高效执行力培训

职业化涵养与高效执行力—赢在终点

企业执行力，也就是保证和实现企业继续稳定开展的才干。内容包括：制定目的战略设计组织架构聚集人力资源健全业务流程优化企业文化广义定义企业执行力，也就是保证企业决策全面及时贯彻的才干。内容包括：权责分解沟通煽动方案协调跟踪控制监察去阻审计定性奖惩兑现狭义定义人员流程、战略流程、营运流程。战略=做正确的事运营=把事做正确〔做事的步骤〕人员=用正确的人〔选人、用人〕〔1〕执行的三个中心流程他要谁？人财：珍惜运用人才：限制运用，能不用最好不用，用的前提是可以约束他人才：≠能干的人，人才=能为他所用，用得着的人人材：培育运用有执行力文化，不一定胜利，也许运气不好。但没有执行力，即使胜利也是运气，最后还是失败。文化的构成：制度--习惯---文化执行的文化一、唱票〔签单〕音乐二、开会、集合音乐三、上班前鼓励暖场音乐四、班间操音乐〔10：30〕五、西餐音乐〔12：00〕六、午休音乐〔12：30〕七、中午上班音乐八、下午茶点音乐〔15：30〕九、下班音乐音乐管理鼓励人人全力以赴。以赞誉和金钱奖励员工的成就，但继续提高绩效的规范。发明充溢挑战、令人称心又有趣的任务环境。建立并奉行明确的公司价值。基于建立以绩效为导向的

企业文化营造竞赛气氛有效鼓励与表扬，让梦想成真有效鼓励与表扬，让梦想成真惩罚落后构建执行力文化从改动信心和行为开场将薪酬与业绩挂钩选择正确的方式展开有效的沟通指点人以身作那么没有绩效等于无效利润才是硬道理，利润数字化利润导向，数字说话中心团队特征：共同的愿景才干角色特征互补〔如：乐观的人、追求完美的人、定方案的人、仔细的人。。。〕内部动态合理竞争〔人员可上可下〕中层执行者——执行过程的“腰〞中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的指点战略、规划、任务角色中心1：责任认识－中层管理者的角色中心一个没有责任感的中层是一个失败的管理者仔细做事能把事情做对,用心做事那么能把事情做好角色中心2：执行标竿管理者就是执行的典范

行胜于言

中层的言语与行为都要有规范可循<员工行为指点手册><企业文化手册>

角色中心3：内部教练教育部属使执行成为习惯管理者的职能：管人－理事到管人－教人－理事教练：行为辅导－素质指点－绩效沟通－改良建议干部升职的前提：找到人来接替他的任务。假设培育出一个干部，发金钱奖励。

角色中心4：绩效至上像猎豹一样着重于绩效以事为本：眼睛盯住事情的完成，不是更多关注注重结果：不是强调如何努力－尽力的测试强调实效：不是关注借口－什么叫做“没有任何借口〞内在动力：不是推着走－胜利的习惯－做得比他人多－保险业的胜利与冠军有效运用执行的工具

工具第一个工具：如何做出一个有意义而且可行的决议执行目的必需是详细明确的执行成果必需是可以衡量的执行过程必需是有时间限制的执行要求必需是思索关键资源配置的第二个工具：如何进展有效的执行目的谋划一切的目的都是谋划出来的执行中最令人头痛的问题：最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需求做的事情

精心谋划是执行成败的一个关键要素方案就像梯子上的横档，既是他的立足之地，也是他前进的目的。方案阶段就是起步阶段，是胜利的真正关键阶段。巴顿将军说：“要花大量的时间为进攻作预备。一个步兵营进展一次配合很好的进攻，至少需求花两个小时的预备时间，匆忙上阵只会呵斥无谓的伤亡。“在战争中，没有什么不是经过计算实现的。任何缺乏细致、合理的方案的行动都不会获得好的结果。〞%

有效谋划第一步：详尽清单列出实现目的必需求做的每一件事。不要脱漏任何一件事，而且尽量详尽。随后要列出方案执行过程需求的全部资源及相关预算。“魔鬼就在细节中〞，尽能够思索到每一个细节，假设此刻出现疏漏，行动之后就会懊悔莫及。有效方案第二步：优先事务%

根据各类行动的重要性进展时间排序，并寻觅优先事务的关键影响要素，确保优先事务得到优先执行。“忙与盲〞--抓住重点永远不要先做紧急的事情，要先做重要的事有效方案第三步：细节表格化%

