项目管理服务与承包

工程管理效劳与承包〔PM&PMC〕主要内容一、30号文出台的背景和主要内容二、工程管理〔效劳〕的根本概念及主要方式三、PM/PMC的组织机构和职责分工四、PM/PMC方式与中国传统管理方式的比较五、案例——南海石化工程的PMC一、30号文出台的背景和主要内容我国参加WTO以后，我国建筑业面临新的形势，需要国家公布一个文件来统一认识、明确目标，指导企业的开展。兴旺国家通常将工程总承包和工程管理作为工程建设的主要方式。局部建设工程〔尤其是国有投资工程〕的工程管理水平亟待提高，需要培育一批具有较强实力的工程管理公司。据2001年建筑市场的检查统计，业主违法违规行为的比例占60~70%，这与非专业人士管理工程关系很大。国务院取消工程总承包资格行政审批后，加强对工程总承包和工程管理工作的监督管理。2002年3月12日，建设部召开局部骨干企业座谈会，研讨工程管理和工程总承包情况。2002年4月，建筑市场管理司组织成立了专题调研组，对工程总承包和工程工程管理进行了专题调研。2002年12月，调研组向建设部正式提出调研报告，并提交?指导意见?送审稿。2003年2月13日，国家建设部正式公布?关于培育开展工程总承包和工程工程管理企业的指导意见?〔建市〔2003〕30号文〕。30号文出台的背景我国建筑业企业的开展趋势30号文出台的背景我国建筑业企业的开展趋势30号文出台的背景综合专业化服务型

国有经济在建筑业中所占比重变化〔%〕我国建筑业企业的开展趋势30号文出台的背景

业主需求最大的模式〔2003年调查〕30号文出台的背景我国建筑业企业的开展趋势国际规那么的引入，工程承包风险将明显加大，企业必须强化风险意识和合同意识，建立风险控制机智，以减轻、转移、分散风险。个人执业资格制度将日臻完善，企业资质将逐步取消。走出去的步伐将加快。参加WTO之后，建筑业将在更大范围、更深层次参加世界经济大循环，融入全球经济一体化的分工和结构当中，提高我国建筑业的现代化水平，优化我国建筑业的产业结构，迎来更大开展机遇。融投资体制改革已经引起了全社会和政府的高度重视，融投资体制改革将进入一个根本性的变革时期。未来我国融投资领域将发生一系列对国民经济和建筑业具有深刻影响的重大转变。建筑业企业文化建设将提到战略高度得当各企业的重视，企业文化力将成为企业的核心竞争力。30号文分为四个局部推行工程总承包和工程工程管理的重要性和必要性工程总承包的根本概念和主要方式工程工程管理的根本概念和主要方式进一步推行工程总承包和工程工程管理的措施30号文的主要内容一、推行工程总承包和工程工程管理的重要性和必要性30号文的主要内容工程总承包的根本概念和主要方式工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程工程的勘察、设计、采购、施工、试运行〔竣工验收〕等实行全过程或假设干阶段的承包。主要方式有设计采购施工〔EPC〕/交钥匙总承包、设计—施工总承包〔D—B〕、设计—采购总承包〔E—P〕、采购—施工总承包(P—C)等。工程工程管理的根本概念和主要方式工程工程管理是指从事工程工程管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程工程的组织实施进行全过程或假设干阶段的管理和效劳。主要方式有工程管理效劳〔PM〕、工程管理承包〔PMC〕等。30号文的主要内容二、工程总承包和工程管理的根本概念和主要方式三、推行工程总承包和工程管理的措施1、建立完善政策法规，完善市场准入规定，重点扶持培育一批具有国际竞争实力的工程总承包和工程工程管理企业；2、工程总承包企业可以接受业主委托，按照合同约定承担工程工程管理业务，但不应在同一个工程工程上同时承担工程总承包和工程工程管理业务，也不应与承担工程总承包或者工程工程管理业务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系。3、对于依法必须实行监理的工程工程，具有相应监理资质的工程工程管理企业受业主委托进行工程管理，业主可不再另行委托工程监理，该工程工程管理企业依法行使监理权利，承担监理责任；没有相应监理资质的工程工程管理企业受业主委托进行工程管理，业主应当委托监理。30号文的主要内容推行工程总承包和工程管理的措施4、各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻?国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力开展对外承包工程意见的通知?〔国办发〔2000〕32号〕精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持开展的工程总承包企业和工程工程管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。鼓励大型设计、施工、监理等企业与国际大型工程公司以合资或合作的方式，组建国际型工程公司或工程管理公司，参加国际竞争。5、提倡具备条件的建设工程，采用工程总承包、工程工程管理方式组织建设。鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程工程，根据业主的要求，按照建设—转让〔BT〕、建设—经营—转让〔BOT〕、建设—拥有—经营〔BOO〕、建设—拥有—经营—转让〔BOOT〕等方式组织实施。6、充分发挥行业协会和高等院校的作用，进一步开展工程总承包和工程工程管理的专业培训，培养工程总承包和工程工程管理的专业人才，适应国内外工程建设的市场需要。有条件的行业协会、高等院校和企业等，要加强对工程总承包和工程工程管理的理论研究，开发工程工程管理软件，促进我国工程总承包和工程工程管理水平的提高。30号文的主要内容工程总承包与工程工程管理的市场准入规定30号文第四局部的第〔一〕款，规定：鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、工程管理体系，充实工程管理专业人员，提高融资能力，开展成为具有设计、采购、施工〔施工管理〕综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程工程范围内开展工程总承包业务。工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体对工程工程进行联合总承包。30号文第四局部的第〔二〕款，规定：鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程工程管理业务相适应的组织机构、工程管理体系，充实工程管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程工程范围内开展相应的工程工程管理业务。打破行业界限，允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质。30号文的主要内容二、工程管理〔效劳〕的根本概念及主要方式

