基于任职者的薪酬结构课件

201395家房企管理层年度报酬总计为8.67亿元,报酬总额排行榜中,82家房企前三名报酬总额超过100,其中,3221万元居首。王石和任志强2013年分别赚得15901145.59,暂时稳坐A股房企“冠亚军”之位。1一、起源二、基于任职者付酬的内涵三、基于任职者付酬的外延四、谁在使用这些薪酬计划？五、如何按技能、能力付酬？——基本设计方法六、从职位薪酬到能力薪酬的过渡方法七、中国的实践与相关问题主要回答是什么？主要回答怎么做？第四章基于任职者的薪酬结构——技能、能力与素质工资在当前的劳动力市场，具备高技能、高学历的工人工资在持续上升，那些技能和学历水平较低的工人的实际工资则有所下降。——摘自海克曼《提升人力资本投资的政策》

2本章学习目的与要点什么是能力？为什么要对能力付薪？能力来源于哪里？能力薪酬种类？能力与薪酬挂钩的种类。能力薪酬管理体系。3基本薪酬的三种支付依据

Payforwhat1，payforjob:根据个人从事的职位的价值支付的报酬2,payforcompetenceorpayforperson：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬3,payforperformance：根据个人的业绩支付的报酬。4二、高校教学评价5朱淼华现象：受学生欢迎的老师却“下岗”了

6今天我们怎样做教师？师范类院校一位青年教师的成长热爱教师职业追寻教学的价值真诚关心、帮助学生积极的教学专业意识追求卓越教学7讨论：如何给老师评定等级？如何评价老师？8关于高校教学评价的共识良好的教学是可以评价的评价最重要的功能是促进变革，提高教与学的质量评价是教育工作者履行其专业职责的重要方式有效的教学评价依赖于对学生学习的了解有效的评价需要运用多种来源的信息和多样化的方法评价教学的根本准则是学生学习的质量评价是一种学习的工具，促进变革的载体有效的教学评价需要适宜的外部环境条件的支持9教师与教学评价的挑战与回应评价什么教学还是科研？如何评价教学依据经验还是依据理论？10高校薪酬激励模式

（1）固定工资制是基础

固定工资制存在的理由：准确计量教师的工作量、工作绩效非常困难，甚至是不可能的，即便可能，其计量成本也是非常昂贵的，所以教师激励合同的设计也非常困难。优点：保障激励、节省度量成本缺点：易导致机会主义行为11

（2）绩效工资制

依据教师业绩的效果而发给不同的奖金、津贴、福利等，其目的是通过代理人对他行为的结果承担更多的责任的方法来激励其努力工作。优点：鼓励竞争、按劳分配弊端：由信息不对称导致的度量业绩的困难；业绩指标确定的困难；度量权利（谁最有权威度量）配置的困难。12

（3）效率工资制

支付给教师一个较高的、在其他地方很难获得的工资。这种做法不同于绩效工资制，因为这时的工资固定在一个高水平不变，与观察到的教师表现无关。优点：增加离职的机会成本，便于留住人才；激励教师努力工作弊端：易形成电影院效应（在看电影时，前排的人如果站起来，后排的人必须站得更高才能看得到）；容易加重学校经费开支的负担；可能导致负面的社会效应，认为教育领域存在着“高收入”现象。不利于学校和教师的形象。13

（4）期权制（延期分配制）

设定一笔收入，该收入必须与学校的业绩挂钩，教师有权在未来一定时期分批取得这笔收入。优点：长效激励（金手铐）、激励强度高。弊端：对学校的业绩要求高，适合大学和有较好经济效益的中小学。14延期分配制的案例

2001年一种被称为“津贴期权制”的新的收入分配激励机制在新疆财经学院开始实施。期权属延期分配，学院按受益者工资津贴的10%给予记账，5年后开始兑现，到第6年开始按一定比例给予分配，到退休时可全额领取。根据这一规定，要想受益的高级人才必须要在新疆财经学院工作5年以上，工作的时间越长，获期权分配就越高。学院的期权分配分三个等级，最高为每年3.5万元，最低为一年1.5万元。对享受期权分配的人来说，如果在这期间调出学院将不享受期权分配。新疆财经学院实行“期权制”以来，人才队伍逐步趋于稳定，人才流失状况从根本上得到改观。15建立竞争机制，完善教师劳动力市场

