企业战略管理(学生用)

企业战略管理匡建国教授广东白云学院管理学院精选ppt课程任务企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。通过教学使学生掌握企业战略管理的根本知识、根本原理，熟悉根本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际应用能力。精选ppt课程内容本课程共11章，根本是按照企业战略管理开展的历程、根本理论和企业战略管理实际工作流程的顺序依次展开介绍的。第一章战略管理导论，第二章企业使命与战略目标，第三章外部环境分析，第四章内部环境分析，第五章公司战略选择，第六章竞争战略选择，第七章国际化战略，第八章战略选择方法与评价，第九章战略规划制定与文本，第十章战略实施，第十一章战略控制与变革。精选ppt如何学习?企业战略管理?是一门实践性很强、层次性很高的课程。所谓实践性很强是指该课程的理论必须与企业的具体情况相结合，通过实践〔案例〕加以体会，同时要善于应用所学的理论思考企业在经营管理中的具体经营活动；所谓层次性很高是指该课程除了理解根本理论外，更重要的是要树立一种理念，这种理念要超脱现有的经营思想和经营活动，不要陷入具体的、繁杂的经营业务中，树立长远的大局观。为此在学习本课程时，要经常注意收集企业在经营活动所采取的重大经营措施、营销方式的变化、竞争态度等，并进行总结和思考。精选ppt考试方式本课程采用形成性考核与终结性考试相结合的方式。形成性考核采用大作业的形式，共5次，形成性考核综合成绩占课程成绩的60%；终结性考核成绩占课程综合成绩的40%。两局部考核成绩均及格才能取得该课程的学分。终结性考试的形式为课程论文精选ppt为什么学习企业战略管理人无远虑，必有近忧。思路决定出路，出路决定财路“在这个世界上到处可见到一肚子学问的流浪汉〞。而没有学问的人倒是成功了，他们有明确的方向，孜孜以求。世界未来开展的三大趋势：重视战略，重视人力资源，降低互动本钱。全球化竞争加剧成功企业的示范效应〔海尔、联想、特变电工〕精选ppt隆中对“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，那么名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，假设跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，那么命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，那么霸业可成，汉室可兴矣。〞

精选ppt第一章战略管理导论第一节战略管理内涵一、企业战略的概念“战略〞一词本是个军事术语，指将帅的智谋筹划以及军事力量的运用。不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义。精选ppt“战略〞的涵意：?辞海?：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。〞?中国大百科全书、军事卷?：“是指导战争全局的方略。即……〞?韦氏新国际英语大词典?：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。〞?简明不列颠百科全书?：“在战争中利用军事手段到达战争目的的科学和艺术。〞毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。〞孙武的?孙子兵法?〔2500年前〕就是“战略学〞的杰作。精选ppt?孙子兵法??孙子?，又称?孙子兵法?或?吴孙子兵法?--孙武〔春秋末期,2500年前〕全书十三篇，前三篇谈大战略〔计、作战、谋攻〕第七到十二篇谈战术〔军争、九变、行军、地形、九地、火攻〕，最后一篇谈情报〔用间〕，体大思精，被推崇为世界第一的战略思想。精选ppt?孙子·计篇?“用兵之道，以计为首〞，“计先定于内，而后兵出境〞，就是强调计策、战略的重要性。“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负见矣！〞这里讲的“算〞、“庙算〞都指的是战争中的谋略即战略。精选ppt?孙子·计篇?战争胜败有五个因素：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。精选ppt?孙子·谋攻篇?故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知己知彼，百战不殆

；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。

精选ppt?孙子?虚实篇：夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。行军篇：凡处军相敌，敌近而静者，恃其险也；远而挑战者，欲人之进也。“相敌〞和“示形〞的辩证法。精选ppt?孙子·用间篇?故用间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝也。因间者，因其乡人而用之；内间者，因其官人而用之；反间者，因其敌间而用之；死间者，为诳事于外，令吾闻知之而传于敌间也；生间者，反报也。故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间，非圣贤不能用。

此兵之要，三军之所恃而动也。精选ppt竞争战略与竞争战术竞争战略概念：关于企业朝何处开展的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策。核心问题：确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中获胜。特点：受环境力量、资源可得性影响，也受决策者价值观和期望的影响，直接决定和影响战术的选择或制定。精选ppt竞争战术概念：关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情〔管理、科研、生产、营销、会计等〕。核心问题：制定出能捕获市场时机，发挥自身竞争优势的一系列措施与方案，最终赢得竞争市场。特点：灵活多样，不断变化，影响战略实施结果，也影响企业的生产经营过程。战略是定目标与方针，战术是如何实现目标与方针。精选ppt对“企业战略〞的不同理解安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的，以及为到达这些目的而制定的主要方针和方案的一种模式(amodeofdecision)。精选ppt明茨伯格〔加拿大麦吉尔大学教授〕认为企业战略的５p1.战略是一种方案〔plan〕：包括行动的原那么、行为的时间安排和空间展开等。2.战略是一种计策〔ploy〕：即一种带有与竞争对手对抗性的谋划3.战略是一种模式〔pattern〕：是指一定组织准备或将要采取的一些有影响的活动方式。4.战略是一种定位〔position〕：是指一定组织活动要到达的特定目标或目的。5.战略是一种远景〔perspective〕：也就是我们常说的一定组织要开展的蓝图。精选ppt安索夫企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线〞，决定着企业目前所从事的、或者方案要从事的经营业务的根本性质。精选ppt企业在市场经济、竞争剧烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的根底上，为谋求生存和开展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。什么是企业战略？精选ppt战略答复三个问题能做什么？拟做什么？如何做好？精选ppt战略管理经营管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力精选ppt二、企业战略的特征企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征；企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益；企业战略具有纲领性—洞察方向，原那么性和概括性；企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。精选ppt三、战略管理要素1965年，安索夫在其著作?企业战略论?一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面：产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力的扩展方向〔见后图示〕竞争优势：获利能力的保证协同效应：获利能力的进一步挖潜安索夫认为：四种要素可以在企业中形成一种合力，形成企业的共同经营主线。精选ppt安索夫的成长方向图精选ppt战略管理要素安索夫(H·I·Ansoff)

