第十章 组织结构与设计

第十章组织构造与设计组织构造〔Organizationstructure〕–组织内部对任务的设计安排.组织设计〔Organizationdesign〕–管理者对组织构造的开展或变革任务专门化〔WorkSpecialization〕部门化〔Departmentalization〕指挥链〔ChainofCommand〕HighLowHomogeneousHeterogeneousLowHighSpecializationBasisUnity1.组织设计要素组织设计要素正规化〔Formalization〕HighLow集权与分权〔Authority〕decentralizedcentralizedFormalizationDelegation管理跨度〔SpanofControl〕ManyFewNumber1.1任务专门化任务专门化–义务被划分为各项专门任务的程度本质–将整项义务细分为假设干步骤，每一步骤由一个单独的个体来完成。各个员工专门从事某一部分活动。任务专门化的方式1.个体专业〔Personalspecialties〕例如：会计师、软件设计师、科学家、建筑师等.2.任务的自然顺序〔Naturalsequenceofwork〕例如：将一个消费过程分为制造和组装两部分〔程度的垂直化，horizontalspecialization〕3.垂直划分〔Verticalplane〕例如：按权益等级分为高层、中层和基层管理者1.2集权与分权授权〔Delegationofauthority)–管理者将职权授予给本人的下属的程度–权益在组织中的分配过程分权1、分权的优点1〕可以降低集权化程度，弱化直线制组织构造的不利影响。2〕提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效。3〕减少高层管理者的管理决策任务，提高高层管理者的管理效率。分权2、分权的缺陷1〕难以坚持政令一致，规范一致，容易呵斥各自为政。2〕组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调。3〕容易呵斥分散主义、地方主义与本位主义等景象。集权1、集权的优点1〕政令一致，规范一致，便于统筹全局。2〕指挥方便，命令容易贯彻执行。3〕有利于构成一致的企业笼统。4〕容易构成排山倒海的气势。5〕有利于集中力量应付危局。集权2、集权的缺陷1〕不利于开展个性，顾及不到事物的特殊性。2〕短少弹性和灵敏性。3〕顺应外部环境的应变才干差。4〕下级容易产生依赖思想。5〕下级不愿承当责任。1.3部门化部门化〔Departmentalization〕–以一定的根据和方式将假设干职位组合在一同职能部门化(Functional)地域部门化〔Geographic〕产品部门化〔Product〕顾客部门化〔Customer〕职能部门化职能部门化--按组织的职能为根底进展部门划分，即把具有一样职能的任务岗位放在同一个部门。职能部门化构造职能部门化优点：1、它是一个符合逻辑的和经过时间考验的方法。2、它遵照了职业专业化的原那么，因此简化了职业训练任务。3、在人力的利用上可以显示出更高的效率。4、职能专业化减轻了主管部门经理承当最终成果的责任，因此提供了在上层加强控制的手段。职能部门化缺陷：1、职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调本人部门的重要性，它们之间的“墙〞是普遍存在的，职能人员观念的狭隘会破坏公司的整体性。正由于这样，职能部门之间的协调就是比较困难的事情，按职能划分部门，只需总经理才干对公司的全面事务担任，在大的公司里，这样的责任放在一个人肩上是太重了。2、由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练遭到限制。地域部门化地域部门化--又称地域部门化、区域部门化，就是根据地理要素来设立管理部门运营业务和职责划分给不同部门的经理。较多用于一些地理位置比较分散的组织，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。在某一特定区域，管理者须担任一切管理活动。其目的是充分利用本地的人力、物力和财力，以便获取区域运营的效益。地域部门化构造地域部门化优点：1、责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要担任该地域的业务盈亏；2、放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处置，会比较妥善、实践；3、有利于地域内部协调；4、对区域内顾客比较了解，有利于效力与沟通；5、每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培育通才管理人员大有益处。地域部门化缺陷：1、随着地域的添加，需求更多具有全面管理才干的人员，而这类人员往往不易得到；2、每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远〞，总部难以控制；3、由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济效力任务。产品部门化产品部门化--指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的消费或销售任务集中在一样的部门组织进展。经过在目的市场上产品销售量的增长实现企业增长产品部门化构造产品部门化优点：1、它使得留意力及努力放在产品上，这对于猛烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的。