工程管理是指在工程连续过程中，对工程的各方面进行筹划、组织、监测和控制，以实现工程的目标的活动。现代工程管理起源于20世纪50年代。工程工程管理不是单纯地管理工程的设计、采购、施工和开车。工程工程管理真正含义是管理工程的启动、筹划、组织实施、控制和收尾。工程工程管理〔效劳〕是指工程工程管理企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程工程的组织实施进行全过程或假设干阶段的管理和效劳。1、工程管理的根本概念

启动过程（招标、委托）策划过程(策划、计划）实施过程（组织实施、效绩）控制过程（偏差、纠正）收尾过程（检验、接收）（1）不因项目产品而不同；（2）描述和组织项目；（3）关注项目的效率和效益。1、工程管理的根本概念工程管理的根本过程工程工程管理是一种咨询效劳。工程管理企业不直接与该工程工程的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程工程的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程管理的职责、任务和权限具有很大的不确定性(由具体工程合同决定)2、工程管理〔效劳〕的根本特征工程管理在以下几方面是领导：筹划与方案组织集成化和协调检测与控制费用检测实施效果〔质量〕确定目标团队建设授权资源支持工程管理角色定位组织形式独立于业主，视为业主的延伸机构——唯一的工作任务是建设一个成功的工程工程长期从事于工程建设，具备： 精通工程管理的专家 丰富的全球经验 经实践检验的完善的管理手段和体系 充足的资源工程管理承包〔PMC〕为…ProjectManagementContractor工程管理承包商ProgramManagementContractor工程工程管理承包商ProjectManagementConsultant工程管理咨询ManagingContractor 管理承包商ManagementServicesContractor管理效劳承包商ProgramManager工程管理经理Others 其它工程管理承包商可称为：工程管理的效劳范围和深度不一，方式多种多样。既有全过程全方位的工程管理，也有阶段性的工程管理效劳；既有咨询效劳性质的工程管理，也有责任更大具有一定经济风险的工程管理承包。工程工程管理的具体方式及效劳内容、权限、取费和责任等，由业主与工程工程管理企业在合同中约定。3、工程管理的主要方式全过程全方位的工程管理主要有以下几种方式：工程管理效劳〔PM〕工程管理承包〔PMC〕一体化的工程管理组〔IPMT〕阶段性的工程管理效劳很多，常见的有：时机研究、可行性研究施工管理〔CM〕招投标代理造价咨询工程监理3、工程管理的主要方式3、工程管理的主要方式〔1〕业主PM承包商1承包商2承包商3承包商…〔1〕工程管理效劳〔PM〕在工程工程决策阶段，为业主提供时机研究、可行性研究、工程定义等。在工程实施阶段，提供招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等效劳，进行平安、质量、进度、费用、合同、信息等管理和控制。3、工程管理的主要方式〔1〕工程管理效劳〔PM〕的主要内容完成可行性研究〔根据合同约定〕；协助业主编制业主要求；编制工程方案；组织工程招标；审查设计文件；在工程实施过程中进行工程的组织与管理；代表业主进行合同管理；工程实施阶段对工程的进度、费用、质量、材料、平安进行控制等。3、工程管理的主要方式〔1〕PM的主要职责与PM签订工程管理效劳合同，并明确授权；与工程承包商签订合同；报批和审批有关文件；筹措工程资金，支付工程管理费用和工程价款；监督和验收等。3、工程管理的主要方式〔1〕在PM的条件下，业主的主要职责3、工程管理的主要方式〔2〕业主PMC承包商1承包商2承包商3承包商…〔2〕工程管理承包〔PMC〕PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保工程目标的完成。完成根底工程设计包，负责组织EP/EPC的招标工作。完成正负20%及正负10%投资估算。负责编制初步设计并取得政府有关部门批准。为业主融资助提供支持。在工程执行阶段，通过EP/EPC合同对详细工程设计、采购和施工进行管理。也包括对开车活动的管理。3、工程管理的主要方式〔2〕工程管理承包〔PMC〕的主要内容PM的主要职责内容根据合同约定承担根底工程设计工作；统筹组织管理以识别、降低并控制风险识别和预测降低和消除最小化和控制向业主全面负责整个工程自定义阶段至开车阶段的总体方案和具体实施 根据合同约定，承担约定数额的奖罚经济责任。3、工程管理的主要方式〔2〕PMC的主要职责业主的主要责任与PM方式根本相同。南海PMC工程中，业主的职责3、工程管理的主要方式〔2〕在PMC的条件下，业主的主要职责3、工程管理的主要方式〔3〕承包商1承包商2承包商3承包商…业主PMIPMT〔3〕一体化的工程管理组〔IPMT〕IPMT的工作内容和职责由合同缺点，不同工程有不同的要求，总体上与PM/PMC根本相同根本相同。IPMT作为联合管理组，整体上具有更大的决策权。在IPMT中：业主代表一般来说决策权更大一些；〔作主〕工程管理方的人员主要提供咨询建议，为决策奠定根底。〔干活〕3、工程管理的主要方式〔3〕IPMT的工作内容和职责3、工程管理的主要方式〔3〕〔4〕施工管理效劳〔CM〕业主CM采购设计施工承包商CM实际上是施工阶段的PM。CM的主要工作内容是进行工程施工前期准备、施工招标和施工管理，对工程施工的平安、质量、进度、费用、合同、信息等进行管理和控制。CM企业也可与业主组成联合管理组〔CMT〕，对工程进行统一管理。在工程管理合同中约定费用总价〔按工程规模或管理人工时测算〕，按工程进度分阶段支付管理效劳费用。在合同中确定人工时单价，按实际消耗的人工时测算并支付报酬。根据工程管理效果〔进度、费用、平安、质量和性能保证等〕，业主支付一定的奖励金。4、工程管理的费用支付方式〔1〕PM和IPMT的费用支付国际上大型工程PMC的报价组成多数为：工时费用+利润+奖励工时费用是PMC报价的最主要的组成局部。它是工时单价和用工时乘积的总和。这里的工时单价是指本钱工时单价〔或叫工时本钱单价〕，不同级别的人员有不同的工时单价。工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一。工时单价是由假设干子项组成，可分为两个局部，即固定费率局部和可变费率局部〔也即实报实销局部〕。〔2〕PMC的费用支付4、工程管理的费用支付方式工时单价的固定费率局部工资工资附加管理费办公室费用工时单价的可变费率局部〔即实报实销局部〕CAD费复制费通讯费差旅费派遣补贴工资税〔营业税〕4、工程管理的费用支付方式利润工时费用是承包商的本钱，不包含利润。利润那么另行报价。利润的支付同奖罚条款相结合。4、工程管理的费用支付方式奖励及惩罚固定金额的鼓励方案〔以利润为基数〕按实施阶段里程碑支付按信贷使用目标值支付按性能考核指标支付按可用性指标支付与本钱相连的鼓励方案〔额外奖励〕按可用性指标支付按性能考核指标支付按工期指标支付惩罚：有限额的赔偿4、工程管理的费用支付方式〔1〕专营或主营工程工程。〔2〕具有较强的工程管理能力。〔3〕组织机构和专业设置适应工程管理效劳的需要。〔4〕拥有与工程管理效劳功能相适应的专业人才。〔5〕拥有完善的工程工程管理体系。5、什么是工程管理公司？资源基础工作三、PM/PMC的组织机构和职责分工1、PM的组织机构控制经理计划工程师费用控制工程师项目估算师合同控制工程师施工经理施工方案技术人员现场协调质量监督材料经理材料计划仓储管理材料发放控制设计经理设计进度质量监督可施工性分析开车经理开车指导开车服务培训IT经理IT技术文档资料管理项目经理HSE经理质量经理2、PMC的组织机构项目主任HSE经理质量经理设计经理技术经理IT经理材料经理施工经理政府关系经理控制经理财务经理项目经理….项目经理2项目经理1合同经理人力资源经理职能管理运作管理工程主任：对工程的实现全面负责，应方案、指导和控制完成工程目标所需要的各项工作。HSE经理：负责HSE管理工作。质量经理：负责工程的质量保证工作。设计经理：负责审核根底工程设计和承包商的详细设计成果。控制经理：负责进度/费用的控制，审核承包商的进度和资源分配，审核工程结算。材料经理：长周期设备的订货和管理，调查供货商，审核管理承包商的采购、供给商监督、运输、接收、清关和保管，材料方案管理等。施工经理：可施工性分析，参与承包商的设计优化审核，负责现场的承包商管理监督。PMC各岗位的主要职责PMC各岗位的主要职责四、PM/PMC方式与中国传统管理方式的比较1、职责范围方面2、标准、标准方面3、承包商方面4、设计方面5、采购方面6、施工方面7、生产准备及开车方面8、工程融资方面9、风险方面五、案例：

