项目计划与控制方法1课件

工程方案与控制北京交通大学经济管理学院刘菁教材及参考书目课程讲授内容工程方案与进度控制概述工程与控制中的系统思维与结构化方法工程范围方案与控制工程进度方案与控制工程资源方案与均衡工程费用方案与控制工程质量方案与控制工程平安方案与控制工程采购方案与控制工程变更控制、多工程方案与控制计算机辅助方案与控制：Project的应用方案与控制理论和工具的开展根本概念根本内容及方法综合方案及控制常用工具及开展教学目的与要求第一局部根本概念工程方案与控制概述工程方案工程实施工程目标工程控制工程方案与控制中的系统思维与结构化方法1.1工程目标工程目标、方案、执行、控制四个系统有效梯级循环运营————工程成功目标系统是工程成功的最关键的子系统工程目标的特点:系统性、层次性、对立统一性1.1工程目标工程目标的筹划由模糊到清晰，由不确定到确定的过程分层；高层目标应首先予以关注明确；每一层目标应留有裕度工程团队调查研究后提出方案，由工程管理最高领导决策确认工程目标应范围明确、易于理解、可描述、可测量、可实现工程目标要简明扼要，落实到每个团队、部门、人员，定性和定量相结合8工程管理的目标本钱需要多少预算？工程目标质量性能时间在什么时间完成？客户的质量要求是什么？图：工程管理的三大目标9三大目标之间的权衡——系统考虑10工程管理目标的集成11工程管理目标设置原那么——SMART原那么Specific：具体Measurable：可测量Achievable：可实现Relevant：相关性Traceable：可追踪1.2工程方案概念为实现工程目标而对工程的实施工作中的各项活动作出时间及相关工作、事物安排。方案是跟踪、控制的根底目的PMBOK知识体系1.2工程方案WHEN(进度表)WHO(人员使用方案)HOWMUCH(预算、资源)WHAT(工作分解结构图)工程方案答复的问题：5W1H1.2工程方案可以确定完成工程目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项工作的时间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证工程顺利实施和目标实现。可以确定工程实施标准，成为工程实施的依据和指南可以确定工程组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制工程的工作，减少风险。可以促进工程组成员及工程委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使工程各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素可以使工程组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、本钱及其他资源需求的最小化实现工程目标可作为进行分析、协商及记录工程范围变化的根底，也是约定时间、人员和经费的根底工程方案的作用工程的全寿命期(4个阶段)和工作量C–Concept:概念(识别需求/启动)阶段D–Develop:规划(提出解决方案/规划/方案)阶段E–Execute:实施(执行和控制)阶段F–Finish:收尾(完成/总结)阶段CDEF时间投入工作量合同工程目标启动立项规划设计执行控制收尾过渡哪个阶段对效益影响最大哪个阶段投入最多43214321工程方案的重要性(2)(4)(3)(1)该做否?怎么做?设计、建造成功否?战略阶段开始阶段实施阶段使用阶段1关键点2关键点3关键点4关键点控制的最佳时间：项目前期工程工程管理成功的几个关键点：前期目的性系统性经济性职能性相关性原那么动态性工程方案的原那么工程方案的形式和种类工程基准方案工程在最初启动时订出的方案——初始拟订方案一经确定是不变的工程基线特指工程的标准、应用标准、进度指标、本钱指标，以及人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着工程的进展而变化工程方案的形式概念性方案——自上而下方案确定初步的工作分解结构图〔WBS〕，并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层次的工程方案。