1.产品与市场领域2.成长方向3.竞争优势4.协同作用精选ppt三、战略管理要素销售协同1生产协同2投资协同3管理协同4企业成长方向协同效应精选ppt企业战略要素企业战略竞争优势产品与市场领域成长方向协同效应获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘精选ppt四、企业战略层次〔一〕企业战略层次的主要结构企业规模不同，企业战略层次也会不同。精选ppt多元化大型企业的战略层次战略内容应该做什么业务和怎样去开展这些业务〔产品与市场领域、成长方向〕怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势〔竞争优势〕怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图〔协同效应〕公司

事业部1事业部2事业部3生产营销财务

研究开发人事战略层次公司战略竞争战略职能战略

精选ppt

战略管理层次公司战略〔CorporateStrategy〕首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略

成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略

本钱领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略精选ppt〔二〕企业战略层次的具体内容一般说来，一个现代化企业的战略可以划分为三个层次：公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨和目标。竞争战略〔事业战略〕：产品－市场范围；地理范围；纵向一体化程度；竞争优势；职能〔活动〕支持与配合；事业宗旨与战略目标。职能战略〔政策〕：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。精选ppt〔三〕企业战略层次的特点

三个层次战略的比较精选ppt战略层次的互动过程精选ppt战略管理层次的关系公司战略竞争战略职能战略精选ppt五、企业战略体系企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合形成了企业的战略体系。战略体系清楚地反映了企业战略的层次以及各层次之间的关系。精选ppt战略体系：企业战略公司战略竞争战略职能战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略本钱领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略人力资源战略研究与开发战略生产作业战略财务战略精选ppt六、企业战略方案的内容战略思想：整个战略的灵魂。战略目标：企业使命的具体化。战略阶段：对目标进行阶段划分。战略重点：实现企业目标具有关键作用。战略对策：实现战略思想等的方法、措施、策略。精选ppt第二节企业战略管理特征及其过程一、企业战略管理及其特征1.企业战略管理的含义：简单地说战略管理就是答复企业三个问题

做什么？〔联想、奔驰〕

做多大？〔规模〕

怎么做？〔竞争优势〕精选ppt广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。精选ppt2.企业战略管理的特征是一种高层次性管理。是一项整体性管理。是一种动态性管理。精选ppt二、企业战略管理的边界〔一〕战略管理与企业战略〔行动与行动对象的关系〕

企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案〞，而战略管理那么是对企业战略的一种“管理〞，具体说就是对企业的“谋划或方案〞的制定、实施与控制。

精选ppt〔二〕战略管理与经营管理〔包含与被包含的关系〕

1.战略管理与经营管理的区别精选ppt作业管理、经营管理、战略管理的关系

未来投入投入生产现场产出未来产出

作业管理

经营管理战略管理精选ppt比较：战略管理、经营管理、作业管理战略管理经营管理作业管理精选ppt2.战略管理与经营管理的联系企业经营管理是企业战略管理的根底。有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。战略管理为经营管理提供了实施框架精选ppt〔三〕战略管理的意义两位经理和一只熊的故事这个故事形象地比喻了战略管理活动的意义就是实现和保持竞争优势。“不谋全局者，缺乏谋一域；不谋万事者，缺乏谋一时。〞“做对的事情〔效果〕；把事情做对〔效率〕。〞有利于企业建立长远的开展方向和奋斗目标；有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位；有利于提高企业的获利能力和经济效益；有利于全面推动企业管理现代化进程。精选ppt第三节战略管理过程战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。精选ppt01.战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定02.战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价选择03.战略实施战略实施战略控制战略分析战略实施战略制定战略管理过程精选ppt战略管理过程战略定位战略行动战略选择期望和目标能力业务单位战略环境资源和能力公司层面战略开展方向和方法管理变革组织精选ppt战略管理过程制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)合作战略选择(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价精选ppt一、战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和开展的一些关键因素进行分析。它主要包括三个方面的内容：外部环境分析内部环境分析战略目标的设定精选ppt战略分析机会与威胁外部环境分析宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析优势与劣势内部环境分析资源条件分析战略能力分析核心能力分析战略目标的制定精选ppt二、战略制定战略分析为战略制定提供了坚实的根底。战略制定主要包括四局部的内容：公司战略：主要解决企业的经营范围或战略经营领域问题。竞争战略〔事业战略〕：主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优胜。职能战略：企业资源的利用效率最大化。战略方案的评价与选择：战略方案是多种多样。精选ppt战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择精选ppt三、战略实施战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。战略实施主要包括两局部内容：战略实施战略控制精选ppt〔一〕战略实施

