IMA管理会计师协会-财务共享中心与财务BP融合模式研究报告

2是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的管理和财务专业人士提供最具有含和高质量的服务。作为全球规模最大，最受推崇的专业会计师协会之一，IM上海财经大学源于1917年南京高等师范学校创办的商科，著名社会活动家、爱国民商科主任。1921年，随着以南京高等师范学校为基础建设国立东南大学计划的实施，商科扩充改组并迁址上海，成立国立东南大学分设上海商科大学，这是中国教育史上最早郭秉文任校长，著名经济学家马寅初任教务主任。1932年独立建校，定名为国立上海商学院，时为来薪火相传，上财人铭记'厚德博学、经济匡时'之校训，励精图治，奋发进取，为国家经济和社会发展输送了数以万计的财经管理和相关专业人才。学校正在为成为国际知名具有鲜明财3在2022财政年度创造了882亿欧元的销售业绩。博世集团于1909年首次一家贸易办事处。1926年，博世在上海创建了首家汽车售后服务车间。在过去的113年里，博世见证了中国社会日新月异的变化——尤其是改革开放以来经济的迅速崛起。博世集团秉承“根植本土、服务本土”的理念，深度融入了中国经济的发展，与中国市场户提供汽车与智能交通、工业、消费品以及能源与建筑技术领域先进的技术和解决方案，在各个业务着59家公司，销售额达1,321亿人民币，中国市场持续成为博世集团最大的市场，也是博世除德国4关于作者海财经大学会计学院担任教职，1999年从上海财经大学会计学专业取得管理学博士学位，院EMBA学位。杨川先生曾服务于世界500强制造型企业，并担任亚太区、全球业务部门英国伯明翰大学金融学及美国莱斯大学能源经济学双硕士。加入IMA前在国内外多家大型内控及内审等多个方面。曾任渤海证券研究所策略研究员，56 8 8 8 8 9 9 10 15 7 24 28 30全球化和数字化日益加速的背景下，企业面临着多变的市场环境和激烈的竞争。财务管理的创新模式，通过集中处理企业的子公司或分公司账务，形成规模效应，实现降本管多数财务共享中心在处理具有高重复性和标准化流程的会计工作方面发挥了重要角色，但在挖掘管理会计功能，尤其是在数据综合治理方面仍显不足。而财务业务伙伴（BP）积极的作用，通过提供专业的财务数据和解决方案，强化了财务管理与业务的紧密结合。财务共享中心和财务业务导意见》正式明确了“业财融合”的官方概念，加强管理会计的信息系统建设，借助互联网优势，逐步实现会计与随着数字技术的飞速发展引领了一场深刻的技术变革，世界也迈入了一个以数字经济为核心的新时代。在这一背景下，传统的制造行业与先进的数字科技相结合，已逐渐形成普遍趋势。同时我国制造业整体盈利水平呈现底部多样化的产品，而不能仅仅局限于同类化产品生产，企业通过大数据精准地抓取用户画像，对数据进行充分采集和由于缺乏对公司业务规划的认识，传统财务部门不能满足管理层、运营部门运营分析及成本管控的需求。现有岗位分工下，财务人员难以主动参与业务的流程设计、合同审批等环节，财务管理没有与业务逻辑相结合，无法深对项目业绩的风险和关键变量分析不足，也就无法提供适宜的财务解决方案和分析数据。因此企业急需熟悉财务和889旨在深入探讨在数字经济背景下，如何更有效地实现财务共享中心与财务BP的有机融合，以进一步优化企业的精细化管理能力，如何通过提供更为精准和及时的财务数据、分析和解决方案，助力企业实现更加灵活和高效的运营第一，依据案例企业现行财务共享中心的运行现状，探索博世中国财务共享中心与财务BP融合模式和一体化平台的形成过程及具体模式，分析影响企业构建财务共享中心的外部市场环境，以及与财务共享中心相适应的企业第二，通过博世中国与平安金服及可口可乐公司的差异化分析，研究分析不同类型企业适合的财务一体化融合路径和模式，探究转型存在的潜在风险以及应对策略，总结企业在建设财务共享中心与财务BP一体化平台中的不的定义，收集流程再造理论、规模经济理论、信息化管理理论相关研究文献，为分析财务共享中心与财务BP融合发展提供理论支撑。