——南海石化工程的PMC

工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化介绍内容工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化工程概况业主：壳牌南海私有和中海石油化工投资组成的合营公司，各占股50%。总投资：约40亿美元。建设周期为52.5个月,方案2005年7月投产。PMC：柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体〔BSF〕2001年3月7日，BSF和业主正式签署了中标意向书2001年6月5日，BSF与业主正式签署了PMC合同。工程范围〔PROJECTSCOPE〕：--工艺装置〔ProcessUnits)--ISBL1.80万吨/年乙烯装置〔LOP)2.90万吨/年裂解汽油/25万吨/年苯抽提装置(Pygas&Benz.)3.16.5万吨/年丁二烯装置(Butadiene)4.27万吨/年环氧乙烷/32万吨/年乙二醇装置(EO/EG)5.25万吨/年低密度聚乙烯装置(LDPE)6.20万吨/年线性低密度/高密度聚乙烯装置(LLD/HDPE)7.24万吨/年聚丙烯装置(PP)8.56万吨/年苯乙烯单体/25万吨/年环氧丙烷联合装置(SM/PO)9.12万吨乙苯装置(Ethytlbenzene)10.6万吨/年丙二醇装置(MPG)11.18.5万吨/年多元醇装置(Polyos)--总体设施和界外设施(Generalfacility&offsite)-OSBL

全厂建筑物(Buildings,controlcenters,roads,railway)

现场准备，道路、围墙(Roads,fence,andtemporaryfacilities)

临时设施、营地(T.F.)

铁路设施(Railways)

供电外线，防排洪设施(PowersupplyoutsideBL.)

海底管线(Underseapipeline)

港口码头(M&H)柏克德-中石化工程公司-福斯特·惠勒(BSF)团队国外公司:BSF全球公司国内公司:BSF中国公司联合团队合作:发挥每个人的实力柏克德在大型工程上的经验和施工能力SEI的国内经验和优秀的人力资源福斯特·惠勒在石化工艺装置的前沿经验PMC合同总述四种合同国外定义阶段合同国内定义阶段合同本钱回收完成里程碑后支付固定费用鼓励创新鼓励制度和惩罚制度费用进度出口信贷机构的储藏金国外执行阶段合同国内执行阶段合同工厂性能实用性工程执行概要1PMC-BSF4个合同2个阶段–定义阶段/执行阶段2个执行中心12个工程地点

工程目标工程目标健康,平安和环境(HSE)质量本钱进度HSE质量成本进度优先等级标梯工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化PMC的主要职责南海工程PMC的主要工作内容工程前期及设计阶段〔定义阶段〕协助业主完成政府部门对工程各个环节的相关审批工作审查专利商提供的工艺包设计文件提出公用工程、界外工程、辅助设施的设计方案提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单提出工程统一遵循的标准、标准完成工程总体设计、装置根底设计、工程初步设计提出工程实施方案，完成工程投资估算编制EPC〔或EP〕招标文件，对EPC〔或EP〕投标商进行资格预审，完成招标、评标提供融资方案，并协助业主完成融资工作南海工程PMC的主要工作内容CSPC的主要职责工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化BSF组织机构

