咨询公司与企业管理的相互关系

咨询公司与企业管理的相互关系优秀企业的解决方案中国人力资源调研网内容提要一、咨询公司的产生及开展二、咨询公司的分类三、企业管理需要咨询效劳四、假设干案例管理咨询的三个TIPS1、牧羊人的故事

2、手表与咨询看别人手表告诉别人时间再把别人手表拿走的人

3、领航员与地图高速行驶的汽车中，谁来看地图

一、咨询公司的产生及开展管理咨询的产生：

最早的现代管理咨询公司出现于20世纪20年代〔麦肯锡〕中国的咨询业那么从20世纪80年代初开始〔国家各部委创办的一批附属于政府的咨询机构〕国际管理咨询开展的六个阶段:1、第二次世界大战前，主要是面向生产过程组织的管理咨询，主要侧重生产、现场管理、能耗、物耗、本钱与财务等方面的活动。2、第二次世界大战后到20世纪50年代末，咨询的重点侧重在经营管理方式的改进及现代科学管理方法的推广应用上。3、进入20世纪60年代后，管理咨询的重点已经超出了企业内部管理的范畴，开展到企业经营战略等方面，如市场营销、企业筹划、生产管理、目标管理、经营战略等。4、20世纪80年代后，针对全球经济一体化，企业的咨询需求调整为企业重组、再造、联盟、并购、企业组织架构、人力资源管理、企业文化等方面，在这一个阶段的一个显著特点是投资咨询和管理咨询的结合成为一种趋势。5、20世纪90年代中期，电子商务的出现对企业管理咨询提出了新的要求，企业整体经营理念发生突破性变化。企业管理咨询重点是流程管理、供给链管理、物流管理。这一阶段的一个新提法：未来的竞争不是企业和企业间的竞争，而是供给链和供给链之间的竞争。6、21世纪以后，出现这样的趋势：信息技术注入企业的核心业务中，企业E化要求管理咨询与信息技术的全面融合。同时，全球经济一体化的浪潮席卷一切，管理咨询从传统的管理咨询公司和以IBM等为代表的IT公司融合。国内管理咨询的开展：点子阶段信息咨询阶段筹划阶段管理咨询阶段四种效劳商：1、国际化的咨询公司2、外乡咨询公司3、政府附属研究机构4、高校团队三个效劳层次：1、以外资咨询公司为主体的高端市场，主要以跨国企业和中国特大型国有企业和优质民营企业为效劳对象。2、以外乡领导咨询公司为主体的中端市场，效劳对象主要是大中型国有企业和普通民营企业。3、小咨询公司〔20人以下〕为主体的低端市场，效劳对象是中小企业。两类效劳：传统管理咨询效劳和IT咨询效劳。前者重在战略和组织，后者重在流程和技术。前者重在规划，后者重在实施。由于IT信息技术的迅猛开展，传统管理咨询不得不迅速向IT咨询靠拢，IT咨询也不断进军传统咨询的领地。咨询效劳的分类:1、战略咨询：包括战略分析、战略制定与战略选择、战略规划、战略实施辅导。2、组织设计咨询：包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序的设计、横向业务流程的设计、岗位设计等。3、企业文化咨询：：包括观察分析企业现有的价值观，确定符合企业未来开展的价值观，并将其灌输到规章制度、行为标准、标识当中去。4、财务管理咨询：帮助企业建立根本的财务体系，包括预算管理、资金管理、财务分析等。5、市场营销咨询：帮助企业解决以下问题：产品线的筛选、目标市场的定位、价格/渠道/销售管理政策等。6、人力资源管理咨询：主要集中在帮助企业建立完善的职能体系方面，包括培训、招聘任用、薪酬、绩效考核、职业生涯规划等。7、信息化咨询：包括依据企业战略的需要，确定信息化的目的及内容；根据管理的需要，选择适宜的软件产品；帮助调整现有的管理架构和流程或修改软件产品使软件产品能更好地效劳于管理的需要。二、咨询公司的分类

五大战略咨询公司

1、麦肯锡咨询界的领导和泰斗2、波士顿咨询咨询界的革命者和理论家〔波士顿矩阵、经验曲线〕3、贝恩公司一个行业只效劳一家客户

4、科尔尼公司企业运营高手〔已被全球第二大IT效劳提供商EDS收购〕

5、罗兰.贝格公司注重中层沟通五大IT咨询公司脱胎于五大会计、审计事务所，抓住了企业业务管理的信息化过程中的快速开展机遇。普华永道〔已被IBM收购〕德勤安永〔已被法国凯捷收购〕埃森哲〔源于安达信〕毕博〔KPMG，原毕马威〕IT效劳的延展IBM：全球最大管理咨询公司＋IT效劳公司惠普：提供全方位的技术合作外乡的代表性公司1、新华信：善于宣传和创造品牌的公司2、北大纵横：背靠北大光华管理学院的学院派〔与新中大结盟〕3、宝利嘉：知识管理的先行者〔..ckocoo.〕4、远卓咨询：跨越国际背景的咨询公司〔已为凯捷安永收购〕5、和君创业：学者和专家的组合6、派力营销：专业的营销筹划与培训7、佐佑人力资源：专注于战略性人力资源管理8、汉普、汉得：先进管理思想和先进管理手段的结合9、AMT：甲方咨询的倡导者和知识管理的传播者三、企业管理需要咨询效劳1、企业的迷惑

