人才池储备方案

人才池储备方案高层领导者中层管理者基层管理者基层员工目标管理层级本次项目将建立这两个层级的人才储备池储备池42个层级的4个人才储备池中层正职中层副职基层正职基层副职储备池2储备池3储备池1基层员工管理层级专业序列初级技术人员中级技术人员高级技术人员资深技术人员层级对应人才储备池范例Sample总经理室前端分管副总分局长政企部……职能部室综合部人力资源部财务部……后端分管副总网络部……人才池1副分局长前端副分局长后端……副主任副主任副经理人才池2……人才池4………………………………人才储备池的运作阶段1：提名、确认高潜质候选人业务单元和职能部门提名高潜质候选人人才池管理委员会评估候选人并最终确认入选名单向候选人解释利弊，由候选人自行决定是否要加入储备库阶段2：诊断发展机会用评价中心（AssessmentCenter）来评估优劣势和发展需求反馈评估结果，确定培养的优先发展事项阶段3：制定发展方案人才池管理委员会确定储备库候选人的工作任务、特别培训或者高管辅导，并监督整个过程的实施完成情况根据诊断结果，确定现有或者新任务的发展目标在主管和导师的协助下，候选人确定目标领域和发展战略阶段4：确保发展计划的执行候选人通过培训和高管辅导培养所需的知识和能力候选人在工作或者短期体验中运用学到的知识和能力候选人衡量并报告新知识、新能力的运用成果候选人开始建立自己的职业发展组合，和主管、导师会面，回顾进展，设立新的培养目标阶段5：评估进展，设立新任务人才池管理委员会审查候选人的进展，并制定下一个新任务回到阶段3开始新一轮的任务我们的观点1、每个层级的人才储备池应有不同的入池标准；2、入池标准应该包括两个方面：门槛标准素质要求3、组织机构对于人才池的保障，如建立人力资源委员会，由相关公司高层直接领导。入池标准门槛条件最低教育要求最短入职要求一定的绩效水平具体的培训、经理或技能地理上的灵活性，可以接受异地工作素质要求人际交往技能领导技能商业/管理技能个性特质个人意愿Sample入池标准（素质要求）基层副职基层正职中层副职中层正职人际交往技能沟通富有影响力的沟通建立伙伴关系建立策略性工作关系建立信任建立信任建立信任建立信任领导技能建立成功团队发挥最高绩效授权委责授权委责辅导发展他人制定运营决策商业/管理技能计划组织计划组织计划组织计划组织工作管理决策能力工作管理决策能力个性特征积极主动追求卓越持续学习适应能力持续学习结果导向适应能力Sample我们的观点1、决定人才池规模的几项要素：相应层级的职位数量；目标职位与候选人数量的比例；每年因离/退休造成的职位空缺数量；具有培养潜质的候选人数量；组织的发展速度。因此，在建立人才储备池之前需要对人才需求进行预测。我们的观点2、人才储备池规模与组织需求不符引起的潜在风险：人才池规模过大：由于目标岗位有限，候选人获得晋升的可能性较小，人才池将处于冻结状态；人才池规模过小：无法满足组织在职位空缺时及时获得人才补给的需求，是人才池无法起到储备作用。3、储备时间。一般企业的人才池候选储备时间为3-5年，需根据组织中人才晋升的实际所需时间进行确定。我们的观点对候选人能力进行评估的方式有两种：1、出池评估：在出现目标岗位空缺时，对岗位候选人进行能力评估，获得能够胜任目标岗位的候选人。成本低，即时或许所有目标岗位候选人的情况；评估目的性过强，影响候选人能力表现；无法实时了解候选人能力状况以及对目标岗位的准备程度。我们的观点2、定期评估：每年年中由组织自行进行360评估或内部评估；每年年末由第三方机构对候选人能力进行盘点，更新能力资料库。实时关注候选能力情况及对目标岗位的准备程度；有助于人才梯队的建设；成本较高。我们的观点1、出池晋升的以目标岗位的要求为标准，因此需建立岗位能力模型；2、在储备期限已到而未获得晋升的候选人，将做退池安排，方式有三：留任原岗平级调动由管理岗转相应层级的技术岗3、退池的候选人在未来中如有突出表现，满足入池标准，可重新入池。出池标准能力要求候选人A候选人B候选人C能力要求建立策略性工作关系PPP发挥最高绩效SSS发展他人SSS……DDP适应能力DDP知识人力资源规划√√√人事政策知识……√√√历练后备人才梯队建立ｘｘ√作为第一负责人所进行的人才培养项目ｘｘ√准备度综合评估50%50%95%Sample空缺岗位：人力资源部主任出池三种情况1.候选人C对目标岗位准备度高，晋升；2.候