中海壳牌建设部项目管理承包商-BSF项目主任组北京项目管理服务国内运作中心中国北京(按职能组织)基础工程设计工作组(以项目组形式)政府，非政府组织融资，地方社区等项目管理服务国外运作中心英国雷丁(按职能组织)基础工程设计工作组(以项目组形式)工艺专利商和其它技术提供方项目管理服务工作组在不同的地点管理基础工程设计承包商项目管理服务商工作组在不同的地点管理基础工程设计承包商组织方式－定义阶段

BDEP分包商如:Lummus,Krupp-UhdeBDEP分包商如:Stone&WebsterBDEP分包商如:港口设计院(海运)项目董事会北京BSF运作管理和职能管理中国北京(SEI办公室)BSF运作管理和职能管理中国北京(SEI办公室)BDEP工作组瑞丁(FW)BDEP工作组

休斯顿(Bechtel)BDEP工作组北京(SEI)南海工程PMC〔定义阶段〕的组织框架

责任分工－定义阶段

责任分工－执行阶段

全面组织工程的建设工作，高层工程管理协助业主的工程融资工作BSF财务工作采购、合同工作业主办公室的定义阶段工作范围〔北京现代盛世大厦)定义阶段BSF的主要任务Bechtel办公室的定义阶段工作范围〔美国Houston)乙烯装置根底工程设计包苯抽提/裂解汽油加氢装置丁二烯装置公用工程和全厂一体化局部的概念设计定义阶段BSF的主要任务主要负责工程工程设计管理(工程进度和方案、费用估算、

标准和专业规定的制定和维护、HSE等)海外工艺装置BEDP分包管理工程设计软件及数据库建立和维护工艺装置招标文件编制和评标BSFREADING执行中心〔海外〕：定义阶段BSF的主要任务PMC〔代表业主〕

负责整个工程的总体管理〔核心工程管理、建设、采购、合同、IT等〕派驻工艺装置和辅助设施的EPC工程管理组

新增EP+C工作

实施阶段BSF的主要任务工艺装置〔EPC〕乙烯装置、丁二烯、裂解汽油加氢、苯抽提线性低密度聚乙烯/高密度聚乙烯、低密度聚乙烯装置环氧乙烷/乙二醇苯乙烯单体/环氧丙烷、丙二醇、多元醇派驻EPC承包商(工艺装置或辅助设施)的工程管理组实施阶段BSF的主要任务实施阶段BSF的主要任务BSF自执行的EP+C工作实施阶段BSF的主要任务工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化五大基准：工程范围〔SCOPE〕进度〔SCHEDULE〕费用〔BUDGET〕工程实施方案〔PEP〕责任分工〔DOR〕

建立工程控制基准工程管理手册(ProjectManual)工程执行方案(PEP)*工程程序文件(ProjectProcedures)*工程规定(Guideline/Specs.)检查表(CheckList)*

工程管理的主要(五大)工具工程组织设计方案采购/材料管理方案施工方案〔包括可施工性分析〕试车方案工程控制融资方案自动化系统规划风险管理方案PMC管理方案管理方案要用程序文件来支持。管理方案要得到业主批准EP/EPC承包商应按PMC管理方案制定执行方案工程程序工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化设计工作的开端确认早期专利商提交的图纸/文件建立BDEP承包商提交的图纸/文件最终确认与BDEP工作相联系的工艺研究优先考虑影响BDEP的DEP和中国标准完成BDEP分包合同(包括需要的工作进度)的一般条款,包括要求的工作进度协商合同费率,BDEP合同授标在BDEP承包商办公室建立BSF小组BDEP内容工程程序PR-G-R-0001主要提交图纸/文件:工艺流程图(PFS)工艺设计流程图(PEFS)公用设施流程图设备表和设备数据表仪表数据表总平面布置图和设备布置图电气单线图等根底设计承包商Plant

BDEPContr.

Exec.Centre

BSF

Polyols Lummus Reading 90%EthylBenzene Lummus includedinSM/POSM/PO Lummus Hague 50%MPG Lummus Reading 90%EO/EG KU Germany/Reading 60%Offsites/Marine HarbourInstitute Beijing 90%Utilities DesignInstitute Beijing 95%SiteIntegration Notapplicable Beijing 100%Gen.Facilities Notapplicable Beijing 100%根底设计承包商Plant

BDEPContr.

Exec.Centre

BSF

LOP S&W Houston 70%Butadiene Brown&Root Houston 90%Py-gasBenz. Krupp-Uhde Houston 90%LLDPE/HDPE BASF-ZI Germany 90%LDPE KU Germany/Reading 40%PP KU Beijing 90%PMC与每一个专利商积极协调，以实现：工艺流程尽量简化工艺流程的可实施性模型恰当的设计能力可施工性设计过程中价值改进(VIP)界面管理–设计沟通BSFReadingCSPCBeijing

(SEIOffice)LicensorsCSPCReadingBSFBeijingSEIOfficePointOfContact-POCLegendMeetingsE-mail,fax,phoneServeraccessTeleconference/VideoConference,orTravel(asrequired)BSFHoustonOffshoreSubcont.OnshoreSubcont.中国标准与DEP的结合中国标准与DEP的结合(续)国内与国外力量相结合设计经理与标准/标准工程师的配合按优先顺序工作,到达根底设计水平根底设计方案文件(BEDD)根底设计承包商意见工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化EP/EPC承包商采购过程的管理工程主供给商清单〔集中采购的优势〕预买程序〔大宗材料集中采购〕及时采购催交供给质量运输和仓储系统最大化的中国供给量〔减少总的安装费用、在资金安排上考虑人民币、减少生命周期的维修费用〕到达最低的安装费用保证供给质量做好工程材料装运和仓储管理施工驱动的材料管理〔材料需求方案、装运方案、材料的自动配置、集成化材料管理〕采购与材料管理目标工程物资管理与控制系统〔PMCS〕MARIAN

