【“夫妻店”模式下家族企业的内部控制问题及优化案例探析10000字（论文）】

“夫妻店”模式下家族企业的内部控制问题及优化案例分析一、引言 1（一）研究背景和意义 11.研究背景 12.研究意义 1（二）研究内容 1二、内部控制与家族企业相关概念 2（一）内部控制的演进及定义 2（二）内部控制的目标与五要素 2（三）家族企业的概念和内容 31.家族企业的概念 32.家族企业的类型 3（四）“夫妻店”的模式和特征 4（五）家族企业内部控制的特点 41.内部环境 42.风险评估 43.控制活动 54.信息与沟通 55.内部监督 5三、当当“夫妻店”案例介绍 5（一）“当当”简介 5（二）“当当”发展历程 6（三）“当当”经营模式 6（四）“当当”夫妻店模式下的内部控制问题 61.治理结构：形同虚设董事会 72.企业文化：企业成长受夫妻关系变化影响 73.人力资源：过分集权导致人才流失 84.风险评估：管理层决策缓慢 85.控制活动：受亲缘关系影响显著 86.信息与沟通：具有家庭保密性质 87.内部监督：家庭壁垒的影响 98.控制环境：管理者执着于控制权力 9四、对“当当”的发展建议 9（一）健全内控体系，增强风险应对能力 9（二）引进专业人才，构建良好氛围 10（三）调整股权结构，完善治理体系 10（四）保证权责分工，避免双重领导 10（五）健全员工评价体系等监督奖励机制 10（六）建立家族与企业之间的风险隔离机制 11参考文献 12一、引言研究背景和意义1.研究背景改革开放以来，以家族关系为纽带的创业公司屡见不鲜、遍地开花，部分高水平公司甚至走上了财富和名望急速膨胀的上市之路。2017年9月，《福布斯》中文版发布了《中国内地上市家族企业调研》一文。该报告中显示，截止2017年4月30日，在中国上市的的3204家A股企业中，有1112家家族企业，占全部上市企业数量的35%左右，占比颇多。到2018年，中国内地家族企业增至1247家。家族企业由于其特殊的产权背景关系，在运营、管理等方面渐渐形成了独一无二的的家族模式。在家族关系中，夫妻关系一直是首要的亲属关系。2017年内地上市家族企业调研报告显示，高达560家企业是以夫妻关系为纽带的家族企业，在全部的1000余家家族企业中占比过半，具有绝对的数量优势。这一现象在以民营企业主导的新三板中更加显著。内部控制的问题，特别是内部环境的问题是家族企业运行和治理中最突出的矛盾，以夫妻关系为纽带的“夫妻店”也不例外，与父子、兄弟等血缘关系来维系的关系不同的是，以婚姻关系来维系的企业其治理问题更为严重，也更容易爆发。对该类企业而言，想要摆脱这些难题，首先要完成的，就是要弥补内部控制这一天生的短板，建立内部控制的制度和规范，把建设内部控制体系作为企业的一项长期、持续的过程。2.研究意义在中国，与家族企业有关的研究，大多数局限于家族企业与非家族企业在公司治理、传承发展等方面的差距，忽略了家族企业又可以按照企业形式和亲属关系等不同条件细化成各种细小的类别。目前很多家族企业，都正处在由家族模式向现代企业的转变这一过渡阶段。我国对家族企业，特别是不同种类下家族企业的相关研究本就是一个方兴未艾的领域，对于企业该如何从内部控制的角度，来克服自身家族模式的弊端，更是一个值得深入探讨的问题。我们借“当当”最新的热点事件为引，探讨了不同特征和影响因素下家族企业的定义与分类，来分析“当当”作为典型的“夫妻店”型家族企业在内部控制方面存在的相关问题，丰富对企业内部控制与公司治理等领域，特别是以夫妻关系为主导的家族企业的研究，并借此给其他“夫妻店”或类似相关家族企业提供参考，以助于其企业转型和进一步的高质量发展。（二）研究内容本文以发现问题、原因分析、应对策略为研究思路，通过分析“当当”发展历程的各大重点事件，来深度分析和探讨“夫妻店”家族企业内部控制存在的一系列问题，并找出这些问题背后的原因，最后针对“夫妻店”家族企业转型提出相关建议。