规定工程战略导向和战略重点详细方案——自下而上方案制订详细的工作分解结构图〔详细到每一项具体任务〕提供了工程的详细范围滚动方案用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细的方案，随着工程的推进，分阶段地重估自上而下方案指定过程中所定的进度和预算等滚动方案示意图本期5-9月计划（2006.5-2006.9）5月6月7月8月9月很细细较细较粗粗5月实际完成指标方案与实际差异修订方案计划修正因素差异分析环境变化方针变化新6-10月计划（2006.6-2006.10）6月7月8月9月10月很细细较细较粗粗工程方案的种类项目计划项目计划的种类工作计划人员组织计划技术计划文件控制计划应急计划支持计划工作方案人员组织方案人员组织方案主要是说明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。概念优点适用范围框图式用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构直观易懂，关系表达比较清晰适用于项目组成员经验较多，不必详细说明就清楚自己的职责范围和互相之间的关系也称规章制度式，是通过公布项目组成员的职务、职责范围及规章制度来说明各个工作间的关系。把项目组成员的职责及关系表达地清楚、完整过去很少做过的新项目混合式有的部分用框图形式，有的部分用说明。能完整清楚的表达问题过去没有先例的大型特殊项目形式内容职责分工说明式人员组织方案的三种表达形式文件控制方案：由一些能保证工程顺利完成的文件管理方案构成，需要说明文件控制方式、细那么，负责建立并维护好工程文件，以供工程组成员在工程实施期间使用。应急方案：工程经理在制订方案时要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。支持方案是使用自动化工具处理工程管理的各种资源数据，用于方案情况模拟研究及起草内容充实的报告是把机构的工程管理方法教给有兴趣的学员，并告知各自工程管理程序和有关工具盒以及所选的软件工具，使学员学会方案、监控及跟踪工程是给工程主管和工程组的只能经理们配备合格的助手，目的是收集、处理及传达工程管理的有关信息软件支持方案培训支持方案行政支持方案工程方案的内容工程方案工程方案内容质量费用进度范围变更采购风险沟通工程范围方案工程范围方案：就是确定工程范围并编写工程说明书的过程。工程范围说明书：说明进行工程的目的，形成工程的根本框架产生工程有关文件格式的注释，指导工程有关文件的产生形成工程结果核对清单，作为评价工程成败的判据可以作为工程整个生命周期中监督和评价工程实施情况的背景文件，作为有关工程方案的根底工程进度方案工程进度方案〔Schedule〕是在工作分解结构的根底上对工程、工作做出的一系列时间方案。工程费用方案资源方案费用估算费用预算是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源是费用估算的根底是完成工程所需戏院〔人、材料、设备等〕的费用近似值是给每一个独立工作分配全部费用，以获得度量工程执行的费用基线工程质量方案：是对待定的工程、产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用那些程序和相关的资源的文件。是针对具体工程的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、工程实施、检验等质量环节的质量控制方案工程质量方案、风险应对方案工程采购方案、变更控制方案、沟通方案工程采购方案：采购方案过程就是识别工程的那些需要可以通过从工程实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采购方案应当考虑到合同和分包商。变更控制方案：主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准那么。沟通方案：是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。1.3工程方案的筹划与制定工程方案的筹划及制定过程输入高一级方案其他方案输出约束条件其他信息输出工程方案详细依据工程方案前的准备工作