工程材料管理软件1).材料表系统2).请购系统3).采购系统4).仓库管理系统5).现场材料控制系统6).价格系统7).编码系统8).接口系统1.PMCS的系统构成1)设计、请购、采购、仓库管理和现场材料数据集成化的数据库;2)输入数据的上下游链接,减少了输入工作量;3)可根据用户的不同要求进行各种查询(计50多项);4)可打出各种报表(计28项);基本数据表变更数据表请购单采购订单入库单材料计划领料单出库单2、PMCS的主要功能特点2、PMCS的主要功能特点9〕采购人员、仓库管理人员和材料控制人员的工作平台。10〕通过PMCS，可在设计、采购和施工〔EPC〕全过程中对设备和材料进行跟踪、管理和控制。2、PMCS的主要功能特点MARIAN软件简介

Marian是Intergraph公司开发的可应用于整个工厂生命周期的材料采购和管理软件系统。做为一个完全商业化的工厂材料采购和管理软件，MARIAN是一个可以管理与材料相关活动的统一平台。它可做用于整个工程而不仅仅是一些相关的专业。系统可以辅助进行材料前期分析工作以防止问题的发生，而不仅仅是在发生问题后才想方法去解决问题。MARIAN的应用还可以免除工厂交付投产时的繁杂的设计数据交付过程。对于工程公司(EPC)及它们的供货商，MARIAN可以帮助他们处理与工程的材料相关的事务，诸如：1.快速而准确的进行费用估算。2.根据各个工程的不同要求，准确的选择材料并确定材料的用量。3.它可以在从请购、采购到工厂交付等各个不同的阶段发挥作用。作为材料供给过程的管理中心，MARIAN提供了一个通用的平台，参与材料供销过程的各个不同的部门，如设计、采购、施工等部门及供给厂商，都可通过这个平台共享数据，并可以实现：1.设计部门与业主及工程分包商有效的沟通2.优化材料供销过程MARIAN给业主带来的另一个好处是，在工厂交付使用时，业主可以得到一个工厂的材料相关数据库，这个数据库可用于日常的工厂运行及管理。MARIAN的实现根底是一个集成的数据库，它包含从设计、材料的采购、供销过程到施工过程的完整的，精确的工程材料数据。这个多专业、多功能的数据库可以用于生成各种报告，查找材料供销过程中存在的瓶颈及潜在的问题。使用MARIAN不需要在多个不同的系统之间共享数据。它可以完成各种与材料相关的数据查询及管理工作。PipingSpecPDMS,PDSPipingRequisitionsInquiryQuoteMRR'sOS&D'sPO'sPO'sMIR’sMRR'sStandardizationBOM/RequisitionProcurementSiteControlEstimatePurchaseDescriptionPiping,Electrical,InstrumentationQuantitiesBOMSMaterialShipmentsInterfacesAndPlatformsSystemManualTake-Off3DPlantDesignModelEngineeredEquipment/InstrumentsElectricalstructureFinancialMARIANVendorPO/StatusExpeditingInspectionTrafficBulkMaterialLifeCycleLibrary(MLCL)1)一个企业级、工程级的材料数据库。可管理多个不同的修订版及变更。它还包含工程费用估算功能〔ProjectEstimating〕它可被用来快速的生成新工程的投标文件。MARIAN中的历史数据，尤其是工程结构、材料数量、价格及人工的数据，可用于相似工程的估算。2)它还可以被用来进行企业级〔与工程无关的〕材料标准化工作，尤其是大批量的材料，这些标准化工作可以根据国际的(如ANSI,ISO,DIN)或企业的标准进行。3)MARIAN与应用软件的接口还可以用于将材料数据导入诸如PDS这样的工作设计系统中，免除了重复性的工作。MARIAN的功能模块介绍2.Engineering&ProcurementIntegrationModule(E&PI)工程设计及采购集成模块1)用于表示当前工程中所需用材料的最新状态，消除了过剩材料，也消除了可能由于材料短缺而引起的工程的延迟。所有由设计产生的材料信息全被保存、组合，并且所有的材料变更全部被保存在高度灵活的数据库中〔包括历史信息及增减〕。2)基于用户的经验及知识，它的规那么驱动处理过程可以自动的根据用户的操作过程生成材料请购单，将设计过程中生成的材料请购单以采购部门要求的格式表现出来。MARIAN的功能模块介绍3.MaterialSupplyChainManagementModule(MSCM)材料供给链管理模块1)它可以将材料的制造商、供货商、建造商、货运商及转运商之间的操作无缝的结合到一起。它可以将诸如厂商管理、采购、过程控制、跟踪监控、历史信息及事件管理等都管理起来。2)从它内部取的信息可以被输入财务管理系统〔如SAP或ORACLE〕来控制材料采购过程中资金的流动。3)由于所有的采购及相关的所有信息都被存入在同一个数据库中，这样它可能将以下过程以无纸的方式进行集成：厂商的历史信息及近期表现、厂商管理、寻价周期、投标文件、定购合同、进度规划/重要事件控制及过程跟踪等。MARIAN的功能模块介绍4.SiteManagementModule(SITE)现场材料管理模块 1)用于现场材料的配置，以最快的方式为现场备料。自动地进行材料的验收、预测、预定及发放，以到达在各个不同的现场有效管理及控制材料的目的。2)可进行仓库管理，包括存放位置管理、定期盘库、OVERISSUE材料的管理。3〕根据现有的数据及现场的存货情况，使用SmartPlantReviewConstruction模块所提供的ScheduleReview功能，可以进行特定的安装过程模拟。用此模块不仅可以分析安装过程，而且可以将这一过程可视化。显示单元在整个工程方案中的安装，表现在指定某一天工程的进行情况，或进行模型的漫游以显示安装过程。ScheduleReview可以从MARIAN中获取数据。MARIAN的功能模块介绍5.其他1〕WEB扩展模块基于WEB的工程平台，可同时在全球范围内被访问，它将客户、工程总部、本地办公室、分包商、供货商及现场等紧密的结合到一起。2〕将MARIAN集成到你的工作环境中MARIAN基于ORACLE，它不仅本身就是一个高度灵活的系统，而且还很容易的被集成到你现有的工作环境中去。它的现有接口包括：a)BulkMaterialLifeLibrary和PDS，PDMS，SAPR/3的接口b)与PDS3D及PDS2D进行设计及采购方面的集成。c)SAPR/3