在吸收前人研究成果的基础上，通过网络公开资料和企业新闻等收集最新的可靠研究，优化本案例分析法：本文以博世中国作为案例研究对象进行案例分析，并结合了太古可乐、平安金服的财务共享中心和数字化管理经验进行差异化分析。本文选用多案例研究法是为了进行差异化对比分析，有效地提高研究质量，增访谈法：为了真正还原博世财务共享中心与财务BP融合的全过程，实地感受带来的效果，对博世中国及另外1.财务共享中心概念单元，并指出这种将非核心业务汇聚在一起的方式能够提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户财务共享中心是从服务共享中心发展而来，只是从业务领域转为财务领域。财务共享中心实际上就是为了统一处理分散在不同地区、不同分公司的会计业务而设立的独立的部门。它将那些基础的、分散的财务业务活动从各个子公司、分公司中剥离出来，重新整合集中，从而为子公司或分公司提供统一的财务支持，其实质仍然是对集团内通常来说可以将财务共享中心划分为“单中心”和“多中心”模式。“多中心”模式可以按划分中心的类别分的财务共享模式并非固定不变。根据财务共享项目的实施可行性、项目成功的保障因素、运营阶段及成熟程度等多个维度，我们能够综合评估并适时调整其运营模式。例如，在财务共享中心的初建阶段，采取“多中心”模式将赋予组织更高的灵活性，积极应对组织、人员、流程、IT等领域变革的影响或需求的变更；而当财务共享中心进入运营成熟期后，我们可以考虑逐步过渡到更集中的“单在企业业务单元执行整体的财务管控，并提供快速的财务解决方案和支持服务的职能及对应岗位。财务BP成为支纵观企业管理活动的全貌，财务BP在预算编制、日常运营、成本管控、财务监督、生产线运作、服务管理以及与公司会建立总部统筹下的区域事业部管控模式，其中财务部实行集中管控的垂直管理模式。为了更好地贴近业务一破空间限制，直接在各地运营交付中心设立财务BP主管，现场对接和支持所在交付中心业务。吸收转化原业务内101011优秀的、有财务基础的数据专员作为派驻一线的财务BP专员，保持对原业务的持续支持下，直接对接本地营销、同时，财务BP也能够与企业价值链相结合，实现财务人员与业务流程的深度融合，掌握业务发展动态，为业务团队提供从财务政策解读到管理优化建议的专业财务支持服务。除此之外，财务BP也能够通过预算经营分析、专项分析、项目分析、数据信息化等提供增值服务。通过预算管理分析、特定项目评估、数据智能化等方法，提供附加价值服务。利用比率分析、趋势分析、结构分析等财务分析工具，财务BP能审视业务活动，识别实际业务与期望的偏差和不足，提出切实可行的优化建议。面对市场的变化与波动，及时审视宏观经济政策的最新趋势，为业务运营提供建议。在微观层面如客户分析等，挖掘问题本质并提供解决策略；对重大投资，深入参与投资项目的可行性评估。同时，积极运用信息技术提升数据分析一体化的财务共享中心和财务BP的融合是建立在信息技术上，加强财务管控、打造业财融合的新模式。借助共享中心的数据及流程基础，一体化平台新模式创新企业财务管理的方方面面，在横向和纵向维度上都实现财务业务一体化，全面支撑集团企业的管理与决策。在纵向上，加强集团企业管控力度，在横向上，将企业财务活动向经营业务进行延伸。这使得财务部门在财务职能上与以往相比有五大转变1）从注重结果到注重过程2）从管财务共享中心将劳动附加值低的业务集中到共享中心处理，不仅在横向上打通了业务系统和财务系统，而且财务人员能够以业务为导向深入到业务部门并建立联查追溯机制。这也意味着，财务部门除了需要承担成本、总账等基础的会计核算功能，还需要与生产、销售、供应等业务部互相结合，站在业务处理角度进入财务共享中心进行直接核算。