2、按产品划分部门，分部可以构成以利润为目的的责任中心，它承当了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完好性。3、按产品划分部门，容易顺应产品与劳务的迅速开展与变化，任何一种产品开展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能坚持一个适当的规模，防止部门的无限制膨胀带来管理的复杂化。4、为总经理提供可丈量的训练场所。产品部门化缺陷：1、必需有更多的人员具有总经理那样的才干，以保证各产品分部的有效运营。2、产品分部存在由于总部和分部业务的反复而添加本钱的危险，即使得经济的集中效力呵斥困难。3、分部拥有较大的权益，添加了公司总部的控制问题，由于分权及控制的不当，很能够使得公司的整体性遭到破坏，严重时导致瓦解。顾客部门化顾客部门化--又称用户部门化，是根据目的顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在猛烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业该当在满足市场顾客需求的同时，努力发明顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求开展的这一趋势。顾客部门化构造顾客部门化优点：能满足目的顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反响；可有针对性地按需消费、按需促销；发扬本人的中心专长，创新顾客需求，建立耐久性竞争优势。顾客部门化缺陷：只需当顾客到达一定规模时，才比较经济；添加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需求更多能妥善处置和协调顾客关系问题的管理人员；呵斥产品或效力构造的不合理，影响对顾客需求的满足。1.4管理跨度管理跨度〔SpanofControl〕--又称“管理宽度〞或“管理幅度〞，指的是一名主管人员有效地监视、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限制时，管理的效率就会随之下降。管理层次与管理跨度较大的跨度意味着较少的层次，较小的跨度意味着较多的层次。按看管理跨度的大小及管理层次的多少，构成两种构造：扁平构造〔flatstructure〕：管理层次少而管理跨度大的构造。直式构造〔tallstructure〕：管理层次多而管理跨度小的构造。扁平构造扁平构造有利于缩短上下级间隔，亲密上下级关系，信息纵向流快，管理费用低。由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员。但由于不能严密监视下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。直式构造直式构造具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但随着管理层次添加，需求从事管理的人员迅添加，彼此之间的协调任务也急剧添加，相互扯皮的事会层出不穷。1〕管理层次增多之后，在管理层次上所破费的设备和开支，所浪费的精神和时间也然添加。2〕管理层次的添加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要务虚现的目的，所制定的政策和方案，不是下层不完全了解，就是层传到达基层之后变了样。3〕管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易呵斥一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的自动性和发明性。因此，普通来说，为了到达有效，应尽能够地减少管层次。影响管理跨度的要素〔一〕主管人员与其下属双方的素质和才干〔二〕面对问题的种类〔三〕任务义务的协调〔四〕授权〔五〕方案的完善程度〔六〕组织沟通渠道的情况指挥链指挥链(ChainofCommand)--又称指挥系统〔lineofcommand〕，是与直线职权联络在一同的。从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在，便构成一个权益线，这条权益线就被称作指挥链。指挥链指挥链涉及两个原理：1、一致指挥〔UnityofCommand〕古典学者们强调一致指挥原那么，主张每个下属该当而且只能向一个上级主管直接担任，不能向两个或者更多的上司汇报任务。否那么，下属能够要面对来自多个主管的相互冲突的要求或优先处置的要求。2、阶梯原理〔TheScalarPrinciple〕这一原理强调从事不同任务和义务的人，其权益和责任应该是有区别的。组织中一切人都应该清楚地知道本人该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。一致指挥涉及谁对谁拥有权益，阶梯原理那么涉及职责的范围。因此，指挥链是决议权益、职责和联络的正式渠道。正规化正规化〔Formalization〕--指组织中各项任务规范化以及员工行为受规那么和程序约束的程度。2组织设计模型机械式组织注重对义务进展高度的劳动分工和职能分工对专业化任务进展严密的层次控制，同时制定出许多程序、规那么和规范提倡以规范化来实现稳定性和可预见性有机组织低复杂性低正规化坚持低程度的集权。不具有规范化的任务和规那么、条例，员工多是职业化的机械组织与有机组织机械式组织结构