我国现行的教师人事制度管理体制虽进行过一些改革，但是计划经济体制下形成的教师人事管理的基本特征没有改变，教师队伍只能进不能出，只能上不能下，教师自由流动受到人事管理的限制，职务晋升以内部晋升为主，缺少外部竞争等问题，几乎是全国各级各类学校的通病。在没有竞争的情况下，优秀人才不能脱颖而出，要么将人力资本关闭，要么离开教师队伍造成优秀教师的流失。建立竞争机制需要建立和完善教师劳动力市场。在健全的教师劳动力市场上，教师才能真正实现从身份到契约的转变，自由流动，实现教育资源的优化配置。16建立市场声誉约束机制教师作为具有名誉追求和未来预期的理性人，不仅考虑努力行为与行为结果在某一聘期是否对称，还考虑其努力绩效对下一期乃至更遥远未来的影响在竞争性人才市场上，教师的“声誉”是显示其人力资本的一种信号，教师努力工作就可以改进其在市场上的声誉、增加其在市场上讨价还价的能力，提高未来的收益；恶劣的职业声誉意味着将断送其职业生涯、人生前程和市场价值。良好的职业声誉对教师人力资本的机会主义行为有着自然的约束作用，声誉约束机制的激励效果有时甚至比显性的薪酬激励更好。17

基于“能力激励”来强化能力建设，是当前中国所特别需要的；能力薪酬、技能工资将成为中国薪酬发展的新趋向；将能力等级体系与薪酬连接起来的技术问题还有待成熟和突破。基于“品位”基于“职位”基于“能力”

能力薪酬：针对职业化知识工作者的能力激励

技能工资：针对专业技术人员、技能人才的能力激励。突破“低成本优势”，导向“高技能优势”。18

主演全球著名音乐剧《猫》的演员有两类：一类是正式演员，必须参加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20场，从而每周获得2000美元的报酬；另一类是替身演员，每场演出都在后台静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会该剧中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20场，都可以得到2500美元。为什么替身演员能更轻松地拿到更多的报酬？

开篇案例19

据称，基于能力来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当时苏黎士（GeneralSauris）将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资、粮食和升迁（feuer，1987；Ledford，1993）。

也有学者(Barkman，2002)认为，能力工资的最初形式，源于中世纪以来存在的学徒制。一个学徒最初在工艺流程中掌握很少的技能或知识，当其获得更多、更高层级的技能时，他便朝向熟练工的身份迈进，工资因而随着其技能和资质的增加而增长。

上世纪60年代，美国P&G公司生产工厂的直线经理们为了激励员工去学习多项技能以更好地掌握生产的各个环节，从而开发了被认为是现代企业组织中最早的技能工资计划。

中华民族的管理智慧其实从来不曾落后，《贞观政要》一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠（专业技术人才）建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。一、起源201．基本内涵P.115技能、能力有哪些体现方式？2．为什么要基于能力付酬？3．能力薪酬的支付对象？二、基于能力付酬的内涵开篇案例P.11321

“以人为中心、以能力为支付基础”，就是基于任职者的薪酬（person-basedpay）的根本导向与内涵，它所关注的就是凝结在人身上的能力（知识、智力与技能）；而非承载这些能力的职位，亦非实现的绩效结果。能力薪酬通过提供给员工一个良好的诱因，激励员工学习并提升组织所需的能力。人本身的能力岗位（职责）要求绩效结果在岗位上应用和发挥能力能力薪酬1．基本内涵：222．为什么要基于技能、能力付酬？“基于人的薪酬结构应该更具有灵活性，而且能够促使人们不断地学习；报酬的差异是基于人们在与所开展工作相关的技能或能力方面的差别”——GergeT.Milkovich

