【北京喜来登酒店餐饮成本分析9600字（论文）】

北京喜来登酒店餐饮成本研究目录TOC\o"1-2"\h\u6515一、绪论 16856（一）研究背景及意义 126460（二）文献综述 2469（三）研究思路和方法 37165二、理论综述 34673（一）酒店业餐饮成本 37411（二）餐饮成本控制和方法 416720三、北京金隅喜来登酒店概况及控制现状 68204（一）酒店概况 65328（二）酒店成本控制现状 726185四、酒店成本控制问题及原因分析 731360（一）酒店成本控制现存问题 77208（二）酒店控制存在问题的原因分析 829619五、酒店成本控制改进措施 1128987（一）强化成本管理的基础工作 1132538（二）固化成本管理控制环节 1118757（三）制定严格的监督机制 1114814（四）加强成本管理机制优化 1215224（五）明确成本管理战略规划 1214952结论 12一、绪论（一）研究背景及意义1.研究背景自改革开放以来，伴随着我国旅游业和消费市场的复苏兴旺，酒店业以迅猛的发展态势，逐渐成为第三产业的支柱性产业，为推动经济发展和解决就业问题做出了突出贡献。2001年，中国加入了WTO，经济一体化速度加快，国外酒店业巨头被我国巨大的消费潜力和旅游市场所吸引，纷纷来华投资，虽然带来了先进的服务理念和管理模式，有利于我国酒店业与国际化的接轨，但也在一定程度上给我国酒店业造成了冲击。2012年底，随着中央“八项规定”“六项政策”等一系列反腐政策的出台，酒店行业更是遭遇了历史上从未有过的冰霜期。公款方面的消费大幅缩减，各种商务会议的数量也急剧减少。在这样的背景下，企业想要在日益狭小的市场空间里获得竞争上的优势，赢得可持续发展，单纯依靠扩大经营规模和提升营销手段已不能解决问题。一些以高端商务服务为主的酒店不得不面临转型，一方面要拓展营销层次，另一方面要进行成本控制。因为在一定的利润下，成本越低，价格就越低，企业在竞争中的优势才会突显出来。进行科学有效的成本控制可以提高企业抵御外来风险的能力，在酒店业进入微利时代的今天，只有通过这条途径才能为企业打开新局面，争取更大的发展空间。2.研究意义理论意义在于本文扩大了战略成本控制的研究范围，并通过具体研究北京金隅喜来登酒店战略成本控制存在的问题和提出的解决措施看，本文呈现了战略成本控制的可操作性。并且，本文对于北京金隅喜来登酒店战略成本控制的研究具有较强的现实意义。首先，提倡酒店实施战略成本控制，有利于酒店保持核心竞争力。酒店经营目的在于以高标准的投入获得较高的利润回报，过高的成本投入会使其经营存在风险，过低的成本投入会导致其服务产品质量得不到保证。研究实施战略成本控制，能为酒店在日益激烈的竞争环境中利用战略的眼光进行服务产品的创新，并为服务产品制定一个有竞争力的价格，促使酒店通过在战略引领下的正确有效的成本控制为酒店培养可持续竞争能力。实际意义在于本文对于北京金隅喜来登酒店战略成本控制的研究，能为整个酒店行业实施战略成本控制提供借鉴意义。酒店是一个复杂的运营系统，要确保酒店运作高效有序，则需要做好酒店成本控制，使酒店在日益激烈的竞争中争取较大的盈利空间，为酒店带来经济效益。（二）文献综述1.中文文献综述张娜（2014）分析了MC连锁酒店在全面预算管理中存在的问题，发现公司在制定预算目标时主要考虑销售收入、利润等一些财务指标，对非财务指标却没有或很少考虑，而且非财务指标也不包括在绩效考核中。针对这一问题，她提出应该建立以目标利润为核心指标，以收入、成本、费用等财务指标为骨干指标，兼顾战略发展规划、市场占有率、品牌塑造、资金周转率和应收账款回收率等业务发展指标、管理指标在内的科学的经营计划和预算指标体系。