财务共享中心实质是一种标准服务的提供者，建立财务共享中心后，企业财务可以与银行直接连接并系统性地完成各类收付款业务，不但财务人员可以从繁琐重复的简单工作中解脱出来，而且企业财务流程可以实现标准务共享系统）建设过程为例，研究其在财务共享趋势下的业财融合现状，并指出将财务与业务有机结合才能更好的发挥财务共享中心的效能[7]。李焱文（2020）则从“财务标准程序、业务流程、信息化和绩效评价”四方面入手，探究如何构建基于业财融合的集团财务共享中心，并创新性的将“财务战略能力、财务BP和财务共享中心”三大我国财务共享中心的建立较晚，最具标志性的便是2005年中兴通讯成立的第一家财务共享服务中心。此后，不少学者便开始探索财务共享中心在中国的构建。杨寅和赵立彬（2016）通过实证分析发现信息系统、战略规划、12发现财务共享服务模式在力场中各种力量的相互作用之下会对企业价值的创造产生不同程度的积极或消极的影响，因此在分析构建财务共享中心的可行性时也应该考虑这些因素[13]。而随着财务共始结合公司实际，利用信息化技术，重塑公司业务流程以及组织架构。闫华红和孙君（2016）通过研究蒙牛集团但是目前财务共享服务模式大多停留在核算、结算、报账等基础交易工作，企业建立财务共享中心的目的也仅仅是追求其所带来的规模经济以及成本的节约（钟邦秀，2012）[16]，并没有很好在财务BP模式的重要性方面，钱建超、洪文仲（2022）提出建立财务BP体系，搭建财务部门与业务部门连接的纽带，可以引领财务职能向管理型转型[20]。王露（2022）认为当前财务管理信息化已然成为企业发展战略的认为财务BP模式建立后，财务部门可以真正助力企业经营分析，解决管理运行中的实际问题，进而真正成为决策信息的掌控者、战略管理的规划者、内部控制可以提供六多方面的专业职能支持，包括财务管理、生产线管理、服务管理、预算编制、日常管理、成本管控、业务工作，为业务部门解决财务相关的难题，及时提供财务解决方案。2、依靠科学量化手段有效预测企业长期战略发展规划，做好风险防范并制定处置预案。3、密切关注业务部门事前、事中、事后全方面工作，进行全流程动态13财务、业务财务以及共享财务，并且将这三支柱进行了定位分工[务BP进行融合，推进企业业财融合的进程。吴雯洁（2018）结合财务共享服务中心理论及财务管理理论研究了上海希悦尔，明确了构建财务业务伙伴制度的具体内涵，并将其确立为目标。该制度本质就是财务共享中心以及财务合后财务流程的再造，包括应付账款、应收账款、固定资产等流程[28]。冯伟（2022）结合MW公司的实例发现，的财务共享服务模式[13]，结合价值创造影响机理概念模型，构建了关于财务BP与财务共达到降低成本的目的；从风险管控以及决策支持的角度来看，企业集团内部的业务种类繁多，人员素质参差不齐，地区分布也不同，需要通过一体化平台形成更加扁平化的管理结构，便于财务流程及账务的实时监控、动态监督，保证全过程财务账务的规范统一和真实有效，防范分支机构财务风险，提高企业管理层管控全局的力度；从聚焦核心业务的角度来看，财务BP与共享中心结合的模式可以使财务人员摆脱繁琐的财务核算工作，从而有更多的精力 14而根据杨寅以及赵立彬（2016）的实证研究结果，可以发现组织结构、流程设计、管理制度以及信息系统能够组织变化主要包括人员体系、组织架构以及流程优化，而这三者之间也存在着相互影响的关系。由于建设财务信息系统实际上是一体化平台构建的基础，财务数据信息的传递离不开信息平台的支撑，尤其是构建财务共享最后是公司的管理制度。根据组织变革理论，搭建一体化平台会面临个体层次、群体层次、组织层次三个层面的阻力，这需要良好的运营与服务等制度提供一体化平台运行的环境保障，推动企业内部会计的持续优化，使其向作为国际知名的企业，博世集团在全球范围内展现了丰富的财务管理实践经验，其中国财务共享中心和财务业务伙伴（BP）的运作模式不仅具有一定的成熟度，也体现了显著的先进性。