组织管理与原则

组织管理与原那么

学习的五种境界1．探索未知〔没见过山，没见过水〕2．了解表象〔见山是山，见水是水〕3．发现规律〔见山不是山，见水不是水〕4．回归自我〔见山还是山，见水还是水〕5．超越自我〔见到山外山，见到水外水〕组织环境复杂多变，组织管理皆无定式。管理的三种手段1．想法有用〔促进工作、个人开展〕2．方法实际〔符合目前实际需要〕3．做法灵活〔平衡利益有水平〕管理对象生动复杂，管理手段结构完整。现实——真实了解自己，科学管理定位作业：〔管理定位〕结合你的组织实际情况，有没有你认为必须解决的管理问题。后果？原因？解决方法？反思——提高理论水平，解决实际问题有一个路人在屋檐下躲雨，看见一位和尚撑着伞走过，路人便对和尚说：「大师，请你普渡众生一下好吗？带我一程。」

和尚说：「我在雨里，你在屋檐下，屋檐下没有雨，你不需要我渡。」路人听了之后，立即走出屋檐，站在雨中对和尚说：「现在你在雨中，我也在雨中，你可不可以渡我？」

和尚请渡我和尚答复：“我在雨中，你也在雨中，我不会被雨淋湿，因为我有伞遮雨；你会被雨淋湿，因为你没有伞。所以是伞在渡我，我不能渡你。如果你要被渡，就请自己找伞吧！〞说完，和尚便撑着伞走开了，留下那位路人悻悻然地躲回屋檐下。管理是整体文明的一个组成局部，学习管理的过程，是从“器具〞到制度，从制度再到文化的过程。器具：管理工具、方法和技术；制度：治理结构、组织结构和业务流程；文化：价值观、信念。理解管理：管理学习的三个层面

30年前中国引进西方管理学教育，器具成为学习重点。会计、财务、生产管理等硬管理学科是学习重心。器具重要，但是再好的器具也得为人所用。器具使用需要制度管理，处理好“人〞的因素。企业治理结构制度的探索。理解管理：管理学习的三个层面

制度是双刃剑，管束行为，管束创造性和主动性。世界上不存在“完善的制度〞。管理难在因地制宜制定自己的制度，难在正确把握制度的精神实质：1)没有制度，也能恰当处理问题；2)能将处理问题形成的惯例，化为制度；3)制度不合理时，能对制度进行变革。理解管理：管理学习的三个层面

优秀管理制度的精神实质：基于平等精神和分享机制的全面合作关系。经济学、社会学、心理学的大量研究说明，人与人之间的全面合作关系无法完全依靠合同、规那么实现，必须依靠人性。理解管理：管理学习的三个层面

文化层面的管理包括：领导力、企业文化和社会资本等重要问题，核心是全面合作关系。文化的根本逻辑：企业家把员工作为平等个体看待，通过分享机制〔包括价值观、能力和财富三个方面〕，向员工发出可信承诺，实现合作双方利益最大化。理解管理：管理学习的三个层面

从器具到制度再到文化，是从分析到综合、从书本到实践、从技术本位、财务本位管理到以人为本的管理。以人为本：什么人？人的什么？理解管理：管理学习的三个层面

目前对组织管理的理解：混乱，误解组织管理是人、物、事三者的辩证关系，一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，会得出不同的事。组织管理：确保人、财、物的结合通过管理得到最有效的结果。理解管理：通过组织实现成功

企业必须实现目标，组织管理为了提升效率。正确理解组织包括4个方面：第一、组织是一个实体组织活动需要用目标、责任、权力连接。组织不是家，它注重目标、责任和权力，目标无法实现，组织和组织中的人都没有存在的意义。

理解管理：通过组织实现成功

组织实体还需要：同一个权力、责任和目标必须是同一个〔组〕人承担。结构臃肿、效率低下、人浮于事，责任不清，互相推诿的根本原因：同一件事几组人做，同一个责任几组人承担，同一个权力几组人使用，“组织虚设〞。理解管理：通过组织实现成功

