定额的修订知识要求一：劳动定额修订的内容为什么要修订。要定期修订，特殊情况才不定期修订。知识要求二：劳动定额的定期修订1.新产品在试制后随技术文件的整顿进行修订。修订后的定额适于小批试制。2.小批转成批时，随技术文件的定型再次修订。3.专产或成批轮产的，修订期间隔一年。4.比照较定型的标准，一年检查一次，前面修改的时间可更长，5.内部调整纳入定期修订方案内。知识要求三：劳动定额的不定期修订1.产品设计改变2.工艺方法改变3.设备或工艺装置改变4.原材料材质、规格变动5.劳动及生产组织变更6.个别定额存在明显不合理能力要求一、劳动定额定期修订的步骤〔一〕准备阶段1.思想准备。2.组织准备。〔1〕修订前调查摸底，收集数据资料。〔2〕确定调整幅度〔二〕修订阶段组织员工认真讨论〔三〕审查平衡和总结阶段能力要求二：修改劳动定额的方法简易修改法看懂书本的范例。【知识要求】一、劳动定额统计工作的任务二、实耗工时的概念和意义【能力要求】一、产品实耗工时统计的方法二、劳动定额完成程度指标的计算方法。三、产品产量和工时定额的统计范围及要求四、劳动定额完成情况的分析第三节第三单元劳动定额统计与分析知识要求一：劳动定额统计工作的任务任务包括三方面1.通过记录、台账和资料，为计算定额完成程度，对现定额进行统计及核算产品本钱提供资料。2.计算定额完成程度各项指标，为考核生产工人及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。3.对现定状况及水平作全面评价，以及时发现问题，采取有效措施，加强定额管理，适时修订和改进定额，促进劳动生产率的提高。知识要求二：实耗工时的概念和意义【概念】指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。分类：按统计范围不同---总产品实耗工时和单位产品实耗工时；按照生产单位和工艺过程不同---车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时【意义】1.考察企业以及车间、班组和个人定额完成情况；2.衡量现定水平是否先进合理；3.是核算残品实际本钱的根本依据；4.揭示产品生产中影响劳动消耗的主要问题，加以改善和调整劳动组织。能力要求一、产品实耗工时统计的方法〔一〕以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计原始记录包括：生产工人工时记录单〔卡〕和产品工时记录单〔卡〕有四种方法：1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时2.按产品投入批量统计汇总实耗工时3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时〔直接计算法和间接计算法〕能力要求一、产品实耗工时统计的方法〔二〕以现场测定为根底的产品实耗工时统计

1.工作日写实2.测时3.瞬间观察法能力要求二、劳动定额完成程度指标的计算方法1.按产量定额计算2.按工时定额计算能力要求三、产品产量和工时定额的统计范围及要求〔一〕报告期产品产量的统计范围〔二〕现行工时定额的内容能力要求四、劳动定额完成情况的分析〔一〕利用分组法分析集体劳动定额完成情况〔二〕分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动的哥的影响【知识要求】一企业定员的根本概念〔选择〕二企业定员管理的作用〔选择、简答〕三企业定员的原那么〔选择、简答〕【能力要求】一核定用人数量的根本方法〔计算题、综合题〕二企业定员的新方法〔选择〕第三节第四单元企业定员人数的核算方法知识要求一、企业定员的根本概念劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系1、从概念的内涵上看，定员与定额是完全一致的。2、从计量单位来看，没“质〞有“量〞的差异，即长度不同。3、从实施和应用的范围来看，在常年性工作岗位上工作的都纳入了定员，实行定额的人员占到40%-50%。4、从制定的方法上看，定员的方法有〔1〕按劳动定员〔2〕按设备定员〔3〕按岗位定员〔4〕按比例定员〔5〕按组织机构、职责范围和业务分工确定人数。定员前三种与定额有直接联系，后两种是制定定额的额根本方法。第三节第四单元企业定员人数的核算方法知识要求二、企业定员的作用1.是企业用人的科学标准；2.企业人力资源方案的根底；3.企业内部各类员工调配的主要依据；4.有利于提高员工队伍的素质。第三节第四单元企业定员人数的核算方法知识要求三、企业定员的原那么核心是：保持先进合理的定员水平〔一〕以企业生产经营目标为依据；〔二〕以精简、高效、节约为目标；〔1.产品方案设计要科学。2.提倡兼职。3.工作应由明确的分工和职责划分〕〔三〕各类人员的比例关系要协调；〔四〕要做到人尽其才、人事相宜；〔五〕要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；〔六〕定员标准要适时修订。第三节第四单元企业定员人数的核算方法能力要求一、核定用人数量的根本方法1、按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数适用：以手工操作为主的工种、有劳动定额的人员。定员人数＝计划期生产任务总量工人劳动效率╳出勤率第三节第四单元企业定员人数的核算方法能力要求一、核定用人数量的根本方法〔二〕按设备定员根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数定员人数＝需要开动设备台数╳每台设备开动班次工人看管定额╳出勤率第三节第四单元企业定员人数的核算方法能力要求一、核定用人数量的根本方法〔三〕按岗位定员根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数具体表现方法为：1.设备岗位定员2.工作岗位定员第三节第四单元企业定员人数的核算方法能力要求一、核定用人数量的根本方法〔四〕按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数某数人员的定员人数＝员工总数或某一类人员总数╳定员标准（百分比）第三节第四单元企业定员人数的核算方法能力要求一、核定用人数量的根本方法〔五〕按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员第三节第四单元企业定员人数的核算方法能力要求二、企业定员的新方法〔一〕运用数理统计方法对管理人员进行定员；〔二〕运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；〔三〕运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；〔四〕零基定员法。第三节第四单元企业定员人数的核算方法计算题：某企业主要生产A、B、C三种产品，三种产品的单位产品工时定额和2023年的订单如表1所示。预计该企业在2023年的定额完成率为110％，废品率为3％，员工出勤率为95％。表：2023年产品定单产品类型单位产品工时定额（小时）2008年的订单（台）A产品10030B产品20050C产品30060【知识要求】一、定员标准的概念〔选择〕二、企业定员标准的分级分类〔选择〕三、企业定员标准的内容〔选择〕四、编制定员标准的原那么〔选择〕【能力要求】一、定员标准的编写依据二、定员标准的总体编排〔选择〕第三节第五单元企业定员人数的核算方法知识要求一、企业定员标准由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。知识要求二、企业定员标准的分级分类〔一〕企业定员标准的分级〔按管理体制〕1国家劳动定员标准2行业劳动定员标准3地方劳动定员标准4企业劳动定员标准〔二〕劳动定员标准的分类1、按定员标准的综合程度：单项〔详细〕定员标准、综合〔概略〕定员标准2、按定员标准的具体形式分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。第三节第五单元企业定员人数的核算方法知识要求三、企业定员标准的内容〔从企业定员和行业定员做了说明〕知识要求四、编制定员标准的原那么〔一〕定员标准水平要科学、先进、合理；〔二〕依据要科学；〔三〕方法要先进；〔四〕计算要统一；〔五〕形式要简化；〔六〕内容要协调。第三节第五单元企业定员人数的核算方法【能力要求】一、定员标准的编写依据。根据国家及相关部门的规定等的扼要供求，认真制定、审定、发布和实施。编写格式符合《标准化工作细那么》要求。二、定员标准的总体编排1、概述【封面、目次、前言、首页等】2、标准正文【一般要素〔标准名称、范围和引用标准〕技术要素〔定义、符号、缩略语、定员标准〕】3、补充【提示的附录、