专业分工发展的必然过分分工之后的复合效率工作内容和方式的变化人自身成长、自我开发意识的增强233．可按技能、能力付酬的对象：

能力薪酬的适用对象越来越宽泛。从早期多适用于技术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职业经营者、专业化团队、咨询顾问；到社会事业部门中的专业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文艺工作者；政府部门的职能官员、研究人员及专业公务人员等等，都可以开发相应的能力薪酬计划。因此，从能力薪酬“以人为基础”的理念内涵来说，无论是企业还是事业单位、无论是专业技术人员还是职业管理者、无论其工作状态是以体力劳动还是以脑力劳动为主，只要我们需要在其能力发展与提升上进行激励，那么能力薪酬的基本原理和设计方法就都是可以进行运用的。……241．什么是“能力”2．能力薪酬的基本计划类型三、基于能力付酬的外延251．什么是“能力”？一提到“能力”，各位会想到哪些英文单词？即使查最权威的辞典，从语义学的角度，也很难界定清楚什么是“能力”？CapabilityAbilitySkillCompetence/competency……Talent在一般意义上，我们可大致地说：capability,talent及ability都是比较抽象的能力概念，用以说明人所具备的能力特征，且层次不尽相同；skill则相对具体，多指由专业知识背景支撑的、可被评定的技能。比如，强调一个人心思敏捷的特征这是talent；体现出手指灵巧的特征这是capability；进而在操作上他很会打字，这个是ability；每分钟能打100个字，这是他的skill。Competence和competency（两者基本可作同意解）也是指人所具备的特征、资质、素质和权能，但侧重于强调这些素质对于某种职业或某项工作的胜任程度。26McClelland及Spencer等作为研究“competence”的首席学术专家，同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了将能力进行层次化和具体化的模型，其中，“冰山模型”获得了比较广泛的认同和应用，它很好地综合了“能力”在各个层面上的含义：技能（skills）知识（knowledge）自我认知（self-concepts）人格特征（traits）动机（motives）指一个人在特定领域中所掌握的信息指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高指人自己形成的对自身的一个“内在定位”，是对自己的身份、态度、价值观等的一种自我假设即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力27我都红了，你还怕什么！？282．能力薪酬的基本计划类型：

知道了“能力”是一个有层次的结构，我们就会对以下的概念比较亲切了：payforskills,payforknowledge,payforcompetence。它们便是能力薪酬这个概念范畴下，主要的薪酬计划类型，显然，它们的基本差别便在于所针对的能力层次不同。研究能力薪酬的权威学者们基本上都是围绕着这些计划进行讨论的：研究者能力薪酬GT.Milkovich&JM.Newman基于任职者的薪酬：主要包括技能工资方案和能力工资体系JosephJ.Martocchio以能力为基础的工资：知识工资和技术工资GE.Ledford&RL.HenemanPayforSKCs,即包括技能（skill）工资、知识（knowledge）工资和能力(competency/corecompetency)工资

综合各种研究发现，在所谓“能力薪酬”这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了技能工资（payforskills）、知识工资(payforknowledge)和胜任能力工资(payforcompetency)这些主要的薪酬计划。29能力薪酬的基本构成计划(主要是基本工资层面)侧重的能力层次基本的联系面主要应用对象设计方法基础以人为基础的报酬（能力薪酬）技能工资(payforskills)与具体的工作要求密切联系（基于技能的深度和广度）蓝领技术工人及专业技术人员技能模块方法（skillsblocks）知识工资(payforknowledge)与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系（基于专用性培训与通用性培训）技术工人及专业管理、服务和研究人员课程模块方法（classblocks）及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法胜任能力工资(payforcompetency)与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力中高层职业经营管理者及技术专家等白领人员素质模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激励计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划关注相对具体的技能与知识关注相对抽象的潜能与特质小结：能力薪酬的基本计划类型30