第二、组织里人与人之间：公平不平等管理讲民主还是讲集中？答案不同，疑惑长存。一个人在社会结构中的权力与一个人在组织结构中的权力不同。理解管理：通过组织实现成功

人社会结构中，人际关系以彼此生存为前提，因此，受到法律和道德双重约定，在法律和道德面前，人与人公平且平等。人在组织结构中，人际关系以组织目标实现为前提，每个人为了承担各自责任和目标，拥有不同权力，人与人公平不平等。理解管理：通过组织实现成功

认识：认清自己的角色和位置，不能以为自己可以解决一切问题。组织成员基于各自的专业领域表达功能互补，实现组织目标。理解管理：通过组织实现成功

第三、分工是组织管理的根本方法组织能力来自分工协作，没有分工就没有组织活力。清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线需要通过分工设计，不能依靠人的自觉，或者管理制度。理解管理：通过组织实现成功

组织分工：分配责任和权力。组织必须保证责任人，及其拥有相应的权力。没有明确的责任意识，没有明确的分工，只有主人翁意识无用。组织管理的根底：1.劳动分工；2.等级与职能过程；3.组织结构；4.控制范围。专业化和等级制度使组织效率最大化。理解管理：通过组织实现成功

第四、组织目标必须明确、单纯什么是组织目标，什么是组织内部每个部门的目标，答案不唯一。有人认为一个组织应该有多个目标，并且目标可以随时改变。由于环境复杂，组织所要接受的条件，以及组织能力不同，组织确实需要多个目标。但是管理必须解决问题，因此，组织目标应该明确、单纯。理解管理：通过组织实现成功

理解组织目标，要站在管理角度，站在解决问题的角度。企业的目标：持续的获利能力。理解管理：通过组织实现成功

组织管理认知：管理有什么？〔一〕管理是什么？〔二〕管理做什么？〔三〕管理者做什么？〔四〕管理怎么做？〔五〕管理凭什么？〔六〕形成管理观1、管理的条件共同劳动〔根本条件〕组织目标〔必要条件〕交换价值〔充分条件〕现实意义：组织健康生存、工作持续开展第一要素〔一〕管理是什么？管理=〔一〕管理是什么？+管：怎么做？理：做什么？★如何理解管理的含义？第一、管理是决策管理到底决策什么？管理决策的内容：让下属明白什么是重要的。管理是下属应该做什么，每一个岗位应该做什么的答案。如果每个员工都凭自己对工作的理解，凭自己对企业的热情和责任工作，工作结果很难符合标准。〔一〕管理是什么？★如何理解管理的含义？第二、管理是一门学问管理根本规律：1.管理只对绩效负责；2.在管理体系中人与人不平等；3.管理不谈对错，面对事实，解决问题。〔一〕管理是什么？★如何理解管理的含义？第三、管理是一个过程管理要做活动。把管理的思想、制度和规定展示在活动中。不会设计管理活动就无法得到管理结果。〔一〕管理是什么？★如何理解管理的含义？第四、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一好的管理：能够在任何时间了解个人目标，能够让组织目标代表个人目标。〔一〕管理是什么？★如何理解管理的含义？第五、管理是让一线员工得到并运用资源管理最需要人力资源和财力资源。想想“海底捞〞；〔一〕管理是什么？3、管理的本质本质：管理者通过有效的协作力追求交换价值的最大化。启示：学习、现实、理性、创造〔一〕管理是什么？任务之一：实现组织的特定目的和使命

企业存在的目的、使命以及社会功能是经济绩效。经济绩效优先，其他社会任务均依赖于经济资源剩余。管理层只能以创造的经济成果证明自己存在的必要性与权威性。经济成果：以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和效劳；以换取的经济资源提高生产财富的能力。〔二〕管理做什么？〔三项任务〕任务之二：使工作有成效，员工有成就感