1.组织结构的建立与调整；

2.资源的规划和配置；

3.企业家的角色定位与培养；

4.如何培育与企业战略相适应的企业文化；

5.如何创造企业的核心能力。〔二〕战略控制

信息反响的实际绩效与战略目标比；

查找差异及原因分析；

对战略进行修正、协调、监督的过程。精选ppt四、不同情况下的战略管理小型公司跨国公司制造和效劳公司公共事业机构非营利组织专业组织精选ppt第四节战略管理的产生与开展一、战略管理产生的历史背景企业战略管理最早出现在美国。1973年世界石油危机爆发，大量企业倒闭、亏损，人们开始研究战略管理。精选ppt二、战略管理的演进过程从实践上考察，企业战略管理的演进，大致经历了四个阶段：方案与控制阶段〔20世纪初〕长期方案阶段〔20世纪50年代初期〕战略方案阶段〔20世纪60年代后期〕战略管理阶段〔20世纪70年代中后期〕精选ppt企业战略管理的演进过程开展阶段开始出现的时间依据的假定管理的程序管理的重点方案与控20世纪初过去的情况，周期性程序以财务预算制阶段必将重现及对偏差的控制为重点长期方案50年代初过去的情况必周期性程序以对成长的阶段将延续到未来预测和制定长期方案为重点战略方案60年代中期环境开展趋势周期性程序以适应经济阶段和变化均需环境变化,制预测和了解定长远开展战略为重点