在行和影响力，其在财务管理创新和实践方面的表现，往往能够引领行业发展，为其他企业提供有力的借鉴和示范。值得注意的是，与博世中国的紧密合作为我们的研究提供了宝贵的一手实际运作数据和信息，这不仅增强了我们研究包括底盘控制系统、汽车电子、汽车售后服务市场、二轮车和摩托车、汽车多媒体、车辆转向、电动自行车、商用车以及非道路系统等2）工业技术，包括传动系统与控制、行走机械应用、机械应用与工程、工厂自动化和互博世中国各分子公司分散较广，产品线众多，如此丰富的业务量也催生出对财务高效化处理的迫切需求，传统的财务模式已经难以适应当前博世的业务发展需要和部门拓展现状，这些都促使博世集团决定建设财务共享中心和财务2.财务共享中心的建立博世中国在2014年开始提出共享中心的概念，最初理念是要实现内部与外部会计的协调，内部财务主要负责管理控制，管理内部报告的核算体系，负责内部决策支持、定价和绩效考评。外部会计则要基于国际会计准则和当地会计准则完成会计核算和报告。博世中国的共享模式是要让内部财务留在当地，让外部会计集中于共享中心，将博世中国财务共享中心的建立初心是客户服务和创造价值。财务共享中心的总体发展趋势是从分散到集中、从不标准化到标准化再到自动化。博世共享中心转型的目标是要使共享中心提供高质高效高体验及高附加值的卓越服务；财务共享中心演变过程包括三个阶段：第一阶段是单一职能的共享中心；第二阶段是垂直多职能共享中心；第151516三阶段是打通端到端，以客户为中心导向，实现业务流程的大变革，让上下游数据流实现实时的数据流通；第四阶中心（operationcenter）、业务财务（BusinessPartner）三部分构成。其中能力会计流程，打造信息化平台，从而促进会计效率的提升；运营中心负责标准化的财务操作，旨在实现标准化操作的总体来说是开源节流：给客户创造价值的同时做到成本领先2）第二层是要不断提高财务共享中心工作处理的责任性、时间的弹性、使用的便捷性、透明度和流程的简化，核心目标是提升客户满意度3）最高的价值层是17设立财务BP和共享中心的一体化平台后，其显著的优点在于能刺激员工的活力。原本，企业在旧有的会计模式下，职责划分模糊，导致财务管理流程复杂。尤其是像博世中国这样大型规模的企业，需要大批财务人员为各地分公司的财务进行汇总和处理。伴随着公司规模日益扩大，管理水准要求提高，对财务人员的需求也逐渐增多。在建立了财务共享中心之后，博世中国可以将分公司间的相似业务统一集中，无需消耗大量人力，从而可进行更合理传统的财务管理以核算为主，但随着财务处理的标准化、信息化，更多标准化的工作由计算机程序代替，未来来。现有的工作模式将大量的财务人员限制在基础性的事务工作中，没有精力参与业务管理。财务共享中心通过流程再造重新分工定义财务管理，将核算工作集中在集团总部，大大缩小重复性、低含金量工作占用的人力、物力，在财务共享中心的工作模式下，由于集团内的基础财务工作得到集中处理，博世将财务BP人员的工作进一步向管理会计职能延伸，帮助集团完成战略管理、经营管理、风险管理等方向的工作，并通过对工作的细分，建立更合理、高效的财务管理模式。因为财务共享中心的存在，使得财务数据高度整合，财务数据的使用效率更高，具有管理职能的财务工作人员可以充分将这些数据用于日常的业务分析，帮助优化企业在经营管理中存在的问题，强化1.关于平安金服深圳平安综合金融服务有限公司（以下简称平安金服是国内领先的集团内财务共享中心子公司，平安金服通过稳定的三方关系，确保业务的平稳运行。三方分别指集团、集团内的专业公司和平安金服。集团作为方向盘、红绿灯、加油站，解决战略层面问题，确定服务范围及服务内容，制定制度政策并指导，负责最终的18监督与评估、协调与考核。