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1.方案必须在相应阶段对目标和工作进行精确定义工程结构分析的完成。通过工程结构分析不仅获得工程的静态结构，而且通过逻辑关系分析，获得工程动态的工作流程-网络各工程单元根本情况的定义，即将工程目标、工作进行分解详细的微观的工程环境调查，掌握影响方案和工程的一切内外部影响因素，写出调查报告详细的实施方案的制定工程方案编制依据1.4工程方案编制过程和输出(1)知识领域过程输出范围范围计划编制范围定义范围说明书详细依据范围管理计划工作分解结构时间活动定义活动排序活动历时估算进度计划的编制活动清单详细依据更新的工作分解结构项目网络图更新的活动清单活动历时的估计估算的基础更新的活动清单项目进度计划详细依据进度管理计划1.4方案编制过程和输出(2)知识领域过程输出费用资源计划编制费用估算费用预算更新的资源要求资源要求费用估计详细依据成本管理计划成本基准计划质量质量计划编制质量管理计划操作定义检查表其他过程的输入沟通沟通计划编制沟通管理计划1.4方案编制过程和输出(3)知识领域过程输出风险风险识别风险量化风险应对计划编制风险来源潜在的风险事件风险征兆其他过程的输入需要抓住的机会及应对的威胁可忽视的机会及可接受的威胁风险管理计划其他过程的输入应急计划储备合同协议采购采购计划编制询价计划编制采购管理计划工作说明书采购文件评价标准更新的工作说明书1.4方案编制过程和输出示意图输入进程输出修订工程章程可行性工作范围建设方法工作范围分解WBSOBSRBSBOM工作分解时间估算WBSOBSRBSBOM关键路径法购置原材料进度甘特图采购进度关键路径法1.4方案编制过程和输出示意图输入进程输出修订制作原材料进度甘特图可使用资源资源直方图预算进度可用资源现金流组织分解结构会议安排沟通方案关键路径法工作分解结构建设方法说明书工程质量方案质量控制方案质量关键路径法沟通工作分解结构风险管理方案风险工程方案、详细辅助资料、组织方针、预防行动〔指减少工程风险事件潜在后果发生概率的任何行动〕、纠正行动〔指为使工程预期的未来绩效与工程方案重新恢复一致而采取的措施，是各项控制过程的产出，完成必需的反响环路〕通用管理技能〔诸如领导、沟通和谈判〕、产品技能和知识、工作授权系统〔为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套工程工作正式审批程序〕、状态碰头会〔为交换工程的有关信息而定期举行的会议〕、工程管理信息系统、组织程序工作成果：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准到达了何种程度，已经发生或者已经承诺的本钱等；变更请求：如扩大或缩小工程范围、修改本钱或进度估计等。变更请求一定是正式的。421.5工程方案的实施工程方案实施投入工程方案实施是实施工程方案的主要过程，工程产品产生于此过程。此阶段工程控制的两个根本目标：1、将活动转化为结果；2、管理组织资产工程方案实施产出分析工程并把工程分解为一系列工作(WBS)对各工作,确定其:与其它工作的逻辑关系持续时间(CPM或PERT)资源需要种类和数量绘制网络图(此步起最好用软件)计算：时间参数、关键线路、总工期、资源、费用等(如果是基于日历计算，先设定假期、工作时间等)考虑其它约束(如空间/环境/天气/资源/平安/管理策略等)并调整/优化方案(资源安排优化、工期-本钱优化)执行方案并控制方案(控制是一个动态周期过程)1.6工程控制工程控制：是指工程管理者根据工程进展的情况，比照原方案〔或既定目标〕，找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏的全过程工程控制类型-按控制方式分类也称事先控制是在工程的筹划和方案阶段，根据经验对工程实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取相应的防范措施，尽可能地消除和缩小偏差也称现场控制是在工程实施过程中进行现场监督和指导控制也称事后控制是在工程的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制事先控制事中控制事后控制工程控制类型-按控制内容分类-进度控制工程进行过程中，必须不断地监控工程的进程以确保每项工作都能按进度方案进行同时，必须不断掌握方案的实施状况，并将实际情况与方案进行比照分析，必要时应采取有效的对策，使工程按预定的进度目标进行，防止工期的拖延按照不同管理层次对进度控制的要求，可分为总进度控制、主进度控制、详细进度控制进度控制费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行根底是实现就对工程进行的费用预算根本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出合理性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补费用控制工程控制类型-按控制内容分类-费用控制工程控制类型-按控制内容分类-质量控制费用控制目标是确保工程质量能满足有关方面所提出的质量要求质量控制的范围涉及工程质量形成全过程的各个环节质量控制工程控制过程分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动制定工程控制目标，建立工程绩效考核标准衡量工程实际工作状况，获取偏差信息动态控制过程(类似于导弹的发射)方案过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准控制过程那么保证工程按方案进行或进行必要调整实际轨道控制周期方案轨道所做调整偏差起点目标起点目标获取偏差信息发现工程偏差过程示意图—工程绩效报告工程跟踪统计工程质量检验记录……=工程偏差工程进展报告一般要包含示意图中的多种工程进展信息,最终提炼工程进展的偏差报告.