战略管理阶段70年代中期单纯周期性因地制宜与以适应和预应方案工作周期性程序战略突变及不能完全满并存迅速出现的足应付变革时机与威胁，的需要制定和实施战略并重为重点精选ppt三、战略管理的开展趋势战略管理研究重新强调从实践中学习的思想强调“整体分析〞与“个案论证〞相结合的分析方法重视物质要素和精神要素的相互作用强调对“优秀战略〞的研究精选ppt四、战略管理理论的开展演变从开展的先后顺序看，战略管理理论大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论以产业〔市场〕结构分析为根底的竞争战略理论以资源、知识为根底的核心能力理论精选ppt1、以环境为基点的经典战略管理理论时间：20世纪60年代主要代表人物：钱德勒、安德鲁斯、安索夫核心思想：①企业战略的基点是适应环境；②企业战略的目标是提高市场占有率；③企业战略的实施要求组织结构变化与适应。理论的局限性：①要求企业适应的是现有的、已结构化的产业市场环境；②缺乏对企业内在环境的考虑。精选ppt以环境为基点的经典战略管理理论〔包括战略规划学派与环境适应学派〕钱德勒(Chandler)的?战略与结构?〔1962〕解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变。发现企业内管理的变化主要是战略方向的改变而非只是为了提高企业效率。详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化〔满足市场需求〕，而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。精选ppt以环境为基点的经典战略管理理论〔包括战略规划学派与环境适应学派〕安德鲁斯?商业政策：原理与案例?〔1965〕企业必须适应不确定的外部环境，区分了战略的制定与战略的实施，制订过程采用SWOT分析法。他认为战略包括4个要素：市场机遇〔企业可能做什么mightdo〕、公司能力〔企业能够做什么coulddo〕、个人激情〔企业想做什么wantstogo〕以及社会责任〔企业应该做什么shoulddo〕。战略就是实现四者的契合〔fit〕。在战略实施过程中，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真的贯彻。安索夫?公司战略?〔1965〕。重点研究企业的成长范围和方向。1972在?战略管理思想?一文中第一次提出“战略管理〞的概念——战略管理之父，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。70年代初，美国最大的500家中，85％的企业已建立了战略方案部门。1973－1983美国经济衰退，使得环境适应学派出现。更多地关注企业如何适应环境。精选ppt以环境为基点的经典战略管理理论－分析工具SWOT分析——通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势以及通过环境分析指出其机遇与威胁。战略逻辑是：未来的行动是优势与机遇相匹配，防止威胁、克服劣势。核心思想是公司的独特能力与行业的竞争要素要紧密契合〔fit〕波士顿矩阵——SWOT分析是一种前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是帮助找到了成功与失败的关键因子。在SWOT分析的根底上，波士顿矩阵及其变型进一步寻找正确的战略组合－安索夫要素矩阵〔产品－市场组合矩阵〕〔1957〕－波士顿矩阵精选ppt以环境为基点的经典战略管理理论特点：1、企业战略乃是如何匹配〔match〕公司资源与其竞争环境的商业时机，战略规划的根本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。战略基点是适应环境。2、企业战略的目标在于提高市场占有率。3、企业战略的实施要求组织结构变化与适应。4、战略被看作是模式、方案、决策、组合等。精选ppt以环境为基点的经典战略管理理论——评价缺乏：1无视了对企业竞争环境进行分析与选择。2缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即:现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。3战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。4最致命的弱点是它假设环境是可预测的。5它是一种非主动的、非创造性的战略思想，并不注重创造机遇与创造资源与能力以实现企业的战略目标。从某种角度看，战略规划强调企业作为一个游戏规那么接受者在产业中竞争。很少强调刻意去培养企业某种能力或某种别人无法替代的资源来赢得竞争优势。不注重企业长期竞争优势的获取。对企业如何通过创新打破游戏规那么来赢得竞争力没有提出任何有效的建议。精选ppt2、以产业〔市场〕结构分析为根底的竞争战略理论时间：20世纪80年代主要代表人物：波特核心思想：企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：①选择有吸引力的、高潜在利润的产业〔五力分析模型〕；②在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位〔三种通用的竞争战略〕。理论的局限性：①主要是缺乏对企业内在环境的考虑；②波特以后提出的价值链分析模型，虽然在一定程度上弥补了以上的缺乏，但仍存在着对企业内部主要方面〔如特定技术和生产方面〕重视缺乏的局限性。精选ppt竞争战略之父———迈克尔·波特迈克尔·波特〔ＭｉｃｈａｅｌＥ.Ｐｏｒｔｅｒ〕３２岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。精选ppt以产业〔市场〕结构分析为根底的竞争战略理论战略被看作是愿景、选择、革命、过程等。波特〔?竞争战略?1980；?竞争优势?1985；?国家竞争优势?1990〕将产业组织理论中结构(S)——行为(C)——绩效(P)这一分析范式(Bain,1959年)引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为根底的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业。2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。而它来源于五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供给商讨价还价的能力——所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总本钱领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。从企业的内在环境出发，提出以价值链为根底的战略分析模型，试图弥补原有理论的缺乏。精选ppt以产业〔市场〕结构分析为根底的竞争战略理论产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选择是企业战略的关键。波特的竞争战略理论的一个重大奉献是他将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反响。强调从降低本钱和差异化两方面赢得竞争优势。