集团内的专业公司作为管理者负责财务政策和规则的制定等工作，确定财务重大事项，定期检视与平安金服的合作情况，根据日常需求及时沟通，作为甲方根据协议对平安金服进行服务评审和检查。平安金服总公司负责与各专业公司制定市场化协议等，各分公司负责业务作业，并通过内部管理并协调负责各个流程平安金服在业务范围上，突破传统共享中心业务边界，实现财务增值服务延伸，中心业务覆盖财务、管理会计在发票智能审核方面，平安金服对纸质发票采用随拍付，手机拍照充扫描；对电子发票采用链网付，全面直连电子发票，电子发票一键报销；对统一对公大发票，采用直连付，公对公信息流直连，统结统算。为了更好地实现智能报销管控，平安金服专门开发了财智云APP，使信息传递模式不付、直连付占36%，支付15分钟可到账，同时开发智能识别影像系统，推出财智云客服，机器人的准确率可达到平安金服的智能费控系统采用“众包+OCR+规则引擎”模式，实现智能费用审核与控制全流程自动化。发票识别使用智能采集OCR系统，智能发票图像识别分流，智能图像切割脱敏，OCR识别及结构化提取，识别准确率90%，自动校验规则标签，计入科目中心、成本中心，自动生成审核话术，自动制证。发票录入采用众包，覆盖19数据核算实现系统化，无需手工处理2）分析可视化，支持可视化展示，数据分析更直观3）决策智能化，在采购方面，平安金服收集供应商名单信息，自动校验，满足采购条件要求，根据不同业务场景，设置供应商黑名单，把控前端供应商，商定协议价格，提升公司采购管在常规运作过程中，共享中心会生成多种类型的数据信息，随着公司规模的扩大，经济业务同样也会增长，从而导致交易信息的增多。因此，在数据量庞大并错综复杂的信息库中，建立一个数据分析系统能把各种信息整合、列举、比较和分类，使公司能迅速地寻找到所需的数据信息，实现数据的标准化、可视化和个性化。同时，还能通财务共享中心全力进行全面的安全风险管理。在此过程中，平安金服的财务风险保护系统兼顾企业运营的数据安全风险和资金输出风险等各类潜在危险因素，目的是构建一个风险识别和控制机制，以便实时对调企业发生的异常情况，以增加财务管理者的警觉。平安金服会首先进行审计工作，利用专项审计、有针对性地解决盲点和持续的循环控制，能够及时发现并处理潜在的风险，从而对财务风险进行预警和防御，进一步减少财务风险给企业带来的损失，确保企业财务管理的稳定进行。对已经出现的系统故障，平安金服的财务人员可以立即响应并优化企业的应3.构建端到端的业财交互平安金服致力于构建面向业务部门的端到端智能服了统一的数据中台，规范数据口径，明晰数据归集、清洗、存储、调整、更新及使用策略，为常态化处理财务数据及大量非结构化数据奠定了基础；其次，集成跨系统数据。平安金服将其财务服务系统与业务部门的业务系统和人1.关于太古可口可乐实现年度收益539亿港币。如此庞大的财务基数，加上高频低额的饮料销售业务处理，也意味着太古可口可乐拥有20主要是以集团企业视角制定宏观的战略、政策、制度、流程等；其次是厂房财务，聚集了大部分财务人才，按照主要职能分为财务会计、管理会计、运作财务、风险管理与行政，同时设立一个比较大的内审团队；最后是2013年建立的财务共享中心。在不断完善SAP系统以及IT系统的基础上，财务共享中心的职能也开始不断向前延伸，由作为快速消费品行业的一员，太古可口可乐公司更关注销售端。公司内只有两类人，一类是服务客户的人，另一类服务服务于客户的人，因此公司构建智能化平台协助客户自主下单、查阅信息。同时，公司也致力于构建市场从而划定客户、调整与客户的合作、梳理渠道以及调整资源的投入。除此之外，太古可口可乐公司也从财务端通过3.财务创新实践太古可口可乐的财务团队以“成为一支高效、快乐、值得信赖的专业化财务团队”为团队愿景，并且通过五大21精专业融业务驱绩效求创新避风险精专业融业务驱绩效求创新避风险倡导走进业务推动业财融合支持业务发展聚焦关键指标倡导走进业务推动业财融合支持业务发展聚焦关键指标建立评价机制推动实施达成寻求技术创新推动流程改善提升工作效率强化风险意识规范业务运作防范经营风险保障发展资源健全人才机制由于财务工作涉及到的政策法规常常发生变化，加之数字经济的影响，对财务人员的能力提出了更高的要求。