偏差产生的原因及分析方法由工程相关责任方造成的由工程偏差根源造成的业主〔客户〕的原因工程设计的原因工程承包方的原因第三方原因供给商的原因工程方案设计的原因工程方案的原因工程实施过程的原因工程进展的偏差分为：正向偏差和负向偏差不可抗力的原因工程进度控制理论控制循环全过程包括：执行方案的事前进度控制，表达对方案、的预测作用执行方案的过程进度控制，表达对执行的控制及纠偏作用执行方案的事后进度控制，表达总结整理和调整作用工期目标包括：总进度方案实现的总工期目标；各分进度方案〔采购、设计、施工等〕或子项进度方案实现的工期目标；各阶段进度方案实现的里程碑目标。通过方案进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对工程进度的控制。工程进度控制理论目标控制理论全过程控制理论工程控制的理论工程控制的原那么工程控制原那么系统原那么信息原那么封闭循环原那么动态控制原那么弹性原那么方案/Plan：明确目的和目标确定成功指标制定方案和工作细节(内容、顺序、时间、资源、责任等)实施/Do：执行方案，完成工作应用最正确知识，追求所确定的目的和目标行动/Action：采取措施纠正问题包括调整方案总结经验和教训并在以后应用检查/Check：收集数据，比照实施结果与方案差异找出差异原因和经验教训，以及待进一步解决的问题动态控制：PDCA循环(Deming轮)政策改变工程款不到位当地百姓或政府影响恶劣的气候设备和材料未按期到场设计方案造价过高设计出现失误图纸不及时到场设计图纸和设备材料与甲方关系紧张自购设材，甲方不认可设备缺陷严重，返厂处理设计方案变动，重购设材设备材料与图纸不符额外费用问题与甲方和监理关系与监理关系紧张沟通少，信息不畅外协人员队伍缺乏专业工地人员缺乏人员外协队伍到场时间慢外协队伍素质较低工地施工人员素质较低施工机械缺乏或不适宜组织施工不当组织管理现场专业施工交叉严重现场平面布置不合理工程管理风险因素分析工程管理风险因素分析工程文件传递不畅协调不力外部环境工程动态监测概念、方法项目动态监测在工程实施过程中，为了收集反映工程实际状况的信息，以便对工程进展情况进行分析，掌握工程进展动态，应对工程进展状况进行观测。方法1方法2日常监测随着工程的进展，不断观测进度方案中所包含的每一项工作的实际状况等内容，并加以记录，以此作为控制的依据。定期监测是指每隔一定时间对工程方案执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。工程信息采集的方法采集方法发生频率统计法原始数据记录法经验法指标法口头测定法对某一件发生的次数进行记录的信息收集方法指标的定量或定级来自于人的主观意志在工程实施过程中，有一些对象的有关信息是较难甚至无法直接获得的，这时我们可以寻找一种间接的度量或指标常用于测定队员的合作质量、队员士气上下、工程组-业主间合作程度等定期检测的主要内容——进度监测观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证方案工期的实现检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整观测、检查非关键工作的进度，以便更好地挖掘潜力，调整或优化资源，以保证关键工作按方案实施有关工程范围、进度方案和预算变更的信息主要内容工程进展报告分类按报告对象不同，确定不同的编制范围和内容，工程进展报告可以分为：工程概要及进度控制报告工程管理及进度控制报告业务管理及进度控制报告是以整个工程为对象说明进度方案执行情况的报告是以分工程为对象说明进度方案执行情况的报告是以某重点部位或重点问题所编写的报告工程进展报告的内容…预算情况…工程近期走势…人事表扬困难与危机工程进展简介…工程进展报告的目的是为了及时反映工程进展状况和内外部环境变化状况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测开展趋势，以便管理人员作出正确的判断和决策，实现工程管理的有效控制。主要内容工程进展报告的形式日常报告例外报告特别分析报告是根据日常监测和定期监测的结果所编制的进展报告是用来报告有规律的信息的，但不意味着一定要按日历安排报告工作时间常用在两种场合：为工程管理决策提供信息报告，报揭发给有关决策人公布决策并为之作出解释的报告常用于宣传工程特别研究成果或是对工程实施中发生的一些问题进行评述可以发给工程中的任何人工程进展报告除了用文字表达外，图标亦是传送工程信息的重要工具。报告按传递方式，可分为书面报告、会议报告。口头报告等。常见的工程进展报告-工程关键点检查报告项目关键点检查报告关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述：