在完成相关概念的论述后，本文针对“当当”公司的分析分为三部分：首先介绍“当当”基本状况及发展历程和经营模式；其次从内部控制五要素出发，对“当当”该种“夫妻店”型家族企业内部控制目前存在的问题进行分析汇总；最后针对“当当”问题给出相应的意见和建议。二、内部控制与家族企业相关概念（一）内部控制的演进及定义追本溯源，内部控制一词最早来自于内部牵制思想。内部牵制有两个核心思想，“职责分工”和“不相容职务相分离”。如今，职责分工与不相容职务相分离仍是企业内部控制的核心思想。20世纪初期，与内部控制相关的理论开始逐渐由内部牵制向内部控制演进。1949年，“内部控制”一词首先在AICPA出版的第一部内部控制研究专著中提出，其定义为：“为保证财产安全性、调查会计资料准确性和可靠性、提高运营效率、促进管理政策落实而实施的一系列措施和手段。”1972年，在美国审计准则委员会提出了内部控制的如下定义：“内部控制是在一定的环境下，单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。”20世纪90年代，内部控制逐渐开始受到各大小公司管理层的关注。对于内部控制，我国的研究起步较晚，早期基于内部控制的研究集中于20世纪80、90年代，大部分文献出自2001年以后。但近些年来，我国越来越重视内部控制的发展。2008年，财政部等五部委出台了《企业内部控制基本规范》，文件提出内部控制存在五大要素，分别为：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。（二）内部控制的目标与五要素内部控制的目标可以表述为五维度：确保组织遵循法律法规；使组织资产安全得到保障；保障财务报告的真实性；加强业务效率和有效性；实现组织战略目标。内部控制五大要素主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。内部环境是指可以由企业自己把控的内部发展运营环境；风险评估是企业为应对不利于企业自身发展的条件或者风险，从而作出相应的风险预估和应对策略；控制活动是企业为实现预期的控制目标，实施内部控制的一系列必要手段；信息与沟通是保障企业工作效率，从企业内部或外部获取信息，并进行资源共享的措施；内部监督是企业为避免腐败滋生、损害企业自身利益从而采取的自我约束手段。（三）家族企业的概念和内容1.家族企业的概念家族企业这一概念随着市场经济出现开始，便应运而生，一直持续至今并蓬勃发展。家族企业类型复杂，并不存在统一的权威定义。一般来说，家族企业强调所有权、经营权和控制权三方面。家族企业的核心特征是企业所有权由一个家族和成员掌握。依靠亲属关系维系，在正常的公司制度治理之外，家族企业还依靠家庭权威、家庭信任等非制度功能。非契约关系的公司治理特征不仅降低了公司的运营成本，还有利于家族企业的持续发展。2.家族企业的类型现代社会，公司形式五花八门，家族企业的形式也多种多样，这其中大致可分为四种：原始家族企业、纯家族企业、准（泛）家族企业、现代家族企业。原始家族企业早期几乎可以接近100%家族化，家族成员负责全部重要管理职位；纯家族企业的家族成员开始具有“家长式”特征，制度尚不规范，但企业所有权仍由家族成员完全掌握；准家族企业开始出现全权力让渡，所有权不再完全由家族成员掌握，仅掌握临界值以上的控制和所有权；现代家族企业是目前应用较为广泛的形式，家族成员引进职业经理人，管理岗位组成也相对复杂，且公司拥有健全的内部管理和控制制度。从百分百家族化，到让渡部分所有权、引进职业经理人、建立现代化管理机制，家族企业也随着企业规模的扩张和资金的投入逐步向现代家族企业演进。另一方面，父母子女、夫妻、兄弟等不同的亲属关系也成为家族企业的分类标准。本文所探讨的案例“当当”，就是典型的以夫妻关系为纽带的现代家族企业。