MARIAN的功能模块介绍工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化制订施工实施方案〔安装顺序和方法、临时设施和现场布置、分包方案、施工机具和耗材方案、人力资源、进度和人力方案〕现场调查和后勤方案当地可得到的承包商和材料，及其费用建立可施工性分析程序为预算提供输入制订施工承包策略协助制订EPC方案准备施工程序开始现场准备定义阶段的施工管理定稿并组织实施详细的施工方案;为倒排的EPC方案提供输入;建立临时设施和效劳标准;发动管理人员、分包资源、工具和施工设备;实施工程HSE方案;承包商的协调管理和周工作方案;施工方案审查与施工质量监督;与业主及政府检验部门进行及时沟通和协调;准备竣工图;制订并组织实施系统/设施交付与接收方案;试车;关闭承包合同;工作总结〔历史数据要进入数据库〕与培训〔LessonsLearned〕;提供开车效劳;制订并实施返回方案。执行阶段的施工管理工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理风险管理界面管理信息系统团队建设与工程文化

一般来说，一个工程的费用由5组15类费用组成，应将一个工程的费用按以下15类进行分解，并分类记账和管理。H——公司费用H1：设计费用H2：采购管理费用H3：本部管理费用H4：现场管理费用D——设备、材料费用D1：设备费用D2：材料费用D3：直接相关费用〔运杂、仓贮等〕D4：采购分包合同费用S——施工费用S1：施工人工时S2：施工辅助费用S3：施工相关费用〔技措、临时设施、赶工费等〕S4：施工分包合同费用T——开车效劳费T1：开车人员工资费用T2：开车人员非工资费用O——其它O1：其它费用费用的分类估算方法类别数量级的估算

预算性估算

确定性估算

目的可行性研究满足业主需要的预算项目控制准确度

±30%以下±20%±10%设计进度完成设计工作的0-10%完成设计工作的10%完成设计工作的40%估算方法按设备系数、类似工作进行估算。确定工厂布置、流程、已知主要设备，大宗材料估算。已经主要设备、材料材料表、现场劳动力、施工作业计划、主要设备材料询价。估算工作分工与流程各专业+采购部设备材料费施工部施工费用现场办公费后勤部门后勤费用工程造价室项目费用汇总总部费用工作量设计人工时工程量推行限额设计和限额采购。严格设计变更和签证的控制。设计变更必须有三级〔设计人员、费用控制工程师、设计总代表〕签字方可生效；各种签证必须有三级〔专业工程师、费用控制工程师、施工经理〕签字方可生效。费用控制的特点1.确定限额设计控制的基准2.根据控制基准进行限额设计3.编写费用分析报告4.流程图设计阶段的费用控制设计阶段费用控制

流程图设计专业同控制人员协商总承包合同签订编制批准控制估算费用控制工程师将批准控制估算分解,下达给各设计专业设置专业投资核算点(停检点)项目经理批准设计进展编制报告,设立新核算点超出投资核算点设计继续进展是优化设计解决否设计完成总结报告费用控制工程师和控制经理完成报告总结限额设计结束限额设计领导小组批准报告是否编制初期控制估算开口价合同编制1.在采购正式开始之前，费用控制工程师应同采购部门一起，根据目前市场价格、总承包合同、预期效益及相关信息确定出限额采购设备、材料价格。在工程实施过程中，当采购价格高于采购限价时,采购部门须书面提出价格变更报告，由费用控制工程师及控制经理确认并报相应人员批准前方可调整。〔见以下图〕2.费用控制工程师参加大宗设备材料采购分包的合同的谈判工作。3.合同谈判，签订后的采购合同须报费用控制工程师备案。4.费用控制工程师根据采购合同价格、实际发生的运输费用、采购保管费用及公司有关规定制定设备材料的方案价格，保证物资的正常管理。采购阶段的费用控制总承包合同签订确定工作包制定限额采购价格分承包方的选择、评审设计提出请购单合同谈判超出限额价合同签订是调整报告否费用控制工程师批准控制经理批准项目经理或主管经理批准采购数据价格库、市场分析、公司效益等费用控制工程师制定计划价到货计算付款及违约入库采购阶段费用控制

流程图1.在施工过程中，对设计变更和签证按专业进行估算并汇总。2.明确设计变更和签证的审批权限。3.在施工期间，对施工费用进行跟踪监测、比照分析和趋势预测，对可能发生的费用变化提出纠正或调整建议，使工程在严格控制下实施。4.定期编制工程施工费用汇总报告。施工阶段的费用控制5.根据总承包合同和工程的实际进展情况编制年、月的用款方案和工程款的支付方案。6.按合同文件中费用支付局部的规定和要求审核工程款，经施工经理批准后支付。7.变更价款确实认：施工单位须在变更及签证下达后5日内上报费用变更报告，费用控制工程师在接到费用变更后5日内审核变更费用，并按规定完成费用审批程序。8.工程中交后进行施工费用的结算