几个重要观点受到学者们的质疑：1行业集中度与利润率、价格是否呈正相关；2能否同时采用本钱领先战略与产品差异化战略；3企业成功的关键到底决定于市场结构还是企业的内部资源与能力等。精选ppt以产业〔市场〕结构分析为根底的竞争战略理论－分析工具五力模型5种力量决定某一行业的吸引力价值链弥补对自身分析缺乏的缺陷。它由差额〔利润是企业创造的总价值与进行价值活动的总本钱之间的差值〕与价值活动〔根本活动与辅助活动〕组成。价值链分析的因素太多，几乎无所不包，没有抓着要点。行业成功关键因素－顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？－行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？－行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？精选ppt以产业〔市场〕结构分析为根底的竞争战略理论－评价1认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能够影响企业的经营绩效〔行业的选择是战略的关键〕将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定工程中要考虑竞争对手的反响。强调从降低本钱及差异化两方面来赢得竞争优势精选ppt波特理论的窘境沃尔玛〔WalMart〕在过去的20年中一直保持其行业平均销售收益率的两倍在1990－1993年间西南航空公司〔SouthwestAirlines〕的利润持续增加，然而美国其他航空公司却损失了总计约100亿美圆在20世纪80－90年代，大多数钢铁公司的市场价值保持平价或正在下跌，而同时期纽科钢铁公司〔NucorSteel〕的股票价格却持续上扬精选ppt以产业〔市场〕结构分析为根底的竞争战略理论－评价2局限：同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的环境分析，因此不能解释为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却存在经营状况很差的企业？为什么企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终大多会以失败而告终？波特把企业成功与失败的原因归结为企业之外的行业因素，而忽略了企业内部资源、能力和核心能力的重要性，把主要的精力花在好行业的选择上。精选ppt3、以资源、知识为根底的核心能力理论时间：20世纪80——90年代核心思想：企业战略的关键在于培养和开展企业的核心能力。核心能力的特征是：①珍贵；②异质；③不可模仿；④难以替代。精选ppt以资源、知识为根底的核心竞争力理论1990哈默〔G.Hamel)和普拉哈拉德〔C.K.Prahalad〕在?哈佛商业评论?发表了“公司核心能力〞一文，1994年?竞争大未来?。写作背景：－80年代末，美欧许多跨国公司相继在过去占优势的经营领域中败给日本企业，如半导体业的NEC、复印机业的佳能、电子琴业的雅马哈、挖掘机业的小松、汽车业的本田和丰田以及消费电子业的索尼和夏普。－寻找欧美企业的败因是两位作者的出发点。发现美日企业的产品市场业绩差异，并不是由各自的初始条件决定的，也不是美国高层管理在能力上缺乏，也不是日本企业在技术上比欧美同行优越。而是日本企业善于利用有效的战略手段建设企业开展所需的竞争能力，企业持续成功的原因在于能够为竞争优势不断补充养料的机制。－真正的竞争优势要在企业管理层次整合公司范围内技术和生产技能〔资源〕的竞争能力中去寻找。精选ppt以资源、知识为根底的核心竞争力理论为了说明这种以竞争优势的持续性为表征的竞争力，他们形象地把这种企业以及企业竞争优势的形成用“树〞的成长来形容。将多元化的公司看成是一棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果是最终产品。而提供营养、保持稳定的根系是企业的核心竞争力。核心竞争力是“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识〞。企业本质上是能力的综合体〔而不是产品或经营单位的组合〕。但不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。企业经营战略的关键在于培养和开展企业的核心竞争力。因竞争优势的主要来源是自身的资源和能力。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。企业能力储藏决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度与深度精选ppt以资源、知识为根底的核心竞争力理论能力理论或学派的主要观点有：(1)企业本质上是一个能力集合体。(2)能力是对企业进行分析的根本单元。(3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。(4)积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。打破了“企业黑箱论〞，从企业独特的资源、知识和能力的角度揭示了企业竞争优势的源泉。而且相对于经典的“结构——行为——绩效〞范式，该学派构造了新的“能力——战略——绩效〞根本理论框架，即企业能力差异决定战略的差异进而决定了企业竞争力的差异。精选ppt局限人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资源对企业的成功起决定性作用。难以评估企业资源的价值是因为无法将各种资源的作用隔离开来。在现实中很可能是一组资源在起作用，而非某个单独的资源决定企业的成功。竞争力与资源是难以识别、别离和度量的，因为它们具有隐晦、不可模仿、互动与整合的特点，其作用难以同其他因子的作用别离出来独立衡量，难以经验可操作性是资源根底论的一大难题。理论的不成熟、尤其缺乏简洁明了的分析工具使其应用价值大打折扣。它只提供了一分析视角。即从企业内部来寻找企业获利能力的根本原因。无视了对外部环境的分析。SWOT分析是比较伟大的分析方法，它强调内部资源与外部环境的匹配。产业组织理论走向了注重外部环境尤其是市场结构这一极端，而资源根底论能力理论又走向了强调内部资源的另一极端。可以说，两者都割裂了完整的战略分析。资源根底论强调对现有资源的分析，而忽略了如何创造新的资源。精选ppt关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了10个流派：〔1〕设计学派：将战略形成看做一个概念作用的过程；〔2〕方案学派：将战略形成看做一个正式的过程；〔3〕定位学派：将战略形成看做一个分析的过程；〔4〕企业家学派：将战略形成看做一个预测的过程；〔5〕认识学派：将战略形成看做一个心理的过程；〔6〕学习学派：将战略形成看做一个应急的过程；〔7〕权力学派：将战略形成看做一个协商的过程〔8〕文化学派：将战略形成看做一个集体思维的过程；〔9〕环境学派：将战略形成看做一个反响的过程；〔10〕结构学派：将战略形成看做一个变革的过程；其中〔1〕～〔3〕为说明型学派；〔4〕～〔9〕为实际制定与执行过程学派；〔10〕为综合型学派。精选ppt精选ppt本章关键词：战略、战略管理公司战略→SBU、产品与市场领域、成长方向竞争战略→竞争优势职能战略→协同效应钱德勒、安索夫、波特核心能力精选ppt第二章