〔1〕企业经营目标的迷惑：企业将去往何方？〔2〕企业经营手段的迷惑：企业将如何到达给定的目标？〔3〕企业经营保障机制的迷惑：企业依托什么机制来应用各种经营手段，从而实现经营目标？2、中国企业呼唤管理咨询

〔1〕变革中的大型国有企业：改制的需求〔2〕成长中的中小企业：中小企业暂时成功，可以归功于五个因素：时机主义者、行动者、冒险精神、充满自信和身心健康。但随着企业的开展变大，以上因素并没有转化为管理优势，甚至是管理上的弱势。表现：一是缺乏长远眼光；二是缺乏理发的经营方法；三是管理跟不上企业开展。这些问题不是孤立的和局部的，它需要得到一个系统的专业的全局性的解决方案，而这往往是企业受自身局限性所无法提供的。3、什么是管理咨询

来自咨询专家的见解：

管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为根底的参谋效劳，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。来自咨询专家的见解：

管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为根底的参谋效劳，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。来自企业管理人员的观点：

管理咨询就是“利用外界资源，解决企业自身无法解决的问题〞。4、管理咨询的用处

三个关键要素〔1〕咨询的目的是消除困惑与疑难

管理咨询的根本目的是消除企业在经营中的困惑与疑难。由于专业分工的限制和条件的制约，企业不可能在每个方面都能确切知道企业内部和外部的诸多问题，而管理咨询公司不但具有丰富的实践经验，而且可以第三方的视角客观、公正、全面地分析企业现存的问题。〔2〕咨询通常是由外部人员提供的由于企业自身条件限制，企业现有的资源缺乏以应对企业现有问题的分析解决，或者利用企业现有的人力资源解决这些问题，本钱过高。因而企业借助于外部的管理咨询公司为其找出问题的症结所在，并提出有针对性的解决方案。〔3〕咨询参谋对于企业管理的某一方面具有专长管理咨询所做的工作在于帮助客户提出好的想法，并且把它变成可行的方案，然后实施到企业的运作中去。管理咨询首先需要结合企业的战略，然后要设计相应的流程，在不同程度上还要改变原有的组织结构。与新的组织结构相对应要有新的经营流程，建立新的责任和权限体系，此后咨询公司还要对各岗位的人员进行培训。一个比较全面的咨询工程是十分系统和专业的，这需要足够的经验和知识积累。因此为企业提供咨询效劳的人员必须具有非常强的专业技能，而企业客户看重的正是外部咨询人员具备的这种特殊技能。5、企业与咨询公司的合作