施工阶段的费用控制工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化调整工作范围工作分解结构和WBS编码组织分解结构和OBS编码项目进度计划人工时估算建立计划检测基准BCWS审批ACWPBCWPNY分析预测项目报告方案与进度控制根本程序项目经理：批准项目组织分解结构OBS、项目工作分解结构WBS及编码明确工作内容及负责人编制进度计划编制费用计划控制经理主持编制项目总进度计划计划工程师编制装置（分区、单元）主进度计划设计专业负责人编制设计专业详细进度计划设计专业负责人编制设计作业进度计划执行效果测量基准曲线（记帐码BCWS）项目经理组织编制项目总进度费用计划费用控制工程师编制装置（分区、单元）主进度计划设计专业负责人编制设计专业费用详细进度计划设计专业负责人测量赢得值，生成BCWP设计专业负责人将BCWP与ACWP、BCWS分别比较，检查执行效果计划/费用控制工程师测量装置（分区、单元）赢得值、已完工作的实际费用消耗，生产BCWP和ACWP计划/费用控制工程师对CV、SV进行检测，预测进度/费用趋势设计专业负责人记录已完工作的实际费用消耗，生产ACWP设计专业负责人根据BCWP与ACWP、BCWS的对比结果，确定瓷球何种措施计划/费用控制工程师提出检测报告当检测出进度偏差较大时，调整进度计划当检测出费用偏差较大时，调整费用计划反复定期进行循环检测设计阶段方案与进度控制的工作程序流程图工作程序采购方案与进度控制的工作程序流程图装置分区的详细进度计划采购计划订单的划分设备采购详细计划材料采购详细计划采购进度/费用综合计划进度报告问题分析报告生成检测数据库项目统筹网络计划采取措施调整计划月询价计划月订单发出计划月催交检验计划编制月用款计划编制制造厂资料交付计划编制采购人力分布计划划编制季度计划编制采购总执行计划设备材料采购周期数据库工序比重工作包的费用分解划数据采集偏差分析计算BCWP工作程序施工方案与进度控制的工作程序流程图项目统筹网络计划各专业分类设计数据库各分区专业工作包的费用分解划施工分包方三周滚动计划装置分区的详细进度计划主要分区施工活动顺序研究施工总执行计划、施工详细进度计划、年、季等计划调整分包施工合同计划施工详细进度计划施工进度费用综合计划审核进度报告问题分析报告生成检测数据库施工总执行计划工序比重生成用于施工分包方进行数据采集的文件施工分包方数据采集计算EVC正常施工非正常施工偏差分析采取措施施工分包方月计划劳动力、物资等计划三月滚动计划专业详细计划

工作程序进度控制的工作方法工程分级方案体系 根据工程的特点以及合同要求，一般采用四级方案的分级体系。第一级：工程主方案〔主要控制点〕第二级：工程统筹方案〔细化到工作包〕第三级：工程分区的详细方案〔按工段或系统细化到工作包〕第四级：工作方案〔或称作业方案，细化到GAT〕

第一级计划第二级计划第三级计划第四级计划项目合同主计划项目统筹计划分区的详细计划作业级计划分级方案体系附图：工程合同主方案附图：工程统筹网络方案附图：分区的详细方案附图：工程作业级方案根据合同规定的工作范围进行工作结构分解和组织结构分解；建立工程的WBS和OBS编码，以规定工程投资〔估算〕分解和工作分解的分组汇总顺序、设计/采购/施工管理及工程管理人工时估算和统计的方法、材料控制和管理、采购订单管理、进度检测的分类记账的方法、现场施工实物工程量的统计、计算工程赢得值以及工程管理软件的应用等。开发工程OBS/WBS编码项目WBS结构CSWBS项目工艺装置装置1装置2辅助设施循环水场建筑物厂外设施分区1分区2公司本部设备材料施工现场管理SCANSCANSCANSCAN可变码可变码可变码可变码大项

一级装置

二级分区

三级PSWBS一级二级三~六级七级组码标准费用记帐码可变码火炬其它SCAN可变码工程OBS编码规定资源方案估算与预算设计工时图纸施工工时工程量项目进度设计采购施工铲平资源顶峰：优化资源的使用协助最大限度地利用资源产生合理的开工完工日期防止资源顶峰和低谷利用计算机辅助软件〔P3〕

按人工时估算标准进行工程人工时估算。上述估算数据按WBS和OBS进行分解，加载到P3的活动项上，生成工程人工时分布方案。工程工作的完成情况均通过进度检测〔即记录每项活动的工序状态〕来完成，工作完成%、费用、资源〔预算的和实际的人工时〕和实物工作量的状态最终按WBS汇总到所需要的层次。人工时估算及控制

初步估算-----设备当量法工程报价或合同签订时总投资及设备总台数半确定性估算------设计定额室主任初步人力安排建议的PID、初步总平面、初步设备表控制性估算详细工作分工及范围、活动清单和图纸目录每项活动估算人工时定额特征值人工时估算方法附图：工程人力曲线和分布图

EVC执行效绩评估在工程实施过程中的任何检测周期内计算已完工作量的预算值BCWP，即该项工作的赢得值，已完工作量的预算值BCWP与该时刻此项工作任务的方案完成的预算值BCWS进行比照，计算出进度差；已完工作量的预算值BCWP与实际资源费用消耗值ACWP进行比照，计算出费用差，以此来评价工程费用和进度的执行的综合效果。报告、分析及预测

定期编制一系列工程人工时统计报告，主要包括：本工程实际投入人力、人工时消耗、各专业劳动生产率指数、各专业完成的实物工作量统计及实耗工时的比较分析等等。

人工时估算及控制工程EVC曲线和直方图实施进度检测重在抓方案的落实。进度检测的目的是跟踪任务的执行，分析方案完成状况对人力、平安、质量、本钱及工程总进度的影响，提出进度方案调整方案，以争取工程的最大利益。进度检测要表达动态管理的特点，引进工序比重的概念。工程组全体人员和承包商的积极参与和合作是进度检测得以顺利进行的前提。进度检测要使用计算机管理软件才能实现，如：P3、PMCV、SCHEDULEREVIEW等。