李丽婷，刘英（2016）为企业实行低成本战略提供了三种思路。一是从完整的供应链角度出发来考虑成本问题；二是制定符合企业实际的战略性薪酬策略以提高员工的积极性；三是追求成本领先和差异化两者相结合带来的双重利益。刘丽娜（2017）基于价值链理论对M酒店进行了成本管理的研究，从整合内部价值链和管理外部价值链两方面提出了改进意见。意见包括业务外包、调整组织架构、实施供应商管理、与有关企业建立战略合作关系以及加强关键环节的成本控制几个方面内容。2.外文文献综述（三）研究思路和方法1.研究方法（1）文献研究法。通过登录中国期刊网，知网等相关网站，查阅了大量与成本控制相关的文献。通过相关网站，如锐斯数据库，查找整个酒店行业的有关资料。（2）调查研究法。深入北京金隅喜来登酒店进行实地调研，通过发放调查问卷等形式，收集、分析所需资料和相关数据，对该酒店成本控制方面存在的问题进行系统研究，并揭示其深层次的原因。（3）案例研究。法文章选取北京金隅喜来登酒店的成本控制为研究对象。从酒店经营的各个环节出发，通过对酒店内部财务数据的分析研究，探寻并总结酒店成本控制中存在的问题。然后结合相关理论研究，提出科学合理的优化措施。2.论文框架二、理论综述（一）酒店业餐饮成本1.酒店业餐饮成本影响因素（1）服务设计的影响。企业界流传这样的观念：如果在设计阶段花一元钱就能解决的问题不予处理，在制造阶段可能要支出10元才能纠正；假如产品已经制造成型，则为修正缺陷付出的代价也许是100元；如果不合格产品流人市场，则为弥补损失的支出会更多，故良好的设计将有利于降低成本。尤其是酒店的服务产品一经生产，将很难返工，损失会更大，直接影响到企业的声誉和发展。（2）管理层成本意识的影响。长期以来，多数行业把成本管理作为少数人的责任，在酒店行业也存在着这个问题。虽然出现了职业经理人等新兴管理人员，在一定程度上保证了成本管理的实施，但一些中层和基层管理人员及普通员工仍习惯于盈亏与否由管理层和财务人员负责。在这种思想的主导下，酒店员工对于成本管理方面的问题形成了没有权利去问，也没有必要去问，多一事不如少一事的观念，成本意识淡漠。2.酒店业餐饮业成本指标（1）食品原材料成本。食品原材料成本是指制作菜肴的各种食品原材料及采购费用。它包括主料成本、配料成本和调料成本。其中，主料成本往往是菜肴中占有主导地位的原料的成本，占据餐饮成本90%以上。对餐饮管理人员来说，是绝对可以控制的成本，是餐饮管理人员要做的主要工作，也是厨房能控制的成本。（2）人工成本。所谓的人工成本指的是：工作人员在食材加工和销售过程中，酒店按照一定的比例或者合同要求应该支付给工作人员的劳务费用及各项福利支出。例如：厨师劳务费、服务人员的工资等。在实际的酒店发展过程中，人工成本占据着重要地位，它主要取决于工作岗位的多少、岗位技能含量、工作量等。在酒店的成本构成中，人工成本占有很大的比例，位居第二，仅次于食品原材料成本。（3）经营成本费用。在酒店的实际运行过程中，经营成本费用主要包括了两个方面：营业费用以及管理费用；所谓的营业费用指的是酒店的营业部门在酒店经营过程中产生的各项费用，例如：水电费、广告宣传费用、电话费、易消耗品费用。管理成本指的是酒店组织经营活动所产生的费用，不能分摊的费用，例如：福利费用、税金、董事会经费。（二）餐饮成本控制和方法1.餐饮成本控制定义成本控制是由成本与控制两个复合而成。成本是为实现特定经济目的而发生的耗费；控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的过程。