企业使命与战略目标本章主要内容确定企业使命战略目标体系制定企业战略目标精选ppt战略管理过程模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价精选ppt第一节确定企业使命一、企业愿景1.企业愿景的含义概念：Vision是企业战略家对企业的前景和开展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。〔公司未来经营方案、去向何方〕我们想成为什么？我们要成为什么？任务内容：→制定公司前进的路径地图→决定未来将确立的商业地位→提供长期指导→确立公司的特殊形象精选ppt企业愿景构成企业愿景核心理念未来展望核心价值观核心目的精选ppt企业愿景由核心理念和对未来的展望两局部组成核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是鼓励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。核心理念和未来展望就像是八封图的阴阳两极，二者对立统一，构成企业开展的内在驱动力。精选ppt核心理念由核心价值观和核心目的构成核心价值观是企业最根本的价值观和原那么。比方，迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品。核心目的是企业存在的根本原因。比方，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物时机〞，迪斯尼的核心目的是‘‘给人们带来快乐〞。精选ppt迪斯尼公司迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣精选ppt未来展望由未来10—30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标是鼓励员工的有力工具，它能统一人们的认识和激发人们的团队精神和创造力。精选ppt2.企业愿景的作用对公司的开展方向和未来业务结构有清晰的认识减低公司管理风险其他管理部门制定部门使命的依据3.企业愿景规划的特点独特性可变性精选ppt二、企业使命〔一〕企业使命的含义企业使命〔Mission〕是管理者为企业确定的较长期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和开展方向。它答复：我们到底是什么样的企业?我们想成为什么样的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么?企业只有非常明白自己的经营领域和客户群才能把握住开展的大方向，才不至于误入自己不熟悉的领域，才能防止脱离自己的客户群。精选ppt—我们的业务是什么？我们为什么存在？考虑的是企业的业务是什么，即考虑企业的业务和客户需求=生存目的+经营哲学+企业形象答复三个问题：WhatWhomHow精选ppt〔二〕企业愿景VS.企业使命企业愿景更多的涉及到企业未来蓝图——“我们要到哪里去？〞要占领的市场未来技术-产品-顾客中的焦点管理试图创造的企业类型企业使命关注于现在的业务行为——“公司是什么样的公司，公司在做什么？〞现在所提供的产品和效劳满足的顾客需求技术和业务能力精选ppt方案的层次体系使命目标战略政策程序规章规划预算愿景精选ppt〔三〕企业使命的作用任何企业在制定其战略时，必须在分析研究企业及其环境的根底上进一步明确自己的使命。这不仅因为它关系着企业能否生存和开展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中有以下作用：企业使命为企业开展指明方向；企业使命是企业战略制定的前提；企业使命是企业战略的行动根底。精选ppt〔四〕企业使命的表述企业使命的表述应包括以下三个方面内容。1.企业生存目的企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。企业存在的主要目的是创造顾客。只有顾客才能赋予企业存在的意义。决定企业经营什么的是顾客。是顾客愿意购置产品或效劳才能将资源变为财富、将物变成产品。只有顾客对产品及其价值的看法才决定企业经营什么、生产什么以及企业的前途。顾客所购置的以及认为有价值的从来就不是产品，而是一种效用，也就是产品或效劳带给他们的满足。顾客是企业的根底和生存的理由。以满足顾客需要作为企业生存的根底，还会促使企业不断开发新技术和新产品，使企业在创新中不断得到开展。精选ppt2.企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的根底价值观、企业内共同认可的行为准那么以及企业共同的信仰等在内的管理哲学。主要内容通过企业对外部环境和内部环境的态度来表达。对外可以包括企业在处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想；对内包括企业对其投资者、员工及其他资源的根本观念。一般来说，企业经营哲学由于受文化的影响具有较大的共性；同时，不同国家的企业在管理理念上又表现出明显的差异。精选ppt3.企业形象企业使命定位的第三局部是企业公众形象的定位。对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的认识。每一企业在其特定的公众心目中，都有自己的形象。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个局部来表达。研究说明，对于不同行业的企业，影响企业形象的主要因素各不相同。通过公司理念、统一标志、专用字体、标准色以及企业主题歌等手段将企业的形象概念具体化，不仅传播了企业文化，使顾客认识、接受企业及其产品，而且有助于使企业的内部与外部达成共识，易于实施企业战略。精选ppt使命陈述9要素精选ppt举例：愿景和使命做一个明白的老师，做一个学生问不倒的老师。培养一批优秀学生，建设一批指导实际应用的教案，积累一批来自电大学员中适合电大教学的案例。按要求完成学校的任务。努力建设一所文理交融、医工结合，科技教育与人文教育协调开展的开放型、研究型、多功能的一流的现代化大学。一切为了学习者，为了一切学习者。麦当劳：占领全球食品效劳业，在全球范围内处于统治地位。在敬爱努力客户满意标准的同时，通过执行我们的“效劳便利·增加价值·履行承诺〞战略，提高我们的市场占有率和盈利率微软公司：每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。精选ppt有关战略的词汇精选ppt〔五〕企业战略的调整企业使命在企业成立之初通常比较明确，随着时间的流逝，当企业规模逐渐扩大，增加新产品，开拓新市场时，其使命可能与新的环境条件不相适应，因此，企业使命不是一成不变的。在企业生存开展的关键阶段，必须通过制定企业战略，对企业使命进行研究并重新定位。无论在企业开展的哪一个阶段对企业使命的定位或再定位都应该包括以上三个根本构成因素。根据美国管理学者金尼斯的研究，一个好的企业使命：(1)应该明确企业生存的目的；(2)应该既宽泛以允许企业创造性的开展，同时又对企业的一些冒险行动有所限制；(3)应该使本企业区别于其他同类企业；(4)应该作为评价企业现在和未来活动的框架；(5)应该清楚明白，易于为整个企业所理解。精选ppt二、战略目标体系企业要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命还不够，还必须把这些共同的愿景和良好的设想转化成各种战略目标。企业使命比较抽象，战略目标那么比较具体，它是企业使命的具体化。一、企业目标的概念是企业战略所规划行动的最终结果，它表达出什么时间，尽可能保质、保量完成任务，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。精选ppt二、企业目标体系〔一〕战略目标是指企业在其战略过程中要实现和改善长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。精选ppt战略目标(goals)是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比方，市场份额、利润率、客户效劳、创新、生产率等。具体目标(objectives)是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。例如，市场份额要到达20％，资产收益率要到达5％等。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。比方，福特把它“让汽车的拥有民主化〞的远大目标，描述成“我要为群众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。〞精选ppt〔二〕长期目标长期目标是指企业为提高自己长期业务地位而制定的目标，方案期一般为5年。获利能力生产能力竞争地位技术领先职工开展公共责任精选ppt〔三〕年度目标年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，它可以说明目标进展的速度和实现的效益水平。1.与长期目标的联系2.与总体目标的协调精选ppt企业使命、长期战略目标、短期战术目标财务、营销、R&D、生产、HR长期和短期目标财务、营销、R&D、生产、HR目标个人目标战略目标体系最高管理者职能部门主管职能经理职工个人精选ppt愿景实现并提升在中国提供通信产品和网络解决方案的领航地位使命建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴价值观务实创新团队合作以人为本追求卓越某通信公司愿景、使命及战略目标精选pptMissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化〔假设可能〕或更精确的描述根据目标和环境变化配置好关键战略性资源战略实施的各个步骤努力成为航空业最正确、最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反响、利润每年20亿英镑控制本钱的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新效劳与联合航空结成行销联盟，投资3.5亿收购世界航空70%使命、目标、战略、行动之间的关系精选ppt某电厂使命、战略目标及核心能力使命：为社会开展提供平安、经济的火电，帮助员工实现价值，为投资者创造持久的最大回报战略目标：通过不懈努力，在五年内成为国际水平、国内一流的发电企业

