《企业战略管理》第4章：企业战略内部环境分析

第四章企业战略内部环境分析【学习目的】经过本章的学习，掌握企业资源的概念；掌握企业战略才干分析的内容；重点掌握企业中心才干分析的方法和技巧；重点掌握企业内部环境分析的方法：即SWOT分析法，投资组合分析及价值链分析法。第一节企业资源与价值分析第二节企业战略才干分析第三节SWOT分析第四节投资组合分析第五节企业的价值链分析第四章企业战略内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业资源的概念〔一〕企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产，包括企业的财务资源和实物资源，它们可以较容易地识别，而且也容易估计出它们的价值。企业资源指的是企业在向社会提供产品或效力的过程中所拥有或者控制的，可以实现企业战略目的的各种要素的集合。第四章企业战略内部环境分析第一节企业资源与价值分析对企业有形资源的战略评价包含以下三大问题：1.有没有时机可以更经济地运用企业的有形资源。即用更少的资源去完成一样的事业；或用同等规模的资源去实现更大的事业。例如胜利的企业可以经过有形资源的优化重组来到达提高效率的目的。2.有没有能够使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如，经过资源的重新组合和开发或与他人达成战略联盟，甚至将一部分有形资源出卖那些能更好利用它们的公司，到达提高企业资产利用率的目的。3.评价未来战略期内环境变化以及企业中心才干和竞争优势的开展目的。明确企业有多大的有形资源缺口，这个资源缺口如何进展弥补，如何进展先期投入。第四章企业战略内部环境分析第一节企业资源与价值分析〔二〕企业无形资源第一类重要的无形资源是技术资源。它应具有先进性、独创性和独占性等特征。第二类无形资源是商誉。主要包括品牌知名度、佳誉度、品牌重购率、企业笼统等内容。第四章企业战略内部环境分析第一节企业资源与价值分析〔三〕企业人力资源人力资源指的是企业中一切的那些可以表达在企业员工身上的才干，包括企业员工的专业技艺、发明力、处理问题的才干、管理者的管理才干等等。衡量员工的技艺、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进展评价：1.达成目的。例如：企业财务目的的达成；各项任务的改善；战略步骤的实施和风险的分担等。2.处理问题。例如：信息的搜集、评价和判别才干以及系统问题的处理。3.相互沟通。例如：员工之间的有效沟通，组织整体的灵敏性和员工的自信心。4.团队任务。例如：能否面向未来开展团队使命感，团队的任务才干，团队的士气和团队的内聚力。第四章企业战略内部环境分析第一节企业资源与价值分析二、价值和经济附加值分析〔一〕企业资源竞争价值分析对于一个详细公司来说，它的资源--不论它是一项特异才干、资产〔有形、人力、组织、无形〕、成就，还是一项竞争才干--假设要成为耐久的竞争优势的话，必需经过以下四项竞争价值的测试：1.这项资源能否容易被复制？2.这项资源能继续多久？3.这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？4.这项资源能否可以被竞争对手的其他资源或才干所抵消。即本企业资源的可替代性如何？第四章企业战略内部环境分析第一节企业资源与价值分析〔二〕经济附加值分析经济附加值〔EVA〕对经济利润或企业价值发明提出了新的定义，并将其打造为一套完好的、足以取代传统会计制度的目的体系EVA公式为：经济利润=企业税后运营利润-资本本钱EVA方法用两个因子来界定企业的经济利润或经济附加值，即经过调整的会计利润减去企业运用的全部资金的本钱，两者的差而非单单前者构成企业的真实利润。第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略才干分析一、企业才干分析〔一〕企业资源竞争价值分析1.企业供应才干2.企业从外部获取资源的才干3.企业内部积存资源的才干第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略才干分析〔二〕消费才干分析竞争才干的构成要素包括以下几个方面：

1.加工工艺和流程2.消费才干3.库存4.劳动力5.质量第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略才干分析〔三〕营销才干分析从战略角度进展的营销才干分析，主要包括三方面的内容：一是市场定位的才干，二是营销组合的有效性，三是管理才干。评价市场营销组合的有效性主要把握两个方面：一是营销组合能否与目的市场中的顾客需求一致；二是能否与目的市场産品能寿命周期一致。第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略才干分析市场定位的才干直接表现为企业市场定位的准确性。它又取决于企业在以下四个方面的才干：1.市场调查和研讨的才干；2.把握市场细分规范的才干；3.评价和确定目的市场的才干；4.占据和坚持市场位置的才干。企业战略管理应结合市场营销人员这些才干的形状及本身的阅历来评价在这些方面的优点和短处。