图3-1家族企业分类标准（四）“夫妻店”的模式和特征“夫妻店”，顾名思义，是指夫妻两人共同经营的“小商铺”，经营范围小至楼下早餐店，大到上市公司。自古至今，在所有的亲属关系中，夫妻关系一直居于首位。2017年统计的内地上市家族企业亲属关系表中，以夫妻关系为纽带的家族企业多达560家，占全部1000余家的50%以上，具有绝对的数量优势。在民营企业居多的新三板，这一现象更为明显。与狭义的夫妻手工作坊不同，本文表述的“夫妻店”均指法律意义上的夫妻型公司，股东一般只由夫妻二人组成，或者夫妻二人为实际控股股东。前者是指夫妻二人共同出资，拥有公司接近全部的股东股份，后者是指公司股东形式上虽由多数股东构成，但其他大部分股东并不享有实质的权益，实质控股权仍由夫妻二人把握。（五）家族企业内部控制的特点1.内部环境对于家族企业的内部控制而言，内部环境是与其他企业最大的差异所在，它近乎决定了该企业的营运风格和组织架构。内部环境中占比重较大的包括其治理结构、企业文化、人力资源政策等。对治理结构而言，家族企业创立初期，主要的表现形式为单一业主制、合伙制或有限责任制，其最大的特点在于所有权与控制权的紧密结合。所有权与控制权会随着企业的规模不断扩大逐渐分离，但分二者离程度不会太高。上市后，随着发行股票数量的增多，家族成员的控制权会逐渐稀释，而所有者为了继续维持自己的高度控制权，势必会大量持股，导致股权集中，一股独大。董事会独立性薄弱，监事会依附家族势力，内部审计机构形同虚设，企业运作效率低下。对于企业文化来说，深受中国传统文化的影响，大多数企业都会建立以血缘、人缘为纽带的家族管理模式，即使建立现代管理制度，企业依然会受错综复杂的人际关系的影响。虽然在企业成立初期，亲缘关系为纽带可以具有强大的凝聚力，在共同利益和目的的驱使下，亲缘关系可以简化公司的管理监督机制和运作方式，但企业进入拓展期后，靠亲属关系来维系的非正式制度会包庇家族成员的违规行为，从而带来更大的危险。从人力资源方面，家族企业的人事政策具有随意性、独立性和封闭性等特点，没有公开透明的程序来规范员工的招聘、晋升、解聘，可能存在亲疏有别等问题。无论家族成员能力如何，都可以被安排到核心岗位，从而给其他非家族成员的积极性和创造性带来严重打击，员工素质低下，造成人力资源匮乏和组织结构不合理等问题。2.风险评估企业成立初期，规模小、风险低、企业机制灵活多变，高层管理者可以依据自己的经验和能力及时识别风险，预判损失，同时，高度的集权便于管理者制定风险应对策略并执行。然而，随着企业规模的扩大，企业所处的外部市场环境更为复杂，面临的风险逐渐上升，此时高层管理者的能力或风险敏感度可能不足以支撑应对整个企业的风险，同时管理者个人本身的不确定性因素会给家族企业带来许多未知的风险，因此不得不进行事后控制。3.控制活动对于家族企业而言，存在部分如控制活动宽松、缺少硬性的控制程序和政策、在实施过程中需要顾及多方利益等问题，导致内部控制效率低下。创始人夫妻双方身兼数职，对于许多事项都难做到亲力亲为；公司岗位职能分工简单，职责模糊；员工亲疏有别、对外来员工缺乏信任；岗位内部牵制较弱，舞弊风险较大；财产安全受到严重威胁，出现大量浪费、盗窃、非法挪用现象。以上问题的存在，都会导致企业行为短期化，不利于企业的控制目标的实现和企业的长期发展。4.信息与沟通家族企业中，权责分配的极度不合理，导致信息不对称。信息传递大都是自上而下，采取任务式的方式，缺乏自下而上或横向间传递，信息的传递与沟通渠道不通畅、不及时，内部控制积极性不高，体系有待完善。此外，几乎大部分的家族企业都将财务信息保密作为重中之重，不难发现，在新三板上市的大部分家族企业都会选择家族主要成员一人担任董事长与CFO的角色，企业核心控制权可以牢牢把握在家族企业核心成员手中。在这种情况下，就算引进专业的职业经理人，也会使之“有名无权”，无法及时对企业的经营管理做出正确决策，对于企业利益最大化的实现产生阻碍。