绩效管理培训-HKMA

绩效管理培训-HKMA请将您对绩效与目标管理的疑问写下：对目标：对方法：对奖励：对效果：员工的态度：其它：我们将会一起探讨：绩效考核的发展和趋势绩效管理在公司里的运作现状绩效管理系统的设计绩效管理过程实践绩效结果的使用和绩效改善案例分析和演练（穿插在培训中）每位学员在学习完成时，同时将完成自己的绩效考核方案设计草稿。第一章 绩效考核的发展和趋势解决下列问题：绩效考核的实施历史和现状。从PEP到KPI到BSC的过程。绩效管理系统的合理配置。绩效管理制度的内容与其它管理制度。人力资源部在绩效管理中的角色。第二章

绩效管理在公司里的运作现状绩效和目标管理的发展中国做官的考语：卓异、中平西方工厂的生产目标管理综合目标考核KPIBSC－平衡记分卡员工绩效形成要素图目的行为工作要求工作环境知识技能员工业绩绩效管理的：资源各级员工HR?绩效游戏规则各管理层绩效管理管理系统图HR系统绩效管理绩效考核目标管理系统绩效管理与单纯的绩效考核：绩效考核VS绩效管理目标指标定期考核奖惩措施制度策划目标指标改善措施奖惩措施系统策划定期考核发展措施定期沟通制度策划从公司层面上来讲，绩效管理的目的是：目标发展—确定未来目标及行动计划解决问题---工作成果检讨与辅导改善意见沟通---提供互相沟通、反馈的机会前程规划---员工潜能与发展评估论功行赏---奖惩与调薪的重要依据人力发展---换岗、升迁与培训需求激励士气---创造提升士气的机会过程结果人力资源部门的管理责任绩效管理的实施主要是

领导

与

各级直线管理人员

的职责人力资源部

负责

贯彻实施

与

改进完善设计、试验

改进、完善

示范、宣传

培训、督导

收集反馈

人力计划、决策第三章 绩效管理系统的设计简单有效的绩效管理的制度设计绩效管理的基础－岗位分析。绩效管理制度设计要点一评估方法的选择：目前使用最多的绩效评估方法：行为导向型考核方法量表法加权选择量表法目标/结果导向型考核方法业绩分配法直接指标法目标管理法行为导向型客观考核方法量表法量表列出各项指标，分等级/分值评定（5级）。事先要规定指标的定义及等级的意义。加权选择量表法等于前面的行为定点量表法给每种行为加上权重或分值权重和分值如何确定？真实案例分析结果导向型考核方法业绩分配法无法确定目标，按照多劳多得原则，靠权重突出业绩重点，按比例分配奖励。真实案例分析目标导向型考核方法直接指标法 （如工人计时、计件） 目标更多来自于工作要求可测量、可观察的直接工作结果工作数量、质量为主。要求原始记录健全，正确。目标管理法 可测量、可观察的工作结果从高层目标逐层分解建立个人目标适用于管理职位 案例分析绩效管理制度设计要点二：绩效奖励方式的选择：绩效薪酬奖励方法达标绩效薪酬超标绩效薪酬绩效奖金方法达标绩效奖金超标绩效奖金提成性绩效奖金评比绩效奖金其它奖励方法物质福利期权、期股绩效管理制度设计要点三：绩效评估目标的设计：定性： 完成一件事情、项目、任务，达到原定要求。2. 定量： 达到一个数值。（包括百分比值、分值）请考虑应该将时间的要求放在里面。请考虑适用性？绩效管理制度设计要点四：绩效评估周期的设计：按工作周期按薪酬周期混合周期请考虑适用性？选择评估类型上下评估矩阵式评估平行评估360度评估绩效管理制度设计要点四上司下属客户同事请考虑引起的工作量消耗！第四章 绩效管理系统的实施前提：确定绩效管理的对象和范围确定评估目标和标准绩效评估实施流程绩效评估改善流程考核对象：（考核人还是考核团队？）考核员工－依据个人工作要求的质量＋个人目标考核班组－依据班组的总质量产出目标考核经理－依据个人工作要求+部门总目标考核部门－依据部门的总质量产出目标考核老板－依据公司总的经营指标要求考核范围: (涉及哪些人和哪些部门？) 1－纵向范围：员工－主管－经理－老板 2－横向范围：业务部门－职能部门

前提：确定绩效管理的对象和范围常见的绩效考核方法步骤结果管理人员资格考核对象：部门经理、主管、技术、工程人员1－制定管理职位的能力要求包括专业知识、专业技能、管理技术2－对比差距，给出限期，学习培训，考核，评估是否达到结果。通过考核的人，可以获得任职资格肯定或晋升。未通过考核的人降职、降薪、部门管理目标考核对象：部门主管1－高层定出每个部门的管理目标KPI2－部门经理负责实现3－到期评估结果达到目标获得奖励未达到目标惩罚/纠正措施检讨下期的目标和达成措施部门经营目标考核对象：利润部门主管（费用部门）1－高层定出利润、成本、售额等KPI2－如果费用部门参与，则只有成本KPI3－到期评估结果达到目标获得效益奖金未达到目标惩罚/纠正措施检讨下期的目标和达成措施员工业务绩效考核对象：业务人员1－业务部门经理未下属员工制定KPI2－定期评估达成情况，用分值显示与奖金、佣金挂钩员工工作表现考核对象：部门员工（职能、生产通用）1－定出员工行为、态度标准2－没有KPI,但分等级，优劣给出分数3－定期评估分值与月薪、奖金挂钩工作量计件考核对象：操作工人1－定出员工工作量（或质量）要求KPI2－定期统计结果，对照KPI形成分值。与月薪、奖金挂钩效标分类：特征性（品质）效标沟通、诚信、管理、领导能力行为性效标日常工作方式和行为结果性效标可测量的工作结果步骤一：确定评估目标和标准效标的来源：1-工作职责说明书2-公司规范与标准3-业务指标4-顾客要求目标2413绩效目标范围顾客相关目标内部顾客要求财务指标要求内部流程目标学习发展目标效标原则一FEWFocus