餐饮成本控制便是餐饮行业成本管理者对成本的发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响，以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。餐饮成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出餐饮酒店经营过程中产生差异的原因，并采取措施，消除不利差异，保证目标实现的过程。建立健全成本控制系统，对于充分发挥成本管理的职能，提高餐饮企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。2.餐饮成本控制方法（1）制度控制法，这种方法是利用国家及酒店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。从财务管理角度出发，国家规定了成本开支范围及费用开支标准，财政、税务及上级主管单位也都有各自的规定，这些都是酒店进行成本费用控制时应该遵循的。作为酒店本身来讲，为有效地控制成本费用，必须建立健全各项成本费用控制制度和相应的组织机构。制度控制法在酒店中的应用范围很广泛，如各项开支消耗的审批制度、日常考勤考核制度、各项.设施的维修保养制度、各种材料物资的采购、验收、保管、领发制度及程序、报审批制度等。成本费用控制制度中还要包括奖惩制度，对成本控制效果显著的予以重奖，对成本费用控制不力造成超支的要予以惩罚，只有这样才能真正调动员工节约成本、降低消耗的积极性。（2）预算控制法，预算是酒店未来一定时期计划的货币数量表现。预算成本是按标准成本计算的一定业务量下的成本开支额。这种控制方法是以预算指标作为控制成本费用支出的依据，通过分析对比，找出差异，采取相应的改进措施，来保证成本费用预算的顺利实现。为了与先行的会计核算制度相衔接，更好地实现预算制度，必须按不同的经营项目，分别预算营业成本与营业费用，并且将预算时期进行更细的划分，如划分为月度成本预算，这样才便于分部门、分项目、分时期地进行成本费用控制。为了更好地实现预算控制，必须编制弹性预算（3）主要消耗指标控制法，酒店各项经营项目的开展都会伴随着一系列费用的开支。在这一系列的成本费用开支中必然有一种或几种费用的发生和控制起着决定性的作用。主要消耗指标控制法就是对成本费用的发生有着决定性影响的各种消耗指标实行重点控制，从而达到控制整个酒店成本费用的目的与方法。为了有效控制主要物资消耗和主要费用支出，在编制酒店成本费用计划时，应确定各类物质的消耗定额和支出控制数。酒店主要消耗指标法的应用主要在客房部和餐饮部，如饭店客房部门成本费用控制的重点是可变费用，如针棉织品，要控制客房部的成本费用就必须对针棉织品的消耗量进行重点控制；酒店餐饮成本控制可以选取食品原材料和餐具作为控制重点。三、北京金隅喜来登酒店概况及控制现状（一）酒店概况1.酒店介绍北京金隅喜来登酒店，客房总数441间（套）。北京金隅喜来登酒店公寓项目位于北京市东城区北三环东路安贞桥东南角，处于北京环球贸易中心项目西北角。其地上总建筑面积为81,368平方米，共22层，包括6层裙楼及17层塔楼，建筑高度为79.6米。酒店建成后为国际著名酒店管理集团STARWOOD旗下的酒店。2.酒店餐饮部以及餐厅介绍北京金隅喜来登酒店的四家特色餐厅可为消费者提供花样繁多的全球精选美食。仅采用最新鲜可口的上等食材，并以真挚的热情为消费者奉上一道道独具创意的美味佳肴，旨在打造真正令人难忘的用餐体验。盛宴西餐厅尽情体验别具一格的喜来登餐饮理念，这里装饰明亮，为消费者供应来自世界各地的风味美食。开放式厨房还将为消费者带来妙趣横生的互动式餐饮体验。氛围轻松、畅所欲言，同时品尝口味纯正的粤菜佳肴。