1、公司将拥有一流的管理团队和高素质的员工队伍；

2、公司各项经济指标在国内同行中将名列前茅；

3、公司的管理理念和管理方法在国内同行业中将是独特的、先进的核心能力：平安、稳定、经济的生产运行系统；创新、高效的经营管理体制

核心能力战略目标使命精选ppt我国863方案的战略目标精选ppt三、战略目标的作用战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要到达的长期结果。长期战略目标的实现期限通常为5年以上；短期战略目标是执行目标，是为实现长期战略目标而设计的，时限通常在一个会计年度内。是企业战略的核心，反映经营思想，明确努力方向，表达具体期望，说明行动纲领。(1)能够实现外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的开展。(2)能够使企业使命具体化和数量化。有了战略目标。可把企业各部门、各经营活动有机地联结成一个整体。(3)为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。有了战略目标，就为评价和优选战略方案提供了标准，同时为战略方案的实施结果提供了考核的依据。(4)描绘了企业开展的远景，具有很大的鼓励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。精选ppt四、战略目标的特征(一)可接受性。首先必能被理解并符合利益。必须力图满足所有公众的要求，以使能继续与组织合作。一般地，能反映企业使命的战略目标易于为企业成员所接受。另外，战略目标的表述必须明确，有实际含义，不易产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。(二)可检验性。应是具体的，可以检验的。必须明确、具体地说明将在何时到达何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效方法。对于完成战略目标的各阶段都有明确的时间要求和定性或定量的规定，战略目标才会变得具体而有实际意义。精选ppt(三)可实现性。必须在全面分析内部环境的优劣和外部环境的利弊的根底上，判断经努力后所能到达的程度。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低，必须适中、可行，必须是可分解的，能够转化为具体的小目标和具体的工作安排，从而帮助管理者有效地从事方案、组织、鼓励和控制工作。(四)可挑战性。表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的强大动力，即目标具有感召力和鼓舞作用；另一方面，战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以到达的，因而员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之奉献自己的全部力量。精选ppt五、战略目标的内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。1．利润目标。利润目标是企业的根本目标。企业作为一个经济性实体，必须获得经济效益，才能够生存和开展。常用的利润目标是：利润额、资本利润率、销售利润率、投资收益率、每股平均收益率等。2．产品目标。通常用产量、质量、品种、规格、产品销售额、优质品率、产品赢利能力、新产品开发周期等来表示。3．市场目标。指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品售额、产品销售量、新市场的开发和传统市场的渗透等。精选ppt4．竞争目标。竞争目标表现为企业在行业中的竞争地位、企业的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等。5．开展目标。开展目标表现为企业规模的扩大、资产总量的提高、技术设备的更新、劳动生产率的提高、新产品新事业的开展等。6．职工福利目标。职工福利目标，如工资水平的提高、福利设施的增加、住房条件和教育条件的改善等。7．社会责任目标。反映对社会奉献的程度，如合理利用自然资源、降低能源消耗、保护生态环境、不造成环境污染、积极参与社会活动，支持社会和地区的文化、体育、教育、慈善事业的开展等。总之，企业战略目标是由多个目标工程组成的，在数量上和内容上没有固定的模式。精选ppt六、战略目标体系由于企业内不同利益团体的存在，目标之间不可防止地会出现冲突和矛盾。因此，制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，使战略目标之间相互联合、相互制约，从而使战略目标体系整体优化，反映企业战略的整体要求。通常用树形图来表示。企业战略目标体系一般是由企业总体战略目标和主要的职能目标所组成。在企业使命和企业功能定位的根底上制定企业总体战略目标，为保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定保证性职朗战略目标；也就是说，总战略目标是主目标，职能性战略目标是保证性的目标。精选ppt精选ppt第三节企业战略目标制定一、战略目标的制定原那么(一)关键性。突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，不可把次要的目标作为战略目标。(二)平衡性。要进行三种平衡：(1)不同利益之间的平衡；(2)近期和远期需要之间的平衡；(3)总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。(三)权变性。应制定多种方案。一般情况下，制定在宏观经济繁荣、稳定、萧条三种情况下的企业战略目标，分析其可行性及利弊得失，从而选择一种而将另外两种作为备用。或者，制定一些特殊的应急措施。精选ppt二、战略目标的制定过程制定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和确定目标四个阶段。三、战略、环境、能力三者的关系三者之间存在着一种相互匹配关系当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随之变化，以使企业的能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。精选ppt战略目标的制定方法时间序列分析法相关分析法〔回归分析法〕盈亏平衡分析法决策矩阵法决策树法博弈论法模拟模型法精选ppt盈亏平衡分析法的计算公式S=C→P*X=TFC+VC*X→X=TFC/〔P-VC〕注：S→总收入C→总本钱P→单价X→产量TFC→总固定本钱VC→单位变动本钱精选ppt本章关键词企业愿景——核心理念、未来展望企业使命——三个表述内容企业战略目标——概念、特征、内容、体系、制定方法精选ppt第三章外部环境分析?孙子·谋攻篇?故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。精选ppt战略管理过程模型制定愿景和任务陈述外部环境分析(2)内部环境分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价精选ppt战略分析外部环境分析内部环境分析机会威胁优势劣势精选ppt竞争环境研究目的外部环境分析内部环境分析关键成功因素的发现市场机会和威胁企业的优势和弱点与企业实力对比的市场机会的发现企业竞争策略的制定（企业竞争环境研究的目的）精选ppt本章主要内容宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析顾客分析精选ppt企业外部环境企业精选ppt宏观环境产业环境竞争环境企业精选ppt第一节宏观环境分析PEST分析模型P——POLITICS，政治法律环境E——ECONOMIC，经济环境S——SOCIETY，社会文化环境T——TECHNOLOGY，技术环境精选pptPEST分析精选ppt宏观环境分析精选pptPEST分析法政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政治稳定性；对外来企业态度等。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。精选ppt一、政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。政治法律环境对企业行为的影响是比较复杂的。精选ppt政治和法律环境的关键要素政治制度政党及政党制度政治性团体政治的方针政策政治气氛法律标准司法及执法机关对政府的满意度和信任度廉正建设罢工和抗议情况精选ppt政治和法律环境的关键要素遵守宪法和各项法规状况犯罪率社会治安国防开支政府财政政策及货币政策中国与其它国家的关系世界政治形势•福特、杜邦、白事可乐关心的政治环境是：-政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法的改变、政治运动、环境保护法、进出口政策、政府预算、货币改革精选ppt二、经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济开展水平以及未来的经济走势等。经济环境因素对企业经营开展有着重要的影响。精选ppt经济环境宏观经济环境经济根底结构国际经济形式经济开展水平城市化程度储蓄与信贷消费结构收入水平精选ppt恩格尔系数－－1857年，德国统计学家恩格尔提出：一个家庭收入越少，总支出中用来购置食物的费用所占的比例就越大，这一观点被称为“恩格尔定律〞。根据“恩格尔定律〞得出的系数为“恩格尔系数〞，用公式表示为恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额精选ppt恩格尔系数—食品支出占家庭总支出的比重一般恩格尔系数越大，越影响其他消费支出，特别是影响开展资料和享受资料的增加，限制消费层次和消费质量的提高，因此生活水平就越低.恩格尔系数减小,生活水平提高,消费结构改善.精选ppt据联合国粮农组织划分，恩格尔系数在60%以上为贫困，50%-59%为温饱，40%-49%为小康，20%-39%为富裕，20%以下为极富裕。我国目前城镇居民家庭恩格尔系数36.7%，农村居民家庭恩格尔系数为45.5%