对于以上提到的几种主要的能力薪酬计划，特别是技能工资（或知识工资）计划，在管理实来务中可以说近年得到了越来越广泛的应用。年度推行技能/知识工资计划（skill/knowledge-basedpay）的《财富》1000家企业的比例（100%）所覆盖员工的比例均值该计划所覆盖员工比例完全未推行（0%）覆盖少量员工（1-20%）覆盖部分员工（21-40%）覆盖半数左右（41-60%）覆盖大部分（61-80%）覆盖几乎全部（81-99%）覆盖全员（100%）19871.760257222219901.8493411211119932.1403712422319962.2384013241219992.0383620221120022—摘自美国薪酬协会（AmericanCompensationAssociation简称ACA）的网站：www.WorldatW。“PayPracticesinFortune1000Corporation”,byEdwardE.Lawler,UniversityofSouthernCalifornia。四、谁在使用这些能力薪酬计划？31

技能工资计划不仅在应用对象人群数量、使用企业数量上表现出增加的趋势，而且在有关其使用效果的调查上也得到了比较积极的结论。同样是以上的调查显示，使用了技能工资计划的企业都表现出了对该计划的高满意水平，而且认为其技能工资计划成功的企业是认为计划不成功的企业的4倍。一些管理咨询公司的调查结论与以上来自高校或研究协会的调查结论也是基本一致的，如TowersPerrin公司1998年的一项涉及700家美国企业及300家欧洲企业的调查发现，16%的美国企业使用了技能工资计划，并且有78%的企业声称将考虑应用相关计划；在欧洲这两个比例也分别为20%和50%；同时有36%的美国公司能够清楚地列举出推进技能工资计划为企业带来的好处。32

在使用技能工资计划的企业中，有许多人们耳熟能详的企业明星，如通用电气、摩托罗拉、本田、AT&T、P&G、花旗银行、苏格兰银行、ABNAmro、麦肯锡、翰威特等等，使得技能工资计划的使用，已经从原来的生产制造企业扩展到了包括高科技企业、金融机构、咨询公司等在内的服务型、知识型、研究型组织。这些企业和组织一般都非常关注科技在构建企业竞争优势中的重要作用，都强调组织的灵活性、弹性和应变速度，都关注流程的连续性和持续优化，都具有强调变革、创新、授权及共同参与的文化品质，等等。此外，一些公共事业机构，如高校、医院、法院甚至政府机构在内的组织，技能工资计划同样是可适用的薪酬方案。如讲师、副教授、教授等作为高校教师的职称，并不是一种职位等级，而其实就是一种基于能力的任职资格等级，与这些能力等级挂钩的薪酬计划同样是能力薪酬的题中之义。331．能力薪酬的基本设计范式2．技能工资（知识工资）的基本设计方法3．胜任力工资的设计方法探索4．能力薪酬成功的关键5．同样值得注意：能力薪酬的弊端五、如何按能力付酬？——

基本设计方法341．能力薪酬的基本设计范式（“423”）建立针对施用对象的培训与认证体系（两个关键方面）建立能力价值体系（四个步骤）寻找能力：明确能力的来源界定能力：明确所需激励的能力给能力分类分级给能力（类别、等级）定价对人进行能力评价和鉴定能力基本工资计划能力薪酬的调整机制针对能力基本工资的配套激励计划对人提供相应的技能培训能力薪酬方案的三块主体内容阅读材料352．技能工资（知识工资）的基本设计方法

技能工资是能力薪酬计划中设计技术相对成熟的一种，特别是基于技能模块（skillblocks）的设计技术是大多数采用技能工资的企业所采取的方法。基于上页的基本技术路线：在技能的来源上，技能工资与具体工作的要求是非常紧密的，因此工作任务的具体要求是设定技能模块的基础。通常的做法是将工作说明书或任务清单中的技能要求逐条进行提取梳理，然后通过专家（企业中的技术委员会）打分对技能项目进行评估，排列归整出技能的类别和等级。对技能进行分类和分级是操作的关键，技能的“类别-等级”矩阵是一种简化的方法：36技能薪资体系的基本类型技能通常可分为深度技能和广度技能。深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。3738广度技能薪资计划例子39A3B3C3D3A2B2C2D2A1B1C1D1原料处理混合填料包装技能类型水平高级中级初级通用磨坊公司（GeneralMills）采用的技能“类别-等级”矩阵