餐厅的6间私人包房还可为消费者提供私密的就餐环境。雅餐厅是一家现代化的日式餐厅，供应正宗地道的日本料理，包括铁板烧、寿司和生鱼片。富有创意的大厨们让消费者踏上一次奇妙无比的美食之旅。班妮意大利餐厅环境温馨宜人，供应现代感十足的意大利美食。菜单中囊括了丰盛可口的特色披萨、各类意面、海鲜与烧烤菜品，均份量得当、适于分享。这里面还提供多种本地及国际啤酒、葡萄酒和烈酒，以及咖啡、茶饮与小吃。（二）酒店成本控制现状1.酒店餐饮总成本控制现状当前北京金隅喜来登酒店内部在厨房成本控制和管理、成本核算管理中很多规定都不成文，成文的规定很少，主要有：第一，厨房成本的核算程序：厨房期初剩余物品的金额+本期购进菜品总价+厨房本期领用的调料总价-期末盘点菜品总价=本期厨房的直接菜品成本；第二，营业成本的计算根据每项业务活动所发生的直接费用如材料、物料、购进时的包装费、运杂费、税金等应在该原料、物料的进价中加计成本；第三，餐厅的食品原料中，把加工和制造的各种食品产品时预计出现的损耗量之价值加入产品成本中；第四，客房部设备的损耗，客用零备品消耗等作为直接成本；第五，酒店在经营活动中所耗用的水费、电费、电视费、光纤费在客房部和餐饮部分别按照75%和25%、65%和35%、55%和45%、50%和50%的比例进行分摊。而北京金隅喜来登酒店管理层在酒店成本上的控制又给人一种“空喊不实干”之感。2.营业餐厅成本控制情况北京金隅喜来登酒店餐饮成本研究是一家较为典型的大型高档商务酒店，会计制度健全，管理水平在餐饮业处于上游，制度较为合理。近年来，北京金隅喜来登酒店餐饮成本研究在餐饮成本控制中面临以下三方面的压力：一是菜价不断上涨。餐饮销售中的菜肴原材料成本属于变动成本，由主料、辅料和调料构成，因通货膨胀，物价上涨，加之供求多方面因素影响，致使蔬菜、肉类，蛋类等原材料价格不断上涨，这直接增加了该酒店菜肴的成本。二是水、电等能源价格的变动水、电等能源消耗是酒店餐饮成本的重要组成部分，约占总成本的30%。由于水电价格是政府规定的，所以要想有效的控制能源成本，只能采取控制消耗，在使用节能设备的基础上，树立和培养员工的节能意识。三是店面的装修、餐饮设备的投入随着经济的快速发展，生活水平的不断提高，舒适的就餐环境已成为决定人们餐饮消费的最主要条件。酒店为了获得客人的认可花费大量资金装修改善原有就餐环境，这在一定程度上也会影响营业额。四、酒店成本控制问题及原因分析（一）酒店成本控制现存问题（1）成本管理基础工作薄弱。酒店餐饮成本管理过程中当前还存在着诸多问题有待加强解决，这些问题主要体现在酒店餐饮部门的内部管理机制较为缺乏，没有构建完善的餐饮材料采购制度，基本是依照个人意见进行行事。这样就定会造成对天气变化造成的菜价上涨和自然灾害等突发事件没有竞争力。采购存在着较大的随意性，也有可能造成贪污的情况发生，采购批量缺少量化的方法，在内外监督体系方面还没有健全。（2）成本控制环节零散。酒店餐饮的成本控制分析的环节较为薄弱，主要体现在餐饮成本的控制环节没有得到明确化。对餐饮成本的差异分析相对比较薄弱，没有进行设置专门餐饮成本控制监督部门，所以在成本的计划及预算控制等方面就无法进行有效实施。而在客房成本支出的构成方面也没有合理化，库存成本的管理内容没有得到明确等。（3）餐饮部门成本较高。为了更生动的说明北京金隅喜来登酒店餐饮情况，下面是对北京金隅喜来登酒店2016年的财务状况进行保本点分析。