5.内部监督家族企业成立前期，由于成本的限制，小规模家族企业一般不设立内部监督机制，即使有也只是简单的会计稽查，内部控制流于表面、形式主义，导致企业无法随环境变化而及时做出反应并修正损失。随着企业的不断壮大，家族成员开始持有绝大部分股份，因此绝大多数活动可能由家族成员独裁决定，监管的问题上就容易出现极大漏洞，监督机构的权力受到制约，监督体系的完整性无法保证。在多种“人情关系”的制约和压迫下，内部监督体系无法发挥其最大的限度，从而不断影响内部控制的有效性。三、当当“夫妻店”案例介绍（一）“当当”简介“当当”是中国知名的B2C综合网上商城，也是全球规模最大的中文图书网站之一，由李国庆俞渝夫妇创办。创立初期就吸引了美国虎基金、美国IDG集团和卢森堡剑桥集团的风险投资。早期当当主要经营网上图书销售业务，随着规模扩大和资本积累在美上市后，“当当”的产品扩展到几十个类别，除书籍外，还开发了美容、母婴、居家用品等其他类别。2019年9月7日，中国商业联合会、中华全国商业信息中心发布2018年度中国零售百强名单中，当当网排名47位。“当当”发展历程1991年11月，当当网正式上线，主营图书音像，成为中国最大的网络书店。2004年，亚马逊欲以1.5亿美元收购当当，要求占其70%以上股份，李国庆俞渝夫妇至多同意让股20%，因此作罢。2010年12月8日，当当网作为在美上市的第一家中国B2C网上商城，成功在美国纽约交易所挂牌上市。上市后，当当一改之前单一业务结构，向着多元化方向发展，成为一家综合性网上商城，先后开始发展服饰、家居、电器、美妆等各大业务。2013年，百度欲入股当当，谈判以上述同样理由作罢。2014年，腾讯提出收购当当33%的股份，再次被李国庆夫妇拒绝。在中国互联网蓬勃发展、百花齐放的时期，当当三次拒绝别人的橄榄枝，错失良机，因所有者保守的经营发展战略和短视行为使得公司无法在飞速前进的同行业中保住优势，从而不敌对手、回天乏术。2016年5月，当当宣布签署私有化协议，该年9月股东投票通过该协议，随后退市，成为一家私人控股企业。2019年2月，前创始人兼CEO李国庆宣布离开当当，由俞渝兼任董事长和CEO。图4-1“当当”发展历程（三）“当当”经营模式当当主要业务是直接面向消费者销售产品和服务，即为B2C模式。与此同时，当当也开放第三方平台给个人商户，即B2B模式。不只图书影像业务，当当还同时拥有百货业务、平台业务等多种业务，打造多元综合性网上商城。（四）“当当”夫妻店模式下的内部控制问题当当从起初的行业翘楚叱咤风云到如今跌下神坛退市神隐，企业内部控制存在的问题可以说起到了很大的作用。1.治理结构：形同虚设董事会在“当当”在2019年大举调整股权结构之前，当当的董事会由五名董事组成。李国庆、俞渝夫妇二人拥有两席位，剩下三人为投资方DCM卢蓉和两名独立董事。而其中一名独立董事是由李国庆俞渝夫妇任命提拔。即在“当当”董事会中，李国庆俞渝夫妇拥有3/5绝对权威。虽然按照国家有关法律规定和公司章程的要求，“当当”也建立了一套治理方案和章程，但董事会却在实质上形同虚设。当夫妻二人由于意见不合或出现其他情况，董事会无法发挥在中调停的作用，一切皆以夫妻二人的决定为准。同理，李国庆、俞渝夫妇也同样掌握着公司的绝对经营权。而“当当”经营权和管理权紧密结合，使得公司存在更多安全和风险隐患，既担任董事长又担任总经理的夫妻二人若想暗箱操作，一般情况下，股东也很难审查到。图5-1“当当”股权结构变化图2.企业文化：企业成长受夫妻关系变化影响2019年2月，李国庆宣布离开“当当”，由俞渝担任董事长兼CEO。而到2019年10月，在李国庆的某次采访中，李国庆却痛斥俞渝把他踢出亲手建立的“当当”。再到后来，李国庆俞渝夫妻二人发生矛盾升级，婚姻破裂，夫妻二人互揭老底，公司发展走向瓶颈。