精选ppt三、社会文化环境社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会文化环境强烈地影响着人们的购置决策和企业的经营行为。人口环境是社会文化环境的重要组成局部之一。精选ppt社会文化环境和自然情况指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观、行为标准、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布世界环境的三大问题人口爆炸、资源匮乏、环境污染21世纪中国的六大问题人口、就业、男女比例、文盲、老龄化、青年夫妇压力大精选ppt社会文化环境的关键因素人口人口总体增长，育龄人口，人口老龄化，人们生育意愿，人口预期寿命，退休人员数量，人均收入，贫困及富裕人口分布，人口流动，种族，年龄，性别，男女种族平等社会及生活方式：信仰；财富；教育；婚姻；文化；效劳精选ppt四、技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的创造，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和开展趋势以及应用前景。随着“新经济〞时代的来临，企业之间的竞争更多地表现在科技竞争层面上。精选ppt技术环境包括国家的科技体制、科技政策、科技水平和科技开展趋势技术变革作用-新技术可以破坏也可以创造一个产业-新技术会造就技术工人的短缺-新技术使以前无关的企业联系起来-创新是企业的再生之本精选ppt环境的变化从4S变为4D4s：〔静态的〕STATIC〔单一的〕SINGLE〔简单的〕SIMPLE〔平安的〕SAFE4D：DYNAMIC〔动态的〕DIVERSE〔多样化的〕DIFFICULT〔困难的〕DANGEROUS〔危险的〕精选ppt第二节产业环境分析产业是一组生产的产品非常接近、可以互相替代的企业集合。与宏观环境相比，产业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接。产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。精选ppt波特教授行业分析的五种竞争力模型潜在进入者新进入者的威胁产业竞争对手现有公司间的争夺买方供方买方侃价能力供方侃价能力替代品替代品与服务的威胁精选ppt现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供给方下游企业购置方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或效劳的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流五种力量模型精选ppt现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换本钱销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规那么各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)本钱产品差异化程度生产能力过剩转换本钱退出的障碍资产专用退出的一次性本钱与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购置者的转换本钱替代品价格价值供给商的力量重要供给商的数量交易量大小供给商的转换本钱供给商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供给商对行业产品质量、本钱与利润的奉献信息的掌握程度买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换本钱买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总本钱的奉献本钱买方的收益性买方信息的掌握程度精选ppt一、六种力量模型六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力潜在竞争对手现有企业之间的竞争替代品的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力其他利益相关者精选ppt六种力量模型产业竞争者现有企业之间的竞争潜在进入者利益相关者供方替代品买方精选ppt识记“六力〞巧方法供给生产销售供方的讨价还价能力买方的讨还价能力现有企业之间的竞争潜在竞争对手替代品的威胁其他利益相关者精选ppt〔一〕潜在进入者威胁所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某产业成为竞争者的企业。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的上下以及现有企业的反响程度。P28精选ppt进入壁垒进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。决定进入壁垒上下的因素有七个：规模经济〔钢铁业、造船业、汽车制造业〕产品差异优势〔保健品、化装品〕资本需求〔汽车制造业、飞机制造业〕转换本钱〔机械成套设备〕销售渠道〔我国旧外贸体制〕规模经济无关的本钱优势〔我国的通讯业、金融业〕政府政策精选ppt〔二〕现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。决定产业内企业之间竞争剧烈程度的因素有七个P29：竞争者的多寡及力量比照市场增长率固定本钱和库存本钱产品差异性及转换本钱产业生产能力的增加幅度产业内企业采用策略和背景以及竞争中利害关系的大小退出壁垒精选ppt退出壁垒退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。进入壁垒与退出壁垒对产业获利能力的影响图P30〔重点〕精选ppt壁垒与获利能力的关系进入壁垒低髙

低利润低风险髙利润低风险低利润髙风险髙利润髙风险低髙退出壁垒

精选ppt〔三〕替代品的压力替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决定替代品压力大小的因素主要有三个：替代品的盈利能力替代品生产企业的经营策略购置者的转换本钱精选ppt小思考你能举出替代品的例子吗？精选ppt〔四〕供方的讨价还价能力供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供给单位。决定供方讨价还价能力的因素P31供给商的集中程度供给商的可替代性供给商的前向一体化的可能性供给品对本行业的重要性本行业内的企业后向一体化的可能性本行业的集中程度供给品的特色和转换费用精选ppt〔五〕买方的讨价还价能力影响买方讨价还价能力的因素P31用户的集中程度用户的盈利能力用户后向一体化的能力用户的转变本钱用户掌握的信息用户购置产品的标准化程度本行业产品对用户产品质量的影响上海冠生园副总经理蓝雪说：“终端为王，超市和大卖场受到重视，经销商已不再是惟一的大客户。〞——商业业态的变化精选ppt〔六〕利益相关者的影响政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。

精选ppt二、产业战略集团分析战略集团的概念：是指产业中同样的战略领域、遵循着相同或类似的战略的公司群体。战略领域：技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客效劳的程度和类型。战略集团分析P33战略集团分析的适用性P33

战略集团分析工具：是从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确的把握产业中竞争的方向和实质，防止以小代大、以大代小所造成的缺陷。精选ppt珍宝零售行业竞争者战略群体图小型独立行会珠宝商全国性、区域性及当地性行会商店名仕百货店高级百货店全国性珠宝连锁信用珠宝商连锁店折让零售商分类展销商商业区分店零售商高中低价格/质量/形象专业珠宝商全线珠宝商种类有限的商品零售商种类广泛的商品零售商产品线/商品组合精选ppt主要家用电器行业的战略群体HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA产品线狭窄制造本钱较低高质量效劳高价格GroupD产品线广泛中间制造本钱低效劳水平低价格水平GroupC中等产品线适中制造本钱中间效劳适中价格GroupB全面生产线低制造本钱良好效劳适中价格精选ppt美国制药产业的战略集团普通药物集团ForestLabsCarterWallaceICN专利药物集团默克辉瑞礼来研发费用价格高高低低生产普通药物