变动成本=食品成本+酒水成本+宴会费用+金卡会费用=7251549.6+1416143.76+240220.93+3515753.07=12423667.36（元）固定成本=总费用-变动成本=278464606.31-12434667.36=15422738.95（元）销售收入=餐饮+酒水+金卡会员费+宴会租金+杂项=23569339.3+6675964.17+4828475.87+1614776.54+384830.88=37053386.79（元）边际贡献=销售收入-变动成本=37053386.76-12423667.36=24629719.4（元）边际贡献率=边际贡献÷销售收入=24629719.4÷3703386.76=0.66毛利=销售收入-成本=37053386.76-15422738.95=24630647.81（元）毛利率=毛利÷营业收入=21630647.81÷37053386.76=0.58保本点营业额=固定成本÷毛利率=15422738.95÷0.58=26590929.22（元）北京金隅喜来登酒店客房部的毛收益率为76%，而餐饮的毛收益率为27%，除去应客房部多摊销固定资产的问题，该酒店餐饮的成本控制情况相对不容乐观。（二）酒店控制存在问题的原因分析1.问题的成因分析（1）采购过程管控不严，导致采购成本上升。酒店食材的采购不确定因素较多，灵活性较强、复杂性较高，对此酒店餐饮部门虽然也制定了比较全面的采购制度，但是往往还是流于形式，按经验办事。食材供货商选择数量有限、相对固定，人员熟悉，难免产生供货商与采购员、验收员相互勾结，以次充好，质次价高，甚至还引发不同程度的食物中毒现象。采购供应链较长，环节较多，但往往还是由一人或两人负责，难免出现吃回扣行为，发生“漏、跑、滴、冒”的现象。（2）制作过程粗放，导致生产成本增加。餐饮加工工艺流程包括食材储存、领取、配切、制做和成型，比较复杂，人为因素较多。餐饮加工成本管理还处于事后计量阶段，对每道菜肴的食材购了多少，视作用了多少，打包归入成本，缺乏单一菜肴标准成本核算，难免产生加工粗放，食材流失、毁损、浪费、窃取等不正常消耗的现象。（3）经营成本的高涨。酒店餐饮的客源可分为：住店客人、本地外来食客和会议，受功能化、专业化、品牌化形成的集聚因素所影响，会议市场在每个城市都会被几家以会议市场为主的酒店所垄断；其他客源在社会餐饮的用餐环境、服务标准得到提高的情况下，产品价格主导权就落入了社会餐饮的手中，其生存的空间就不难想象。酒店餐饮利润下滑的主要因素在于成本的高涨，直接影响经营收入和利润来源。餐饮的经营成本有原料成本、费用支出和能源消耗成本构成，在我们经营中能够控制的就是常说的可变成本。其中，原料成本最为复杂和关键，能源消耗也很重要，但显得较为直观。2.问题的相应解决方法（1）优化采购流程，严格采购程序管理。首先，采购部门负责食品采购工作，餐饮部门采购之前应该向采购部门提交申请，申请单应经厨师长、餐饮总监签字认可方才有效，这样操作一是可以确定实际的采购量，二是杜绝采购不需要或者可替代的材料。然后采购部门根据确定的供货商分类对采购单进行分配，向供货商订货。验收人员根据订货单进行核对验收，并在货物的收货票上签字，再将收货票交于采购部门，采购部门核对收货票与发票后交于财务部，发票上要有供货商、采购人、验收人三方签字，财务部收到发票后先挂账处理，随后统一安排向供应商付款。这样集中采购管理既可以得到统一的监督，又可以获得优惠的价格，同时，方便原料的购买，还可以节省采购的时间及采购的费用。其次，采购人员在实际的采购过程中，应本着同价论质，同质论价，同价同质论费用的原则，合理选择食品原料，这是保证采购质量的根本。最后，对采购过程中出现的违规行为和暗箱操作，酒店的质检部门要严肃处理，杜绝采购环节的不良行为。（2）提高餐饮资源的利用率，减少浪费。在酒店实际工作中，餐饮的成本控制贯穿于形成的全过程，控制点较多，而每一个控制点都应当有相应的控制措施，否则，这些控制点便成了漏洞点。