进度检测设计进度检测表PMCV检测输入窗口PMCV工序比重表窗口PMCV检测统计窗口SCHEDULEREVIEW模型一角工程进展月报(平安、进度、费用汇总,设计采购施工状态)工程费用月报(费用汇总报告、资金流曲线、进度曲线、总部管理工时及人工费曲线、费用及许诺费用报告)设计进度与实施状态报告(设计进展状态综述、设计进度曲线、出图曲线、预测进度)施工费用与进度月报(费用汇总报告、材料和分包费用与许诺报告、可配置的材料费用曲线、分包状态报告、进度曲线、劳动力分析报告、施工总进度和界面进度、现场管理人员配备方案、需采取的行动)施工进度与实施状态周报(为周例会准备的,平安状态、本周完成的工作及下周方案、进展曲线、完成工程量曲线、劳动力分析报告、周工作方案进度、需采取的行动)工程控制报告定义阶段关键活动定义阶段里程碑提供工程程序完成+/-20%工程本钱估算调节+/-20%工程本钱估算完成所有装置的HAZOP审查完成最初设计工艺包完成+/-10%估算调节+/-10%估算提交批准的最初设计提供准备受标所有的准备受标的EP和/或EPC合同调节协定预算出口信贷机构资金分配实施阶段合同生效执行阶段关键活动工程关键路径乙烯工艺设计包标准和标准审查，确定设计根底乙烯根底设计工程包中国初步设计包设计-采购/设计-采购-施工合同投标乙烯装置执行合同受标工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化建立完善的质量保证体系和规章制度，并根据总承包合同的承诺。编制?工程质量方案?、?工程质量管理大纲?、?工程质量控制文件?和?工程施工管理规划?等一系列质量管理文件。制订明确的质量目标。配备专职质量保证工程师。明确质量管理职责，由各级质量责任人层层落实，标准设计、采购、施工各项质量控制程序，使每个工作岗位做到事前有方案，过程有记录，成品有检查，使工程建设质量在有效控制下进行。工程质量管理供货商质量保证体系供货商QA管理供货商QC管理供货商材料管理施工经理QA工程师技术负责人QA工程师项目经理设计经理采购经理技术总负责人技术负责人QA工程师技术负责人QA工程师专业负责人专业设计人员专业室施工单位质量负责人或质量工程师施工单位专职质检员班组质检员各专业工程师QA/QC现场管理施工单位质量保证体系接保检工程师仓储管理专业采买员监造工程师工程质量保证体系对外保证

内部管理组织机构与职责操作方法标准、表格等

质量保证手册质量手册质量体系程序作业指导文件技术说明书、标准规范和表格等项目质量计划项目程序项目作业指导书项目技术说明书、标准规范和表格等公司质量系统项目质量系统公司质量系统与工程质量系统的关系工程管理策略工程目标组织与职责工程质量管理程序工程质量保证〔人员资质与培训、体系内审、纠偏行动、设计管理、采购与材料管理〕设计质量保证〔设计文件审查与批准、设计文档的控制、设计变更的控制、外部质量审核〕工程控制质量保证〔工程方案、进度检测与报告〕采购与材料管理质量保证〔批准的供货商清单、接受报价、质量检验方案、工厂检验与评价、材料接受和运输、分包〕施工质量保证工程竣工与交接文档资料与质量记录定义阶段工程质量方案

设计质量控制要点设备、材料分承包方的选择范围控制采购文件的质量控制对报价的评价工作进行控制编制采购合同设备制造过程检验运输过程的质量控制设备、材料接收和发放过程的质量控制不合格品的控制对业主提供产品的控制对施工分承包方的检验、测量和试验设备的控制采购质量控制要点工程交工验收对施工承包方工序检验、最终检验和试验的控制进货检验和试验工序检验和试验最终检验和试验施工过程标识控制承包方施工过程检验和试验状态控制对施工不合格品的控制对施工承包方的检验、测量和试验设备的控制施工质量控制要点工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化HSE管理综述

为HSE的履行设立目标，实现CSPC的HSE目标编制工程HSE标准开展平安审查工作：HAZOP审查、IPF审查、HEMP〔3-5〕研究、ALARP审查、总图和危险区划分图审查、人机学审查、可施工性审查、最终平安审查运用系统的方法来管理HSE运用风险导向的方法控制HSE实施编制HSE报告开展可持续性开展工作

1.HSE管理系统的目标实现CSPC的HSE目标运用系统的方法来管理HSE运用风险导向的方法为HSE的履行设立目标控制HSE实施南海工程的HSE目标对人零损害保护环境有效使用材料和能源最低限度地减低水资源消耗把HSE内容作为一项重要工作所有人员共同对HSE目标进行许诺组织保证标准与程序方案HSE审查培训物资保证鼓励机制事故处理报告HSE管理工作要点平安工时统计HSE研究工作过程的平安、健康和环保研究；最初的危险源研究；工作过程的危险源研究；工作过程的平安审查；危险及可操作性研究〔HAZOP〕；环境审查。施工现场平安健康和平安状态的跟踪和审查，发现不平安因素人员保护紧急状态的反响员工的平安能力与培训危险控制的实施标准对身体有害物质的控制承包商的平安能力承包商的平安管理事故报告、调查和追查。工程概况PMC的主要职责和工作内容工程的组织工程管理方案与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制方案与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与工程文化PMC合同(定义阶段和执行阶段)前端设计合同EP合同施工承包合同(基于费用估算竞标和EP承包商设计)现场准备及根底设施施工合同EPC合同南海石化工程合同类型合同管理流程合同管理计划/招标计划发出投标邀请进行资格预审准备招标文件与合同条件投标/谈判/授标建议业主批准/授标/签订合同合同执行变更(直接变更或建议性变更)争议变更通知/建议改正合同关闭索赔索赔处理合同关闭LessonsLearned融资完成有效的变更是可以补偿的：工期/费用

招标工作程序招标准备确定分包方案和招标方式编制招标文件发出招标文件招标文件编制标底标底组织招标答疑和现场勘察资质预审接收投标文件开标、评标签订施工分承包合同评标报告决标合同谈判公司领导决策资格预审条件工程综合说明招标方式及招标范围供招标用的设计文件及工程量表招标工程方案与进度要求承包方式招标工程的质量要求报价要求工程款的结算与支付方法材料供给方式及范围投标须知议标、定标的原那么对中标单位的要求施工合同条件及其附件招标文件的主要内容招标代理服务合同承包范围双方责任合同履行期限合同价款支付与支付条件设计设备、材料供给施工、单机试车、联动试车、中间交接验收及投料试车、性能考核标准和标准保证〔包括生产考核、工程保修〕和奖惩合同的变更保密保险权益不可抗力索赔和争议的解决合同的生效和终止质量监督其它条款EPC总承包合同的主要条款合同承包范围双方责任合同价款与支付规定设备材料的供给范围违约责任