〔1〕要不要寻求外脑当企业出现问题的时候，大多数情况下，自身的经营班子完全可以解决。只有当问题复杂到一定程度，依靠内部的力量很难解决，或者内部解决所消耗的时间、精力、资源、本钱大于利用“外脑〞，或者问题过于专业而企业内部又缺乏相应人才和能力时，企业才应迈出这一步。〔2〕国际咨询公司还是外乡咨询公司国际咨询公司一般都经过了几十年的开展，具有强大的品牌优势，积累了丰富的行业知识和案例库。外乡咨询公司的优势在于它们对中国的国情、文化等理解比国际化咨询公司更为深刻，能够提供更切合实际的解决方案。另外在咨询价格方面，通过只有前者的一半。从咨询风格看，外乡咨询重视直觉思维，国际咨询公司更重视数据与模型；外乡咨询公司强调与企业的互动，国际咨询公司更倾向于外部指导，提供工具和方法；外乡咨询公司强调与企业的感情联络，国际咨询公司那么关注边界和规那么。但在标准化、程序化和系统化运作方面，外乡咨询公司还远远不能与国际咨询公司相提并论。当企业需要的是制定国际化战略、研究国际市场和国际竞争对手时，国际咨询公司是唯一选择。如果企业没有国际化的需求，尚不需要大量借鉴国外先进管理经验和案例，在一般性行业里，优秀的外乡咨询公司也是不错的选择。〔3〕综合性咨询公司还是专业性咨询公司专业性咨询公司由于在某一业务领域的长期专注，它们往往在该领域具有厚实的功底。但我们很难得出结论说，专业性咨询公司的业务水平一定就高于综合性咨询公司相应的业务能力。由于企业问题的复杂性和关联性，专业咨询公司的业务范围可能会限制它们对一些问题的理解和解决能力。但是，也要排除对专业性咨询公司的偏见，以为它们仅仅相当于综合性咨询公司的某个“零件〞。其实，相当多的专业性咨询公司，是通过自己的专业角度来构建整个的咨询体系的，它们本身就是一个有机的综合咨询系统。因此，决定是寻找综合性咨询公司还是专业性咨询公司，关键在于企业的问题的综合性更强还是专业性更强。如果企业面临的是一系列因果相关的复杂问题，这些问题广泛的牵连到战略、组织、人力资源等内容，其综特征很强，寻找综合性咨询公司是比较适宜的。反之，企业出现的问题仅仅牵涉到某一个功能领域，具有明显的局部性、专业性特征，专业性咨询公司将不失为一种优先考虑的选择。〔4〕传统管理咨询公司还是IT咨询公司尽管，传统咨询公司与IT咨询公司目前有逐步合流的趋势，但是，在实践中，它们的方法和风格仍然有很大的差异。传统咨询公司的业务思路是先思考企业面临的战略和管理问题，然后再去考虑如何用信息技术去实施和落实，是一种“自上而下〞〔top-down〕的解题思路。IT咨询公司自始至终关心信息技术的细节，倾向于在对技术的应用中去梳理企业的流程和战略，根本上是一种“自下而上〞〔bottom－up〕的思考方式。大致地讲，传统咨询公司在商务主张方面具有优势，但是在技术能力方面稍显缺乏。IT咨询公司那么与之相反，精于技术而疏于商务。战略型的传统咨询公司，习惯在咨询业务的各个领域贯穿前瞻性思维；技术型的IT咨询公司，那么习惯在业务领域中贯穿细节改善的思想。企业在寻找咨询公司的时候，首先要看是否涉及信息化工程。如果没有信息化的需求，通常不必去寻找IT咨询公司。如果仅仅是单纯的信息化需求，那么没有必要去麻烦传统咨询公司。如果既有信息化需求，又希望获得商务建议，那么要考虑如何在传统咨询公司的商务优势与IT咨询公司的技术优势之间做出抉择。战略组织流程IT规划战略组织流程IT规划传统咨询公司的咨询思路IT咨询公司的咨询思路〔5〕价格重要还是质量重要咨询作为商品有其特殊性，其价格和质量之间没有一个绝对的比较指标。根据一些实践经验，如果企业过于强调价格，那么往往导致咨询公司通过降低工程成员的素质要求、削减工作时间、缩小工程范围、降低报告难度等偷工减料的方式来弥补利益损失，从而使咨询方案的质量没有保证。因此，在选择咨询公司的时候，价格固然是一个重要的衡量因素，但始终还是应该把对咨询的质量判断放在首要位置，尽管这种判断有时需要花费比较多的时间和精力。〔6〕要不要进行咨询公司“招标〞招标对企业有几大好处：一是能使咨询报价更加合理；二是能够从各咨询公司的工程建议书中得到各式各样的解题思路，开拓自己的视野；最重要的是招标给咨询公司带来了压力，促进它们更深入地了解企业的需求，熟悉企业的情况，以便能拿出高质量的工程建议书。但这也是一些咨询公司看作中国客户不成熟，对咨询行业不了解的表现。由于招标范围不明确，沟通时间短，咨询公司制作的工程建议书较难和企业的需求贴近。企业仅仅通过和咨询公司短暂的接触和不成熟的工程建议书做出选择判断，很难识别各咨询公司的真实水平。建议做法：一是要注重聘请优秀的评估人士，使得对标书的评价更为合理；二是招标的范围应该有严格限制，在前期应该做好甄别工作，缩小招标的范围。一般说有同一层次的三到四家企业就可以了，否那么既浪费企业本身的精力，也造成大量社会资源的浪费。〔7〕第三方咨询目前中国的咨询行业存在着极度的信息不对称现象，给企业选择咨询公司和咨询效劳形成了巨大的风险。也导致企业在咨询价格谈判中处于不利地位。因此企业急需“懂行情〞的第三方咨询来为其选择咨询公司和效劳，乃至监督、评估后期的咨询效劳。对第三方咨询的要求也是很高的，首先，它要有对咨询行业、咨询公司的足够了解，知道众多咨询公司的业务能力和业务特色；其次，在信息化咨询工程中，其还必须对各大软件提供商及其软件特性、软件价格非常熟悉，以帮助客户进行“选型〞；最后，第三方咨询还必须有很丰富的业务实践经验，知道一个工程成功的关键点、失败