使用控制是餐饮食品成本控制的第二个环节，对于酒店的经济效益具有直接影响，为了能够实现食材的有效控制，可以实行标准成本控制法，就是依据餐厅制定的标准成本，对成本形成的全过程进行监督，并通过餐厅每日或定期的成本与经营情况报表，结合管理人员现场巡查等信息，及时揭示餐饮成本的差异，然后对于其中存在的差异性进行分析，找出差异产生的原因和责任。针对差异，餐厅总监和厨师长要组织厨师挖掘潜力，积极提出降低或改进成本的新措施，或修订原来的标准成本，或对成本差异的各档口和个人进行相应的考核和奖罚等一系列措施，使他们重视成本控制，并加强生产和经营的日常管理，使实际成本尽量接近标准成本，这才能有效地提升酒店整体的成本管理水平。另外酒水的控制也十分重要，在实际工作中，管理人员应该积极地采取标准成本管理机制，重视对酒水工作人员的培训，统一量酒器的规格，构建完善的酒水管理制度，并在实际中管理人员还应该对每天的工作进行分析总结，积极分析其中存在的问题，不断地进行改进调整，能够有效地降低成本。（3）加强餐饮费用控制。餐饮部营业费用主要包括人工费、经营用品费、水电燃料费及其他费用。人工费用一般情况下是基本不变的，但是有些情况下会发生变化，如旺季营业量大增，需雇佣一些临时工，或提高现有员工服务强度，延长工时，而造成开支增大。为此需确定合理的工时标准和工资率标准，依据淡旺季不同加以调整。3.问题的普遍性及影响中国饭店业协会的相关统计数据显示，2009-2011年间，我国星级酒店数量整体的年增长率约为6%，但此期间酒店整体行业的年利润却不尽人意。一个行业的生存和发展与其成本和利润息息相关，酒店行业也不例外。一方面，酒店行业主要依赖于客源，在经济环境、政治环境的影响下，客源的减少在一定程度上影响了酒店行业的利润。另一方面，面对我国酒店行业内功能相似度高、同质化竞争激烈等方面的现状，业界经营者为了在群体中脱颖而出，不得不采用价格战的模式进行竞争，在一定程度上也影响了行业利润。在这种情况下，酒店业为了保证利润，不得不通过压缩成本来达到营利目的。长此以往，最终带来的结果就是价格不断降低，利润大幅缩水，强压成本造成行业恶性循环。五、酒店成本控制改进措施（一）强化成本管理的基础工作一是要建立健全成本管理的原始凭证记录。原始凭证是在经济业务发生或完成时取得的书面证明。酒店材料的领用、费用开支等记录凭证都应全面、完整、正确、及时，不管是外来的还是自制的，都应完整保全。只有财务部门做好了这些书面记录工作，才能加强酒店业的成本管理。二是要建立健全成本管理的存货物资收发、计量、验收和盘点制度。酒店业的存货管理制度就是对仓库里的所有的物资的收发，都要进行计量、验收。定期对库存物资进行盘点，防止货物坏了或者减少，可以为存货的使用提供帮助。三是采取先进成本管理方法，充分发挥管理工作的作用。酒店业成本管理办法有以下两点：首先实行目标成本管理。酒店在了解自身具体情况之后，应由财会部门与行政部门一起制定适合的成本管理方法。其次通过分析建立起一套科学的体系。酒店应重视供应商提供的货物和使用在仓库里的货物的过程的成本管理。（二）固化成本管理控制环节对酒店餐饮成本的管理要能在成本控制环节得到固化，要能够统一成本费用标准，将细分管理单元以及量化考核指标、管理主体责权利的统一作为重要的内容、酒店企业要能将节能降耗得到充分体现，构建目标体系及控制体系和考核体系。再者就是眼能够对预算管理制度进行严格化，定期的召开经营活动情况分析会，对成本管理问题要能够及时的发展并及时纠正，对各种类型的资金及票据等进行统一化的管理。最后在成本的精细化管理层面也要能够得到强化，从采购成本的控制以及制作成本的控制和节能降耗废物利用等方面进行重视，最大