关键点结束时间与计划时间的相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：

签名：日期：工程关键点是指对工程工期影响较大的时间点，如里程碑时间点就是工程关键点工程执行状态报告项目执行状态报告任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务是否能按时完成

现在人员配备情况

现在技术状况

任务完成估测

潜在风险

分析及建议

任务责任人审核意见：签名：日期：工程执行状态报告反映了一个工程或一项工作的现行状态。工作完成报告工作完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点实际工作时间和计划时间相比实际成本和估计费用相比实施过程中遇到的重大技术问题及解决方法评审意见：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：项目负责人审查意见：签名：日期：工作完成报告反映了一项已完成工作或工作的根本情况。重大突发性事件报告重大突发性事件报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施项目负责人审核意见：签名：日期：重大突发时间报告就是某一重大突发事件的根本情况及对工程的影响等有关问题所形成的特别分析报告。工程变更申请报告项目变更申请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更后所涉及的相关单位：项目负责人审查意见：

签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：

签名：日期：

工程变更申请报告反映了某一工程变更的状况及其对工程产生的影响。工程进度报告项目进度报告项目名称

报告日期关

键

问

题工作范围变化情况：进度状况：费用状况：质量状况：技术状况对跟踪项目的解释：未来工作计划：设想问题和办法：完成人：日期：评审人：日期：工程进度报告反映了报告期工程进度的总体概况。工程管理报告项目管理报告项目名称项目号报告日期报告份数状

态

总

结已完工作占用时间占总工期的比例：已完工作量占用总工作量的比例：已完工作实际时间、费用及质量状况：已完工作计划时间、费用及质量要求情况：提交物状况：目前状态对项目工期的影响程度预测：目前状态对项目费用的影响程度预测：目前状态对项目质量的影响程度预测：估

项人员配备情况：技术状况：项目完成情况评估：其他需说明的事项：审核意见：审核人：审核时间：项目经理意见：项目经理：日期：工程管理报告反映了报告期工程管理的总体概况。工程控制的实施比较与分析方案更新将工程的实际与方案进行比较分析，确定实际与方案不相符的原因，进而找出对策。通过比较分析，为工程管理者明确了实际与方案之间的差距，为采取调整措施提出了明确任务。根据实际与方案比较分析结果，以保持工程工期不变、保证工程质量和所消耗用最少为目标，作出有效对策，进而更新方案。第一局部根本概念工程方案与控制概述工程系统思维的结构化方法工程系统思维工程方案与控制中的系统思维与结构化方法基于系统思维与结构化方法的多阶段、多层次方案编制可视化工程管理的重要性质量控制体系ISO9001质量体系

PDCA

过程控制

责任分配,

工作顺序,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用工程执行报告计算SV/CV估算EAC工程进度控制工程费用控制工程风险控制工程质量管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收计划实施动态监控