企业只有一个真正的资源：人。人力资源具有生产力，企业才能运作。员工成就感是衡量组织绩效的尺度。提高经济绩效的最大时机在于提高人们工作的效率。企业运作取决于人尽职尽责、完成工作的能力。〔二〕管理做什么？〔三项任务〕任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任任何组织都是社会的一个器官。对社会有益的企业才是好企业。企业社会责任包括两个方面：一是企业能对社会做什么，二是企业能为社会做什么。〔二〕管理做什么？〔三项任务〕管理职能与管理过程计划领导资源控制组织Performance人才资金原材料技术信息AttaingoalsProductsServicesEfficiencyEffectiveness利用影响力激励员工分配工作责任创造工作条件检查工作并加以修正资源人才资金原材料技术信息产出完成目标产品效劳效率效果方案组织领导控制POLC持续不断地同时相互影响〔二〕管理做什么？〔四个职能〕方案〔Planning〕含义选择并确定组织未来的工作目标及其实现方式界定具体任务及其所需资源本质选择有价值的工作内容〔二〕管理做什么？〔四个职能〕组织〔Organization〕含义：不能脱离方案关于如何完成方案的系统安排，主要任务包括：-分配部门、个人工作责任-分配相关权力、资源及其他工作条件本质：创造方案完成条件〔二〕管理做什么？〔四个职能〕领导〔Leading〕含义：把握组织开展方向及时修正组织目标利用影响力鼓励员工本质：实现工作价值最大化〔二〕管理做什么？〔四个职能〕控制〔Controlling〕含义：将实际工作与标准对照，发现偏差，纠正偏差。本质：维持工作价值长期最大化控制信息是组织生存、开展的命脉〔二〕管理做什么？〔四个职能〕管理者第一项要务

建立团队。管理者必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。〔三〕管理者做什么？〔二项要务〕管理者第二项要务权衡目前利益与长远利益。管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原那么。条件：协调力与平衡力。〔三〕管理者做什么？〔二项要务〕第一、制定目标目标应该是什么，实现目标应该做什么，具体目标是什么。关键：目标平衡：企业成果同个人原那么平衡，企业当前需要同未来需要的平衡，目标同现有条件的平衡。条件：分析、综合能力。没有制定目标的能力，是不称职的管理者。〔三〕管理者做什么？〔五项工作〕第二、从事组织工作分析所需活动、决策和关系；把工作分成各项可以管理的活动，把活动分成各项可以管理的作业。把活动和作业组合成为一个组织结构。条件：分析能力、公正原那么、正直的品格。〔三〕管理者做什么？〔五项工作〕第三、从事鼓励和信息交流工作人的工作目的：金钱、社会地位、被欣赏、在工作中获得满足感和自我开展。管理者：明晰人的需求以及变化，确保员工尽可能最有效地工作。管理者：通过日常工作，通过员工关系，通过报酬、安置和提升，通过同下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通，把担任各项职务的人组织成为一个团队。〔三〕管理者做什么？〔五项工作〕第四、建立绩效衡量标准衡量标准：专注于企业绩效在前，专注于个人工作并帮助他做好在后。管理者：对工作结果进行分析、评价和解释。把衡量的意义和结果通报下级、上级和同级。条件：逻辑分析能力结果：促使自我控制，而不是控制他人的工具。〔三〕管理者做什么？〔五项工作〕第五，培养他人〔包括自己〕管理者最重要的工作：培养人。管理者是否按正确方向培养下属，是否帮助他们成长直接决定他本人是否得到开展。德鲁克：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否那么，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。〞〔三〕管理者做什么？〔五项工作〕三只动物组成的狩猎团队

山里一位猎人，养了三只动物：老鹰、猎犬和马，每次出去狩猎时都带着牠们。三只动物分工明确，老鹰负责寻找猎物，猎犬负责追逐猎物，马负责载着主人追赶猎物和驮运猎物。牠们一向表现优秀，合作无间，从未失误过。〔四〕管理怎么做？有一回，猎人在狩猎过程中受了伤，需要休养一段时间，于是将三只动物叫到自己床前，说：「我这阵子不能出去打猎了，但我们还要生活下去。我看你们已经配合了很多年，今天你们自己出去打猎，不用找大动物，找一些野兔、狐狸之类的小动物就行了。还是和以往一样，老鹰负责寻找猎物，猎犬负责捕捉猎物，马将猎物驮回家。你们各自做好自己的工作就可以了，回来后我会按照你们的表现奖赏食物。」

三只动物出发了，按照各自的方式开始行动。老鹰飞上天空后，发现丛林中有一只兔子，立刻告诉猎犬，猎犬按照老鹰指引的方向飞奔而去，马跟随在猎犬后面。老鹰仔细观察，发现兔子向西跑去，就提醒猎犬说：「注意！注意！兔子向西跑了！」猎犬向西追去。「兔子向南跑了！」猎犬又向南追去。