绩效考核是一个企业检验经营成果的重要方式，是大多数公司采用的进行经营管理的方式之一，太古可口可乐公司也不例外。公司将整体的业绩目标分解至各业务部门，形成企业内部责任中心，并建立完整的财务评价机制对22但是除了提供财务信息之外，财务人员应该积极参与并深入了解企业的经营目标，分析如何达成最优绩效。为作为财务要驱动达成的关键指标，并把总收入和单箱价格两个指标纳入财务总监的绩效考核体系之中，财务可以从创新是可口可乐的品牌基因。可口可乐同时有“自上而下”由总部发起的创新和“自下而上”来自前线市场的消费者洞察。在公司内部4位重要角色组成的新产品委员会中，财务占有一席。财务主要从价值链和固定资产投资1.组织架构建设维度为满足建设一流的财务共享中心与财务BP一体化平台的目标，平安金服与太古可乐在财务团队的组织架构建平安金服作为综合金融服务公司，拥有非常明晰的组织架构以保证业务以及职能执行部门能够集体参与公司的经营决策。平安金服针对财务共享中心部门同样按照职能进行了清晰的组织架构安排，使共享模式下各环节流程细实行财务人员内部轮岗制，构建适应性更强的财务BP团队。这与太古可乐快消行业的特征相适应，具备一定的灵2.信息系统建设维度构建有效的财务共享中心需要以完备的信息系统为支撑。在这个信息化、数字化的时代，只有通过网络以及相平安金服财务共享中心金融基础信息系统搭建相对完整。平安金服制定了信息系统平台建设发展的长远目标和规划，信息系统基础建设投入充足。企业不仅投入大量的资金进行数据平台搭建以及网络系统建设来满足其常态化处理数据的需求，而且还不断根据自身发展战略和当前现实情况，对财务信息系统的软硬件设施进行更新换代，并23太古可口可乐在财务共享中心信息系统基础建设中，未将收入纳入财务共享中心平台管理。太古可口可乐属于快速消费品行业，客户的价格、授信等要求的时效性均比较高，导致收入处理非常复杂，这也直接使得太古可口可清晰、规范的财务团队制度建设能够确保财务共享中心和财务BP的工作方式与最佳实践和公司政策一致。平安金服通过不断完善和细化内部控制流程，确保财务团队开展财务与业务活动时遵守内部控制和合规性要求。太古流程化是平安金服在财务共享中心与财务BP一体化制度建设过程中运用的主要原则，目标是将所有的管理固化成制度，制度形成流程，流程嵌入系统，通过流程的优化提高流程效率，但在调动员工积极性与创造力等方面有与此相对地，根据财务分工及层次，太古可乐建立了创造绩效与融合业务的人才培养目标与人员考核体系。通过实施财务人才梯队培养计划，太古可乐从专业维度、业务维度、创造力维度展开员工培训和发展计划，有助于员通过本研究，我们发现管理会计在财务共享中心和财务BP的一体化过程中发挥着不可或缺的核心作用。具体而言，在评价过去的业绩阶段，管理会计通过细致的绩效评估和财务分析帮助企业深入理解历史经营状况，从而为财务共享中心和财务BP的一体化建设提供有力的数据支持和改进依据。在控制现在的环节，管理会计通过预算管理和成本管理等工具，对企业的日常运营进行严格监控和管理，确保财务共享中心的各项运作流程和财务BP的业为财务共享中心和财务BP的一体化发展提供前瞻性的视角和科学的决策支持。这三个环节不仅体现了管理会计在支持企业一体化财务共享中心中的关键作用，同时也强调了管理会计在财务共享中心和财务BP的一体化和协同运作中所担当的桥梁角色，为企业实现整体的战略目标和经营效益的最大化提供坚实的财务管理基础和精准的决策支财务支持决策支持2425由集团财务总部统筹财务共享服务中心与财务BP的工作，安排财务人员转型转岗。根据新的组织架构，将原业务单位的财务部门人员纳入财务共享中心和财务BP管理并重新进行岗位分配。