矩阵中的每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准，一个进行原料处理的初级员工当他完成A1模块中的所有培训计划并且达到了所规定的技能认证标准后，就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能（激励技能的深度和广度），相应地他就可获得与更高等级或更多技能类型相对应的工资水平。同时，上图矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平（可以用点数来表示），员工所处的技能等级越高、掌握的技能类型越多，点数累计就越多，工资水平也就越高。4041

另一种在设计技能工资时常用的技能模块方法——阶梯模型（stair-stepmodel），通过对具体的技能条目赋予点值，则更加细致地将技能与薪酬联系起来了。如下图：必备的基础技能基础技能基础技能基础技能40核心技能140核心技能可选技能240核心技能3可选技能365核心技能5可选技能入门技术员I技术II技术员III技术员IV11.0012.0013.00(美元)14.5010.5042案例分析：麦肯锡咨询顾问必备技能技能基本单元具体项目或客户的专业技能E.流程技能G.具体公司有关A.解决问题B.沟通C.项目管理D.人际关系管理F.职能性工具麦肯锡手段和工具分析性创造性访谈建立结构设计图表展示积极听取冲突处理辅导和反馈计划和管理会议和研讨团队工作时间管理AVA/TOP核心流程重新设计突破其它采购风险管理其它策略竞争43技能水平我能在任何情况下运用我能在特定场合使用我能理解A.意识水平让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作让客户的经理阶层理解核心流程重新设计（coreprocessredesign)

的基本原则B.基本水平让客户的配合小组成员与麦肯锡人员在证明关键点和定义假设方面富有成效地合作使小组负责人对他们自己的小组行使有效的活动价值分析C.掌控水平使客户小组负责人可管理下级对计划负责，而不需麦肯锡支持使前线经理激励和指导下属形成新的客户导向的工作方式使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和竞争策略案例分析：麦肯锡咨询顾问必备技能不同的培训方法培训方式效果（回忆率）形式成功要素解释举例实践通过教来学70%72%85%100%10%32%65%100%讲课讲义录像讨论实例展示扮演模拟游戏练习案例作业本互动软件向第三者解释、演示和辅导短于20分钟运用例子分析短于15分钟不同于录像好的演讲，而用鲜活的例子有目的的问题允许团队去回答问题有目标的直接的反馈

-具体

-相关

-有深度

-有依据

-实用案例分析：麦肯锡咨询顾问必备技能达到不同技能水平所需的时间我能在任何情况下运用我能在特定场合使用我能理解A.意识水平1小时到半天已足够有限的前期时间投入，大部分是即时的材料B.基本水平至少半天到一天以上需花些时间作前期准备C.掌控水平完整的培训项目：指导、实习长时间内反复练习大量的前期准备（2—6个月）案例分析：麦肯锡咨询顾问必备技能3．胜任力工资（payforcompetency）的设计方法探索