兔子不断变换奔跑的方向，猎犬距离兔子越来越远。老鹰想：「这样哪能抓得到呀！」于是，一个俯冲，将猎物抓住带上天空，再使劲从空中摔下来，猎犬一下子冲过去，咬住兔子，叨着回家了。猎人很快乐，也没有询问打猎的过程，就按照出发前的承诺发放了食物。

晚上，三只动物相互埋怨起来。猎犬说：「老鹰，你的工作是寻找目标，用不着管我的事，你去抓兔子岂不捞过界？要是主人知道了，会觉得我没有做好呢。」马说：「猎犬，运送猎物是我的工作，你干嘛自己把兔子叨回来呢？」老鹰说：「我好心才帮你的，要不然你怎么抓得到兔子？」猎犬又说：「我的事不用你管，要是出了问题，你负责？」马接着说：「猎犬，这也是我想要对你说的。」老鹰说：「好，那我们各司其职，我负责发现猎物与指引方向。」猎犬说：「我负责抓猎物。」马说：「我负责运回猎物。咱们谁也别管谁。幸好主人没有问我们怎么抓到兔子的，要是知道了，你老鹰发两份食物，猎犬发一份，而我却什么也没有，只有看你们吃的份了。」第二天，三只动物又出去打猎了，大家互相不说话，按照前一天晚上的约定开始工作。

老鹰飞上天空，发现树林里有一只兔子，就向猎犬发出信号。猎犬按着老鹰的指示去抓兔子。就在要抓到的那一刻，突然旁边窜出一只狼，和猎犬扭打起来，猎犬身上顿时伤痕累累。

老鹰想：「要不要去帮猎犬呢？」帮牠，说不定会被骂；不帮，不但抓不到兔子，猎犬可能还会受伤。」可是一想到昨晚的怨气，老鹰决定还是不要去管「闲事」。主人见牠们没有带猎物回来，加上猎犬伤痕累累，问明原因后，把牠们三个家伙痛骂一顿，还罚牠们挨饿一晚，不给任何食物吃。

三只动物难以理解地摸着自己的脑袋，心里开始嘀咕：「各司其职，明确分工很好嘛。」

各司其职，明确分工，错了吗？怎么回事？老鹰错了吗？牠以前主动帮助过猎犬，但猎犬不领情，老鹰好似没有错。猎犬错了吗？牠觉得自己的工作应该自行负责，如果他人帮助，出了问题，自己还是要负责，猎犬好似没有错。马错了吗？牠完全遵守自己的职责，也没有错。那是猎人的错误吗？他给每只动物适当的分工，要牠们各司其职，并且按照牠们的工作成绩发放食物，鼓励牠们做得更好，应该也没有错啊！那如果大家都没有错，问题究竟出在哪里？

1、科学分工。〔局部工作质量〕2、权责对等。〔支配与约束资源相平衡〕3、纪律严明。〔实现个人行为组织化〕4、统一指挥。〔行动效率、资源集聚〕5、统一领导。〔连续复制、高度一致〕6、报酬公平。〔充分的事实根据〕〔四〕管理怎么做？(法约尔管理原那么)7、等级清晰。〔职权关系明确〕8、秩序井然。〔人皆有位，人称其职〕9、公正待人。〔感情自然，能力至上〕10、人员稳定。〔感情稳定，工作稳定〕11、创新思维。〔以环境、资源和价值为工作导向〕12、团队意识。〔以协作为主要工作方式〕总结：工作价值、资源价值、顺应环境是管理原那么的三大核心。〔四〕管理怎么做？(法约尔管理原那么)〔四〕管理怎么做？(定律1)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(定律2)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(定律3)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(定律4)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(定律5)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(定律6)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(定律7)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(法那么1)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(法那么2)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(法那么3)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(法那么4)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(法那么5)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(法那么6)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(法那么7)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(法那么8)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(法那么9)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(法那么10)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(法那么11)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(效应1)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(效应2)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(效应3)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(效应4)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(效应5)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(效应6)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(效应7)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(效应8)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(效应9)你们有何想法？〔四〕管理怎么做？(效应10)你们有何想法？传统观点新观点1.技术技能4.诊断技能2.人际技能5.沟通技能3.概念技能6.决策技能7.时间管理技能〔五〕管理凭什么？〔1〕技术技能:〔用于完成特定任务〕在特定领域完成特定任务所需的、跟工作相关的知识和技能。与管理层次成反比。〔五〕管理凭什么？〔2〕概念技能〔思维能力〕包括：分析能力；综合能力；判断能力。〔五〕管理凭什么？〔3〕人际关系技能〔人际交往和沟通〕与别人良好沟通与合作以完成工作的能力。所有层次管理者都需要。〔五〕管理凭什么？新观点：