“当当”的模式是以夫妻关系为连接纽带的“夫妻店”，相比于亲子、兄弟等以血缘关系为纽带的家族企业，“夫妻店”的稳定性更弱，一旦创始人两人发生婚变，夫妻二人的关系破裂，两创始人极易由原本的相互扶持相互依靠，转向对立面，且短期内难以平息。甚至易使“夫妻店”家族企业被竞争对手恶意收购或趁虚而入、趁火打劫。因此“当当”因婚姻破裂导致公司发展走向瓶颈也是意料之内，情理之中的。3.人力资源：过分集权导致人才流失众所周知，“夫妻店”的模式是以婚姻为纽带，以家庭为出发点，极易形成权利与亲情相互交织的控制模式，企业高层管理者通常事必躬亲，高度集权，形成高领导、低关系的领导方式。而过分集权必然会造成员工积极性降低，主人翁意识不强，一切以老板的命令为主。“当当”前员工表示，“当当”是一个不容试错的地方，员工不敢轻易进行创新与尝试，因为一旦出现差错，在两个老板的压力下，便会压力倍增。不可否认的是，李国庆、俞渝夫妇的个人能力十分突出，但这也在一定程度上抑制了外来专业人才的引进，再加上易于让家庭成员担任重要管理岗位这一家族企业的普遍趋势，外部人才的缺失也成为当当跌下神坛的助力剂。此外，“夫妻店”家族企业这种明显的“关系性”工作环境，给企业员工留下更多的消极印象，不利于员工积极性的提高，消极怠慢的工作氛围，难以留住企业真正需要的人才。甚至出现过度授权、不相容职务难以分离、职责监管缺失等不良影响，更甚者结党营私，破坏公平竞争的环境。4.风险评估：管理层决策缓慢“当当”作为电商行业的领头羊，从成立初期就开始准备进行并开展跨境业务，然而直到2015年，该项目才完全成立。而此时的天猫、京东等都已经形成了较为完备的跨境业务，并在该领域占据一席之地。2011年，“当当”推出移动阅读软件“当读小说”时，市场上就早已经出现了QQ阅读、网易云阅读等诸多同类app；2013年推出自有品牌掌上阅读器时，kindle早已横扫市场。之后的仓储物流、发展百货品类等等各项项目，“当当”的决策仿佛都比同期市场慢许多，从而不得不占据劣势地位。“夫妻店”模式下，李国庆、俞渝两人控制权管理权较为平均，因此一旦双方意见不统一，受主观因素影响，很可能会影响公司内外部的信息沟通，从而高级管理层的决策愈发缓慢，影响重大决策的决策效率，更有甚者管理者的决策易朝令夕改，影响决策效果，错失创新发展新良机。此外，创始人夫妻风险管理素养的缺失，忽视那些难以预估的、影响经营业绩的的内外部风险，会严重影响企业的可持续发展能力。5.控制活动：受亲缘关系影响显著“夫妻店”家族企业为保护家族利益，在企业创立初期规模较小时，创始人常常会身兼数职，但随着企业规模的扩大，创始人难以亲力亲为，便优先考虑本家族成员接管关键岗位管理，这一现象会导致企业控制活动逐渐模糊，甚至出现职责不分离、业绩评价不公平、授权审批不规范、资产被私人占有等不良现象。一旦遇到任职家族成员道德素质缺陷，或工作能力不足等情况，上述现象又极其容易被隐藏，从而不利于控制目标的实现。6.信息与沟通：具有家庭保密性质自从“当当”2016年9月从纽交所退市以后，便无法从官网得到有关公司的任何财务信息。同时，这也是影响本文对“当当”进行深入透彻研究的原因之一。不受市场和广大股民的监督，将信息禁锢于创始人手中，以便牢牢把握核心财务控制权，因此对于是否出现权责不明确等问题，甚至威逼利诱财务人员进行舞弊造假等行为，我们就不得而知了。7.内部监督：家庭壁垒的影响俞渝作为“当当”第一大股东，持股比例高达64.2%，同时李国庆持有百分之27.51%的股份，夫妻双方共同持有股份占全部的91.71%，可以说在重大事件的决策问题上，创始人两人可以形成绝对独断，这使得在监管中存在极大漏洞，企业内部监督机制的运行和权利的发挥必然会受到相应限制。由于夫妻双方及其他家族成员存在的特殊情况，企业的内部监督体系往往流于形式，在家庭壁垒的影响下，外部审计机构无法参与审计监督监管，内部监事会也易被家族成员“掌握”，无法合理行使其职责，企业便会日渐形成监管黑洞，影响内部控制的有效性。