如果说技能工资和知识工资作为激励具体技能的方案，其技术路线已相对成型的话；那么关注人抽象素质的胜任能力工资（competencybasedpay）计划，其设计方法可以说尚未形成广受认同的主流模式。或者，以上两种计划的基本设计方法都可以在能力工资计划中进行综合使用。最重要的区别之一主要在于：这里所要激励的“能力”与组织的价值观和战略目标等层面的要求更加接近，其来源并非是具体的工作内容。比如通用电气公司认为其管理层必须具备4个“E”的能力特质：精力旺盛（Energy），善于鼓舞士气（Energize）、有锐气（Edge，果敢决策的能力）及执行力（Execute，推动实施以取得成果的能力），这样的员工才是符合公司价值观且能够支撑公司战略实现的人才，相应地，企业的各种培训和能力激励方案也都基于4个“E”来展开。登陆通用电气公司的网站:www.GE.com可查找到企业基于这些核心能力要求设计的相关培训计划说明。474．能力薪酬成功的关键（8点）“能力”的来源和前提一定要明确。要基于组织的实际要求对“能力”进行清晰的界定、分类和分级，建立自己的能力等级或序列系统。基于能力等级建立相应的能力鉴定和认证机制，是实行能力薪酬计划的重要保证。要认识到在一般情况下能力薪酬计划并不适用于所有的员工和部门。能力薪酬计划必须与其它的人力资源管理功能相匹配。要根据组织的发展状态，适时对开发出来的能力体系进行维护、评审和调整，保证能力薪酬的时效性，及运行上的动态灵活性。在设计及推行能力薪酬方案的过程中，要保持与员工的充分沟通，创造强调参与、开放、学习及创新的企业文化氛围，这是很重要的过程保证。将能力与绩效结合、将个人与团队结合。Eg:484950你有几个？51525．能力薪酬的弊端（5点）针对能力本身进行界定、分级和定价是一个复杂研究和设计过程，要使员工获得一致认同需要做大量的工作。能力薪酬计划一般都必需与培训计划密切联系，这就可能会产生公平性问题。Eg：会哭的孩子有奶吃！成本问题是能力薪酬最大的一个弊端。能力薪酬的使用时限问题。关于能力薪酬专注于激励员工提升和扩展技能的基本理念，一直受到挑战和争议。53难点154难点255难点356571．职位薪酬与能力薪酬的比较小结2．三种过渡性的方法六、从职位薪酬到能力薪酬的过渡方法581．职位薪酬与能力薪酬的比较小结职位薪酬计划技能工资计划胜任力工资计划支付基础工作及市场水平经过认证的技能及市场水平经过确认的能力及市场水平价值评价方式职位分析+职位评价技能模块开发与认证素质模型开发与认证薪酬增长方式职位晋升，或在薪级上提升技能深度提高、技能广度提高胜任力不断提高和发展管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作、薪酬和预算控制成本促进员工有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证及工作安排来控制成本确保能力是企业所需的提供能力开发的机会通过能力认真和工作安排来控制成本员工关注的重点寻求晋升寻求技能提高与发展寻求能力提升优点清晰的期望有进取的精神关注工作本身促进不断学习灵活人员精简促进持续学习灵活易横向调动缺点潜在的官僚主义潜在的刚性，不灵活复杂成本较难控制等5点复杂不成熟59

到目前为止，职位薪酬的技术体系相对来说还是比能力薪酬的方法成熟和便于使用；特别是对人进行评价的时，也是无法脱离工作本身的要求的。因此，越来越多想要强调能力的薪酬方法开始寻找中间路线：既利用职位体系这个稳定的基础作载体；也充分考虑能力因素的价值体现。这里总结了三种在实务操作中比较常用的兼容了职位因素和能力因素的做法：2．三种过渡性的方法

在进行职位评价时，增加有关任职者能力的要素的权重

以职位定薪等（grade），以能力定薪级（range）

对应于职位等级开发基于任职资格等级的薪酬宽带60

在进行职位评价时，增加有关任职者能力的要素的权重如：

以职位定薪等（grade），以能力定薪级（range）ABCDEFGHIJKLMNOP工资（美元）12345薪等涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值工资政策线最大值薪等依然由职位评价得出水平参照依然通过调查获得，可考虑技能的因素某任职者薪酬在range中的具体位置通过对他的能力评价得到

可见，这是一种兼容职位评价和能力评价的方法，特别是针对那些在职位评价中“位置不好放”的职位，或者是在不得不考虑到人本身因素的情况下，能力评价就能够为灵活调整薪酬提供依据和方法。但是这种方式的操作就比较复杂。62

对应于职位等级开发基于任职资格等级的薪酬宽带

这种方式通常在针对某类专业序列开发薪酬时使用，在职位评价已经完成且基本稳定的前提下，以职位等级作为其任职资格等级的内部参照系，作横向对应，这是一种基于职位评价结果开发任职资