用规范行动方案把战术细节文件化，可以运用简单的可视化矩阵表格，将目的、义务、责任人、需求完成的成果列在纵轴上，将每月日程中的最后期限列在横轴上。HP的义务清单我们的很多制度不能被有效执行的一个缘由就是没有详细的方案方式和检查方式，我们的检查都不能持之以恒，您难道希望他人执行可以持之以恒吗？有效方案第四步：明确第一步%

确定第一步的详细执行细节以及第一步的第一步的详细执行细节。不了解第一步，就无法开场行动，即使开场了行动，也是一种盲目的开端

有效方案第五步：组织实施%

根据方案与时间表组织团队实施行动。第三个工具：如何布置执行义务第一项要求：指令规范明晰－一分钟汇报 〔他明白什么了？〕第二项要求：进展沟通补充－会议－说话－纪要－等第三项要求：确保指令不延续－问询－监控第四项要求：强调流程责任－不仅是岗位的责任－责任制－问责制 〔问责制：这步流程到下部流程向谁汇报？〕第五项要求：确保权威性－奖罚到位第四个工具：如何督导执行过程第一项要求：注重跟踪清查第二项要求：注重执行现场 〔本人现场走一遍〕第三项要求：关注执行瓶颈 〔最大的阻力在哪里,人或事？〕第四项要求：规范反响流程第一项要求：追根究底－跟踪重点与发现真问题跟进是管理者的中心技艺之一跟进的艺术问题认识与发现问题第二项要求：注重执行现场不了解现场是执行问题的关键之一丰田的“5个为什么〞丰田原那么：深解日常事务亲临现场查看必需追溯源头亲身证明资料不断反省改良康熙微服私访

影响力-时时提示，如履薄冰影响力-时时提示，如履薄冰第三项要求：关注执行瓶颈执行成败不取决于执行过程最强的一环，而是最弱的一环切尔诺贝利核电事故设计有艰苦缺陷.切尔诺贝利核电站外部缺乏如今核电站都会加盖的平安壳,“没有这个平安壳,它一爆就都跑出来医院的笑脸…构成有效的执行流程

流程流程设计的简明原那么流程一定要看得懂；流程一定要学得会；流程一定要用得着；流程一定要走得通。流程种类1.运营流程:供,产,销(传统)销,供,产(现代)2.管理流程:下达,上传,横向协同3.工艺流程纵向指令的六项根本要求(一)指令明确(二)要求复述(三)一个上级(四)延续顺畅(五)信息反响(六)在位受控关注结果，更关注过程客户阶段目标客户Stage1意向客户Stage2待签约客户Stage3签约客户量化标准1．有电话联系纪录；2．相关负责人电话、手机等资料齐全；3．一周内可拜访；4．CRM销售系统内有登记。1．客户已回传训前调研（内训、拓展）；2．现场交了100元定金（学习卡）；3．买过试听课程票；4．卡的种类已定；5．培训时间、主要老师已选定（内训）；6．预计一月内签约。1．合作协议已传给客户；2．客户对协议核心条款已认可；3．客户相关领导已审批完毕；4．预计2周内签约。1．协议已签章回传；2．款付清（学习卡），或第一笔付款到帐（内训、拓展）。业务过程控制关注结果，更关注过程关注结果，更关注过程关注结果，更关注过程黄金表横向结合如何衔接表单〕X检查〔流程+只需沟通好，任务才会顺畅如何沟通？1沟通的误区：只说他想说的，没说他人想听的2如何与管理层进展沟通3与管理层进展沟通的4条原那么4如何分配义务

不要把他的了解力等同于他人的了解力不要以为他本人做了他人就知道他做了自以为和想当然是企业管理的毒品沟通的误区四、达成执行完成目的的11个步骤1、负起责任2、确定义务3、制定战略4、获得支持5、发明动能6、协调控制四、达成执行完成目的的11个步骤7、有效命令8、继续督促9、化解对抗10、风险管理11、管理压力〔1〕、负起责任执行的前提是本身的责任感个自动性驱使他去活动胜利。“为什么是我？〞“我不能接受xx这么差劲的表现〞“上报给老板〞“假设促销人员再不努力，业绩就没方法完成了〞操之在我：一切事情在我手里都有处理的方法〔2〕、确定义务写下他的委派义务明面的问题隐含的问题目标角色背景：为什么要做这事职责范围被委派人能力时间表调子汇报流程：逐级每日汇报结构：流程、谁做谁检查完成与支持工作结果〔3〕、制定战略花时间建立他的中心团队，制定一页纸概要目标、评定标准和获得结果的日期达到目标的路径人员制定计划和测量结果的相关资料暂时的行动时间表资源及获得方式风险及规避项目的组织架构〔4〕、获得支持测试总结调整战略〔5〕、发明动能一个胜利的启动大会1、方式2、参与者3、议程