将财务共享中心的财务人员整体职能分工为财务会计与管理会计，搭建并适应财务共享系统，增强财务人员与其职能工作要求的配合度。同时建立内部财务人员培养机制，进行基层人员培训，帮助财务人员更好适应财务BP的角色，深入业务基层，成为连接业信息系统作为一体化平台构建的基础。财务数据信息的传递离不开信息平台的支撑，需要将所有分支机构以及业务部门的财务数据进行汇总处理，更需要庞大的技术支撑。数据库、IT和管理信息系统等技术实际上就为建立企管理制度的建设与完善是发挥一体化平台作用的重要保障，通过制度的形式可以将财务共享中心以及财务BP一体化平台导致的公司组织架构以及流程设计的变化进一步固化，使得财务流程操作有章可循，有法可依，管理要而一体化平台管理制度的构建需要考虑三个方面的因素，首先是“想要做什么”，需要明确一体化平台中财务共享中心和财务BP各自的职能定位，以及搭建一体化平台最终想取得的成效，从而为制度的制定指明方向；其次来做”，制度的制定不仅仅是高层的事，也是全体人员的事。一体化平台的构建不仅仅会影响财务人员，也会涉及而在众多的数据中，财务数据是一个影响企业在市场竞争中成败的关键因素。因此通过构建财务共享中心，将整个财务流程更加的标准化，从而对财务数据进行整合、归集，在一定程度上可以提高工作效率以及会计信息质量，更26实现业财信息的紧耦合，让综合管理信息、经营信息、业务信息、财务信息融会贯通，为实现企业一体化经营管控在运营的过程中不断对流程进行修订和完善。业务流程体系包括信息系统运维、权限、需求方面的管理规范，流程及作业标准化管理规范，绩效管理规范等。一体化平台对业务关键信息进行结构化的处理，便于在财务业务分析方财务共享中心运营过程的各类数据按照管理需要进行统计分析，形成各类绩效看板，实时动态地了解集团以及各个子公司财务运营的状况，提供财务数据分析服务。可针对不同业务类型任务设定财务BP的财务分析要求，形成业务的质量检查、预算管理、成本管理等财务数据，为业务部门反馈财务指标。在一体化平台中，需要财务人员深入业务部门，融入业务流程，提供财务管理服务，对业务的全流程、全要素、全范围进行全方位管理，从而基于财务的角度审视和评价业务发展的好坏，并给出发展建议。财务人员除了提升财税专业能力，还需要培养敏锐的业务洞察力。一体化平台对企业的运营过程进行监控和管理，及时发现和解决问题，确保企业的正常运转，为企业提财务共享中心和财务BP本质是构建一体化平台的一体两翼。财务共享中心更多承担的是数据处理的职责，而财务BP则更多的是扮演业务与财务之间粘合剂。凭借其敏锐的财务洞察力和优秀的财务专业能力以及熟悉业务流实现财务管理活动的前置。同时，财务BP更需要完成财务以及业务数据之间的转换。首先将业务部门提供的数据转换为可视化财务数据，从市场、预算、绩效、经营指标等角度进行分析，而这种分析不再仅仅是传统意义上的财务分析，其涉及的维度更广，颗粒度更细，以收入为例，财务BP不再仅仅只研究每一产品的利润率，更多的需要探索新客户销售的百分比、每种客户类型的平均利润率等等，更好的抓住客户的需求；其次财务BP也需要从业务数据中剥离出非财务数据，例如了解客户的忠诚度、客户满意度、客户的投诉次数等等，进行深入量化分析，为企业未来的经营发展进行进一步的预测以及谋划；最后，通过上述财务以及非财务层面的分析，财务BP能够更有针27财务财务业务财务共享中心和财务BP的协同运作模式强调了标准化的财务操作与深度的财务分析之间的紧密融合。在这个模式下，财务共享中心作为数据和事务处理的中心，不仅确保了数据的准确性和及时性，还通过事务性和重复性工作的集中处理，释放了财务BP专注于更战略性和分析性财务工作的空间。这种分工与合作的模式实现了数据和信此外，双向的沟通和协同合作成为推动这一融合模式的关键。明确的角色定义、共享的目标和关键绩效指标人力资源管理在此模式中同样起到了关键作用。通过明确