有机式组织结构

外部条件较为稳定。不确定。任务分配组织按功能进行划分，各功能单元应对具体的工作任务。各部门运用专门化的知识和经验合作应对共同的工作任务。单项任务的特征

单项任务具有抽象的特征，需要专门的技能去完成，并带一定的目的性，而这个目的与全局工作目的有着或多或少的差别。

单项任务具有“现实的”特征，由全局工作目的所决定。

机械组织与有机组织机械式组织结构

有机式组织结构

谁负责定义和改进工作任务在组织的每一个层级上，都有直接的上级主管进行工作部署、调和，并从而对每一项相关工作负责。个人工作任务的调整以及重新定义完全是组织成员的个人事务，通过同事之间的交互作用来实现。任务范围针对组织的每一个功能角色，都制定有明确的权利、义务及技术方法，等等。强调权利、义务以及方法等各方面的“责任轮替”，从而避免责任推诿的情况出现。工作一致性将权利、义务和方法转变为每一个功能岗位的责任。员工的一致性超出任何技术定义，强调个人对组织整体的责任感和忠诚感。机械组织与有机组织机械式组织结构

有机式组织结构

沟通垂直沟通；即在主管与下属之间。横向沟通；即在不同层级的组织成员之间，更似征询意见，而非命令传达。对运营与工作行为的管理由主管下达命令和指示。提供信息和建议，而非命令和指示。3传统的组织设计简单式构造(simpleorganizationalstructure)职能型构造〔functionalorganizationalstructure〕事业部型构造〔departmentsystemorganizationalstructure〕3.1简单组织构造简单式构造(simplestructure)--指分工和正式化程度低，但集权程度高的组织扁平组织(flatorganization)。普通只需2、3层小型企业，运营权和一切权是同一个人。通常为小型组织之小企业所采用，随着规模的扩展，组织会倾向于专门化与制式化。3.1简单组织构造简单构造的优点：组织运作具弹性，可迅反响，本钱低，责任归属明确简单构造的缺陷：如组织扩展，业务添加，那么无法维持，完全依赖一个人会有风险简单构造的适用性：对于规模小〔人员10人以下〕，业务单纯。如运营销售业务。3.2职能型组织构造职能型组织构造--亦称U型组织，又称为多线性组织构造，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承当一样职能的管理业务及其人员组合在一同，设置相应的管理部门和管理职务。3.2职能型组织构造职能型组织构造的优点是：1、政策、任务程序和职责规范十清楚确2、垂直型权责构造，能实现很好的任务控制3、在已有的专业化消费上容易采取大规模消费4、管理权益高度集中，便于最高指点层对整个企业实施严厉的控制。3.2职能型组织构造职能型组织构造的缺陷是：1、没有一个直接对工程担任的强有力的权益中心或个人2、不是以目的为导向的。3、没有客户问题处置中心4、协调非常困难。3.3事业部组织构造事业部制组织构造〔Departmentsystemorganizationalstructure〕--亦称M型构造〔Multidivisionalstructure〕,简称(M-form)，或多部门构造，有时也称为产品部式构造或战略运营单位。即按产品或地域设立事业部〔或大的子公司〕，每个事业部都有本人较完好的职能机构。3.3事业部组织构造事业部制的优点是：总公司指点可以摆脱日常事务，集中精神思索全局问题；事业部实行独立核算，更能发扬运营管理的积极性，更利于组织专业化消费和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的开展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需求高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来思索问题，这有利于培育和训练管理人才。3.3事业部组织构造事业部的缺陷是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只思索本身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联络与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询效力时，也要事