4.诊断技能能够就某一情境的最正确处理具体化。5.沟通技能有效传达理念和信息以及有效接受理念和信息的能力。6.决策技能能够正确认识和定义问题与时机，选择适宜的解决问题的方法，抓住时机。7.时间管理技能能够正确分配工作优先顺序，懂得授权。〔五〕管理凭什么？在近20年的中国企业管理历程中，人们讨论企业的经营理念，探讨企业的价值观，研究企业的管理哲学，但是对什么是管理观关注甚少。管理观就是如何看待管理？管理观决定管理活动，有了清晰的管理观，才会有适宜的管理标准，才会有清晰的管理行为。〔六〕形成管理观1、管理只对绩效负责任何管理形式和管理行为，只要能够产生绩效，就是有效的管理。否那么，是浪费资源。企业的主要目标是达成良好绩效，所有管理活动都围绕绩效进行。现实中，一些普遍存在的现象直观说明许多企业的管理观是错误的。现象一：赞扬功绩，容忍苦劳，甚至以苦劳为荣。“我虽然没有功绩，但也有苦劳〞。“我没有什么惊人之举，但是我也在流血流汗呀〞。“我流汗的时候，企业里还没有你呢！〞等等。人们只关注自己的付出，不关心付出是否产生绩效，很多人的衡量标准是自己付出多少，而不是付出的效果如何。只有功绩才产生绩效，苦劳不产生绩效。现象二：人们关心态度多过关心能力。例：某企业里小李和小刘。小李任劳任怨，勤勤恳恳，每天早来晚走，经常加班加点。小刘准时上、下班，从不加班。只有能力产生绩效，态度必须转化为能力。现象三：希望德才兼备，或先德后才。管理是面对事实，解决问题。才干产生绩效，品德需要转化为才干。企业招聘时，很少考量品德，更关心学历、工作经验、个人能力。提拔时，也很少关心品德，更关心过去业绩，管理经验和经历。而在例常考核中，在日常管理中常常考量品德而忽略才干。一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，对企业和社会将造成极大的伤害。人都会犯错误，不能在品德上下赌注，管理是让人没有时机犯错。管理所面对的人，不能从道德角度评价，只能用行为学和经济学角度评价。从经济学角度人是自私和贪娈的，从行为学的角度人是懒惰的。自私、贪娈、懒惰的人，就是管理面对的人。干部犯错误，是管理的错误，管理让他们有时机犯错误，绝不是品德教育不够导致。小结：管理观之一：管理只对绩效负责。实际运作中要功绩，不要苦劳；先关注能力，后关注态度；关注才干，把品德作为根本条件。管理需要，必须把权力、责任和利益等分。多数管理者把权力、利益留下，把责任分出去；好的管理者把权力留下，把利益和责任分出去；差的管理者把责任、权力和利益都留在自己手上。2、等边分配法那么例：国有企业管理。很多人认为国有企业管理不好，根源是产权问题。国有企业管理的根本问题是：没有很好分配责任、权力和利益。国有企业权力非常大；国有企业责任非常大；但是国有企业管理者没有利益分享时机。小结：管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。

经营：选择正确的事情，管理是把事情做正确。经营第一，管理第二，经营比管理重要。管理始终是为经营效劳的。薄利多销→一分钱一分货→联邦快递选择“隔夜效劳〞→戴尔“直接定制〞→……3、经营大于管理

本钱管理品质和品牌管理流程管理柔性化管理结论：第一、管理做什么，必须