8.控制环境：管理者执着于控制权力2004年，亚马逊看中“当当”发展，想以1.5亿美元高价收购“当当”，李国庆俞渝认为自己壮志未酬，予以拒绝；2013年，百度提出想要入股“当当”，但同样，由于百度和李国庆俞渝夫妇在持股比例和交易价格等些许方面存在较大不和，最终交易并未成功；2014年，腾讯提出投资意愿，希望交换当当33%的股份，而李国庆、俞渝只肯给25%，于是腾讯转投京东，打造了新的电商市场格局。以上各项事项表明，在夫妻二人的共同掌权下，“当当”资本运作十分保守，二人过分执着于自己的控制权利，导致错失企业良好的发展机会，失去了产业转型、战略转型的最佳时机。四、对“当当”的发展建议“当当”要想突破瓶颈，不仅要及时解决由夫妻关系问题导致的企业经营管理混乱，还要要从内部控制的角度，对公司各组织层级和管理层级进行调整布局，健全组织内部治理结构，权责分工、避免双重领导和高度集权，管理层引进更多专业人才，调整公司股权结构等。（一）健全内控体系，增强风险应对能力“夫妻店”家族企业这种公司类型缺乏内部控制监督，需要在公司内部成立专门的内控监督体系，监督各项制度的建立与实施。完善企业的组织结构框架，完善职责、权力和利益的统一，加强公司各阶层对企业内部环境的认识。企业应根据自身所处环境和商业模式，引进专业人员，从明确目标、风险识别、风险应对等方面逐步完善风险管理体系，制定并将其覆盖所有部门，随后对每一部门的情况再进行评估，制定相应于每一部门的的精细风险管理体系，从而形成完整的风险管理网络，将企业风险降至最低。（二）引进专业人才，构建良好氛围完善人力资源构成，提高中高学历员工的比例，建立适当的激励政策，注重人才培养，提高员工内控概念的把握和理解。放弃原有的家族内部提拔政策，公平公正选拔专业人才，并给予其合理的帮助和扶持。健全公司文化，改善原有的“关系性”公司环境，提高员工积极性，建立员工的主人翁意识。可以适当进行公司团建，构造团结、友善的公司氛围。（三）调整股权结构，完善治理体系此前，李国庆、俞渝夫妇是“当当”当之无愧的大股东，而当当科文电子商务有限公司50%的股权，这种股权结构的设计十分容易引起纷争。2019年2月后，“当当”调整股权结构，俞渝成为北京当当科文电子商务有限公司的大股东，股比64.2%。在内部治理结构的构建上，建议“当当”增大董事会中独立董事的比例，并给予独立董事更多的话语权、监督权，提升独立董事的地位，以便于对家族企业监督。要充分考虑股东大会与董事会监事会之间的制约关系，不仅要提高董事会成员的独立性，还要减少高管与董事之间人员重合的现象，避免出现“自管自监”的现象。图6-1俞渝担任“当当”最大股东（四）保证权责分工，避免双重领导建立现代企业制度，产权清晰、两权分离。如“当当”正在实施的一样，夫妻一方退出管理经营权。但仍然建议“当当”经营权与所有权进行分离，选择更有能力的和更加专业的管理团队进行运作，可以引进职业经理人来管理企业，彻底改造家族企业管理结构，维持公司正常运作。给予职业经理人在业务运作、管理建言、推进工作等各方面的信息知情权，避免形成信息壁垒、经理人有名有权，从而实现企业利益最大化目标，提高企业经营决策的效率和效果。（五）健全员工评价体系等监督奖励机制一般情况下，中小型家族企业中的审计等部门，出发点都是基于企业所有者对非家族成员的监视，而并非传统意义的审计，因此必然很有可能会出现包庇家族成员的行为，从而对内部控制自我评价的真实性和有效性产生不少的影响。因此，“当当”应注重与普通非家族员工的交流，提供直接的匿名监督举报机制，打破亲缘关系壁垒，提高内部控制的真实性和有效性。（六）建立家族与企业之间的风险隔离机制夫妻店这种以“夫妻关系”为纽带的特殊家族企业模式，必然存在因夫妻关系破裂而引发的一系列股权或控制权力问题的风险