挣值分析方案一致执行方案方案偏离调整方案甘特图方案费用分解网络图资源配置组织机构工作结构分解里程碑方案工程范围确定工程总体目标成果进度控制费用控制费用预算目标费用累计曲线你的工作你的工程公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意工程方案与控制的可视化全过程应用计算机工程管理/方案与控制的好处团队建设并形成统一的可视化语言(易沟通)明确的时间限制衡量方案和目标的完成量明确什么时候需要什么资源预先“排演〞工程，尽早发现问题以便采取专门的纠正措施动态控制改进对将来类似工程的方案和实施……对工程本身的好处最终好处拥有满意的顾客工程方案与控制的困难现有的方法论传统方法大纲法多阶段、多层次、层次化方案法本钱、进度和资源方法论本钱/进度控制系统控制环境下的工程整合结构法的特点完全整合的概念，强调个人责任和义务一维、两维或三维的结构化工程概念采用等级化、多层化、两维、滚动式分布但整合一体的工程方案与控制使用基于挣值概念和绩效分析使用现代化工程控制的计算机软件包，并整合数据库管理系统，提供一个整合的工程管理信息系统整合结构方法整体整合进度、资源和本钱的整合方案与控制的整合组织的整合所有系统的整合将上述与人力系统的整合，提供完整整合集成方案和方案过程的重要性工程管理软件：必要性工程管理软件的主要功能第二局部：工程方案与控制的根本内容与方法工程方案与控制1.范围方案与控制6.采购方案与控制3.资源方案与均衡4.费用方案与控制5.质量方案与控制2.进度方案与控制工程范围方案与控制产品范围和工程范围工程范围方案与控制收集需求工程范围方案与控制访谈工程范围方案与控制问卷调查工程范围方案与控制QFD-质量功能展开起源–三菱神户船厂,1972年,用矩阵的形式将顾客需求与同如何实现这些要求的控制因素联系起来。该矩阵也显示每个控制因素的相对重要度，以保证把有限的资源优先配置到重要的工程中去。这种方法被赤尾羊二总结提炼，后传到美国正式定名为：QFD〔QualityFunctionDeployment〕QFD简史由丰田及其供给商开发推广到日本其他制造企业、消费类电子、家用电器、服装、集成电路、公寓布局规划1980年代被福特汽车和通用汽车以及数字设备公司、惠普公司、AT&T和ITT等采用根底–产品设计必须反映客户要求和品味何时采用QFD比较恰当？沟通不力和期望值不明，导致在产品开发的复杂性中迷失方向产品开发资源的分配缺乏系统性或逻辑性缺乏高效率和/或卓有成效的产品/流程开发团队由于过多的重新设计、解决问题或“抢险救灾〞，导致开发时间过长QFD–质量功能展开什么是QFD?确定关键质量因素的有序过程常识方法BASIS-询问您的客户倾听---真正倾听客户呼声为什么采用QFD?设计变革时间第1件产品采用QFD未采用QFDQFD可以减少启动时间和启动本钱*典型的自动数据*工程范围方案与控制QFD举例——软件开发QFD能做到什么？QFD是促进劳动生产率提高的工具客户概念方案设计再设计生产方案设计再设计生产好处质量小屋#1质量小屋#2质量小屋#3质量小屋#4系统特色(如何)产品机能(如何)系统特点(如何)设计方案(如何)系统特色〔什么〕客户要求〔什么〕产品机能〔什么〕系统特点〔什么〕QFD是如何运行的？系统化的流程寻找一个层次的关键质量因素将这些关键质量因素与下一层次相联系根本构件是质量小屋根本的质量小屋建立流程图将“什么〞与“如何〞相联系排定先后次序QFD的根底是小屋根本的质量小屋关键因素信息因素每个小屋中有两种类型的因素需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求7关键因素–“什么〞什么？客户要求什么客户需求关键质量因素纵轴Y客户的呼声5534241关键因素–对客户的重要性对客户的重要性需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求7客户的呼声“什么〞对客户有多重要？客户对其需求的排序关键因素–“如何〞什么如何需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241你如何满足客户的“具体需求〞产品要求转化为行动横轴X满足客户需求如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7如何关键因素–关系HHHHLMMMMMMLLLLL关系需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241“什么〞与“如何〞之间相关性的强度如何？H 强 9M 中 3L 弱 1转移机能Y=f(X)解开乱麻如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7364536451615M991245325741481350621TI=S列(CI*强度)CI需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求7534241哪个“如何〞是关键的重点应置于何处对“如何〞进行排序如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何75HHHHLMMMMMMLLLLL704521368524关键因素–完整性完整性标准CC=S行(CI*强度)CI需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75342415741481350621是否捕捉到所有“如何〞？某一“如何〞是否影响“什么〞？我们捕捉到“如何〞吗如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7信息–目标方向目标方向需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL5741481350621654521368524最正确方向有关“如何〞的信息越多越好越少越好具体的量1毫米信息–量量有多大？需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL5741481350621654521368524统一比较“如何〞的目标价值标注单位如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何73lbs12寸3英里40psi3英里8atm信息–关系矩阵较大的正面作用正面作用负面作用较大的负面作用关系矩阵需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL574148135060216545213685241毫米3lbs12寸3英里40psi3英里8atm解决矛盾各个“如何〞之间的作用关系如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7QFD流程图生产制造客户要求产品功能系统特点设计方案软件设计客户要求效劳要求效劳流程流程控制效劳行业流程将各个“小屋〞有机地联系起来各个层次质量小屋#1质量小屋#2质量小屋#3质量小屋#4关键质量因素(CTQ)关键特点RDD关键流程变量系统特色(如何)产品功能(如何)系统特点(如何)设计方案(如何)YX系统特色(什么)客户要求(什么)产品功能(什么)系统特点(什么)质量机能展开注：一个层面上的“如何〞成为另一个层面上的“什么〞QFD常见的陷阱到处使用QFD设定“正确的〞间隔尺度不能应用到所有工程重点不明确缺乏团队合作参与人员不适宜缺乏团队合作技能支持不力或投入不够过于注重图表“匆匆忙忙、做完了事〞未能整合、实施QFD静态的QFD需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL5741481350621654521368524654521368524伙计，你完成了这项工作我很快乐如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何71毫米3lbs12寸3英里40psi3英里8atm考察现状，要求至少每季度一次1年期工程每月一次小工程每周一次本卷须知流程看似简单，但需要付出努力很多输入的内容看来很明显—但这是