onmainareaEmployeeJoininWeightTrade集中在主要工作必须有员工参与应该有不同权重效标原则二SMARTSpecificMeasurable

Agreed/AchievableRelevantTime-bound可明确具体描述可测量或衡量双方同意、可达成相关重要工作要求有时限效标举例SMARTSpecificMeasurable

Agreed/AchievableRelevantTime-boundIT工程师：安装调试好LN系统。12月31日前安装好LN系统。12月31日前安装好LN系统，并且工作小时300个以内。岗位说明书－绩效管理的基础绩效目标分析：绩效管理寻找绩效目标确定工作要项确定工作标准

工作说明书确定绩效目标制定考核方法参考一：参考二：岗位说明书－绩效管理的基础步骤二、绩效管理实施管理绩效沟通与管理：目标沟通绩效合约过程沟通、辅导阶段统计绩效结果沟通奖惩措施系统改善请找出三个重点环节目标沟通记录职责认同目标认同存在困难解决措施负责员工的招聘工作招聘达成90％招聘费用公司增加招聘预算25％负责组织实施培训计划内部培训计划完成100％各部门经理对培训实施不能保证将此目标同时放进各部门经理的绩效考核。培训成本控制＋3％以内外部营销培训讲师费用超标风险大聘请营销培训专员职位，4月到岗，专职营销培训。绩效结果沟通的主要目的：改进和提高绩效

提供承诺和帮助？绩效反馈的主要形式： 面谈

可否公开地会谈？ 关键的面谈技巧是哪些？绩效结果的反馈：面谈记录参考过程沟通记录目标情况原因解决措施需要支持招聘达成第一季度60％年后大量员工离职，招聘困难。4月参加三次招聘会，增加广告投放1次。招聘费用投入允许加5％内部培训计划第一季度完成60％员工流动造成部门培训不能按计划执行。项目推后进行第二季度培训加密。暂不需要培训成本控制暂时达标。但内部营销讲师仍未聘到。内部营销讲师工资要求超预算。继续通过网上及猎头公司招聘。重新检讨培训师薪酬标准，2周内确定。绩效结果沟通记录目标值达成原因分析改进措施招聘达成90％85％

技术工人招聘不足导致。技术工人从招聘转为内部培养满足缺口。明年目标90％不变内部培训计划完成100％100％明年目标100％不变。培训成本控制＋3％以内＋15％营销讲师因薪酬问题7月份离职，营销培训成本上升导致。培训营销主管李xx、黄xx成为内部讲师。明年目标＋2％考核人的分析报告组织问题分析报告制定下期培训开发计划薪酬、奖励制度、人员调整调整修改绩效管理体系步骤三、绩效系统改善工作：考核者需要学习的技能包括：面谈沟通（反馈、倾听、批评、建议）技巧制定目标的技巧会议技巧观察记录技巧解决问题（分析、引导、授权、辅导、决策）技巧第五章 绩效管理系统的设计－－应用开发阶段请分组讨论以下岗位的绩效目标：营销员采购员人力资源部主管生产主任生产部员工具体岗位名称培训时共同确定案例分析与练习案例练习案例讨论：所有同学是一家专业美容设备－日光浴美容机的各部门经理。老师是老板。因为公司2000年经营到现在，生意红火，但以下的问题变得越来越严重。（请看下页）老板一直要做KPI管理目标考核，今天老板开会，要大家每个部门想出至少三个KPI.否则就老板自己给你们定！作为部门经理，你必须在30分钟内交结果。生产、开发、采购、物控计划、质量假设我们公司内部管理的不良情形是：采购部买来物料质量不良，频繁判退或因为交货压力特采。但是机器到了顾客那里，经常故障，频繁修理，被投诉。生产所属工程课人员能力不足，解决不了由于开发部给的资料不足够或频频修改造成的生产问题，把球又踢回开发部。

开发－计划－采购－仓库－生产对ERP物料数据管理流程不负责任，随意犯规、互相指责。数据准确率只有30％物料标准和供应商管理流程也失控。 采购部因为价格、供应商裙带关系、或采购无计划与生产/IQC矛盾严重。５．销售部的市场预估不准，交货期常常更改或取消，生产拼命救火。6. 服务部一群工程师只更换坏配件，顾客对机器故障的投诉被踢往质量部、工程课，最后一定回到开发部。7. ISO9001已经拿了证3年，每年都有严重不合格项，但年审通过！（目标描述＋目标值）＝KPI主责部门预估准确率≥90%营销A类客户销售达成100%营销订单评审有效100%营销A、B类客户服务投拆解决回复≤12H,解决达成100%,服务安装准时验收率≥90%服务新产品验收≥90%开发设计致命缺陷0%