第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略才干分析〔四〕科研与开发才干分析1.企业科研成果与开发成果分析2.科研与开发组合分析3.科研与开发才干分析4.科研经费分析第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略才干分析经过与其他企业，特别是行业领先企业的详细对比，评价本身的才干和开展。本身才干的评价是战略分析方法中的重要工具，这种方法主要经过四个阶段的分析：1.弄清楚企业需求改良的活动和功能。2.找到在这些活动和功能方法领先的企业3.与这些企业接触，包括访问企业高层，与管理人员、工人等交谈，分析出他们做得如此出色的缘由。4.运用学到的东西重新修订企业的目的，重新设计任务的程序，并改动对企业有关功能和活动的期望。〔五〕企业才干的比较分析第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略才干分析二、企业业绩分析〔一〕收益力〔二〕市场位置〔三〕消费率〔四〕产品指点力〔五〕人力才干的开发〔六〕员工态度〔七〕社会责任〔八〕短期目的与长期目的的平衡第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略才干分析三、企业中心才干分析〔一〕中心才干的概念中心才干又称中心竞争力，是指能使企业长期或继续拥有某种竞争优势的才干，它通常表现为企业运营中的累积性学问，尤其是关于如何协调不同消费技艺和有机结合多种技术流的学问。第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略才干分析〔二〕中心才干的识别和特征要成为中心才干必需具备：1.有价值的才干2.难以模拟的才干3.不可替代的才干4.独特的才干5.延展性第四章企业战略内部环境分析第二节企业战略才干分析〔三〕中心才干的竞争层次第一层，开发与获取构成中心才干的技艺与技术之争第二层，整合中心才干之争第三层，中心产品份额之争第四层，最终产品之争第四章企业战略内部环境分析〔四〕中心才干的培育与维护根本途径有：1.自我开展2.与拥有互补优势的企业构成战略联盟3.兼并收买拥有某种企业所需求的专长的企业第二节企业战略才干分析第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析一、SWOT分析的根本原理〔一〕时机和要挟1.能否可以进入新的市场或开辟潜在市场？2.能否可以开发具有潜在优势的新产品系列或更新老产品？3.能否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新产品？4.能否可以进展纵向和横向结合？5.外部环境中能否发生了有利于本企业的重要事件？6.市场增长势头如何？7.主要竞争对手能否做出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化？8.有无新的较强大的竞争对手出现的迹象？9.能否存在替代产品？假设有的话其开展前景如何？10.政府能否制定了有利或不利于本企业的政策或法规？本行业的竞争强度能否添加？顾客的需求变化朝着什么方向开展？顾客和供应商的讨价讨价的才干有何变化？第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析1.企业的市场位置能否清楚？企业的竞争才干如何？顾客对企业及其产品的看法如何？2.企业的各种职能能否得力和很有效率？企业的规模效益如何？企业能否有优势？3.企业能否有低本钱优势？4.企业能否有恰当的资金来源？5.企业的产品改良与开发才干如何？6.企业的管理情况和程度如何？7.企业能否有明确的战略方向？8.企业能否有闲置的设备、设备及其他运营资源？9.企业的人才情况如何？企业的技术情况和技术开发才干如何？10.企业的营销才干如何？企业能否还具有其他的竞争优势和竞争优势等等。〔二〕优势与优势第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析二、SWOT分析方法的运用〔一〕胜利运用SWOT分析法的简单规那么1.进展SWOT分析的时候必需对公司的优势与优势有客观的认识。

2.进展SWOT分析的时候必需区分公司的现状与前景。

3.进展SWOT分析的时候必需思索全面。.

4.进展SWOT分析的时候必需与竞争对手进展比较，比如优于或是劣于他的竞争对手。

5.坚持SWOT分析法的简约化，防止复杂化与过度分析。

6.SWOT分析法因人而异。第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析〔二〕SWOT分析法运用举例第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析某汽车公司的SWOT战略组合图优势—S1985—1987年产品的质量提供35%劳动力成本比福特和通用低它在航天工业中是行业领先它的盈亏平衡点从2400000辆降为1500000辆它拥有50%的小型面包车市场劣势—W购买美国汽车公司使它的负债资本比例上升到60%固定资产占40%很少有合资企业经营局限于加拿大、墨西哥、美国机会—O美元贬值航天工业每年增长20%消费者税后收入每年增加8%利息率下降通用的一种新车计划遇到问题SO战略购买一个航开工业公司增加出11。50%小型面包车WO战略建立一个航天工业合资企业在欧洲建立一个生产小汽车的工厂威胁—T外国汽车增加了对美国市场的占有中东的不稳定局势使油价上升福特有一种很好的新汽车推出ST战略1）增长广告费50%WT战略第四章企业战略内部环境分析第三节SWOT分析某服装公司的SWOT分析图优势—S列维的资本雄厚广告效果很好戴维·亨特是一个很成功的名牌产品劣势—W顾客的忠诚感下降2）列维牛仔服装的零售量下降3）1982年以来已关掉9个分厂机会—O消费者日益喜欢高档服装列维公司占领43%的牛仔服装市场凯马、威马和其他大零售商目前未经营列维产品SO战略开发产品（增加戴维·亨特系列产品）前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）WO战略威胁—T蓝童和VF公司的牛仔服装市场占有率上升Sears和J.C.Peney可能停止购买列维产品列维公司向大型零售商店出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商1980—1982年列维公司的财务状况十分恶化ST战略WT战略收缩（关闭更多分厂）集中开发市场（给小零售商更多优惠）第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析一、波士顿矩阵分析法〔一〕波士顿矩阵分析法的根本原理第四章企业战略内部环境分析明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务高低市场增长率高低相对市场占有率第四节投资组合分析第四章企业战略内部环境分析在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场占有率的分界限是1.5,划分为低与高两个区域。某项产品或业务的相对市场占有率高，表示其竞争位置强，在市场中处于领先位置；反之，那么表示其竞争位置弱，在市场中处于从属位置。

纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业的某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一运营业务所在市场的相对吸引力的大小，也就是说它决议着投资时机的大小。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超越10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。第四节投资组合分析第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析〔二〕波士顿矩阵分析法的优缺陷波士顿矩阵有两点重要的奉献：1.该矩阵指出了每个运营业务在竞争中的市场位置，使企业了解了它的作用或义务，从而由选择的和集中的运用企业优先的资金。2.波士顿矩阵将企业不同运营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要留意到它的局限性，其局限性如下：

1.在实际中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是困难的。有时，数据会与现实不符。

2.波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实践上，市场中还存在着很难确切地归入某种象限中的业务。

3.波士顿矩阵中市场位置和获利之间的关系会随行业和细分市场的不同而发生变化。4.企业要对本人一系列的运营业务进展战略评价，仅仅依托市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需求行业的其他技术目的。第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析二、通用矩阵分析法通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改良了波士顿矩阵过于简化的缺乏。首先，在两个坐标轴上都添加了中间等级；其次，其纵轴用多个目的反映行业吸引力，横轴用多个目的反映企业竞争位置。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能运用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可运用。九个区域的划分，更好地阐明了投资中处于不同位置运营业务的形状。第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析评价行业吸引力的大致步骤：首先根据每个要素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据行业情况定出行业吸引力要素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个要素的加权数，并将各个要素的加权数汇总，即为整个行业吸引力的加权值。第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析行业吸引力高中低高中低运营单位的竞争才干ABDCEGFHI第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析三、产品-市场演化矩阵开发生长扩张成熟饱和衰退产品/市场演化阶段第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析在上面的矩阵图中，圆圈表示行业规模或产品-细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项运营业务的市场占有率。竞争位置分成强、中、弱三等，产品市场演化过程划分成开发阶段、生长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。

从上图中也可以看出，企业各项运营业务在矩阵中所处的不同位置。对于每一运营单位可采取的战略方案，提出以下几点有益的建议：1.运营单位A项业务类似明星业务，占有很大的市场占有率，处于产品市场演化的开发阶段。但需求企业投入大量的资源予以支持，且加强其竞争位置。2.运营单位B项业务与A项业务有着同样的前景，但是该业务在具有很强的竞争位置的条件下却没有获得较大的市场占有率。企业只需找出真正的缘由，制定出完善的修定方案以后，才干进一步分配资源给B项业务。第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析3.运营单位C属于一个处于生长阶段但规模较小的阶段，不仅竞争位置弱，而且市场占有率低。必需制定有效的战略来弥补这两个缺乏之处，以使未来的投资有所收益。但是这也能够是放弃战略的适宜对象，以便将其资源用于运营单位A或B。4.运营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争位置也较强。对于它的投资应该用于维持其强大的竞争位置。从长久开展看，D应该成为一只现金牛业务。5.运营单位F项业务和E项业务都是现金牛业务，可以为企业提供资金，成为公司资金的主要来源。6.运营单位G项业务正变成瘦狗业务。企业应该思索所要采取的措施，甚至为最终撤出该运营领域做好预备。第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析四、三种矩阵的选择波士顿矩阵、通用矩阵以及产品-市场演化矩阵都是用于投资业务组合分析的，为了正确的运用这三种矩阵，企业应该思索以下情况：

〔一〕企业假设思索测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需求的数据也最少。

〔二〕企业假设需求着重分析某项或某些运营业务，那么应该根据企业的类型或运营业务的集中程度来选择是运用通用矩阵还是选择产品-市场演化矩阵。第四章企业战略内部环境分析第四节投资组合分析选择的要素详细如下：1.企业的类型。2.运营业务的集中程度。在实践的战略管理中，还有两类企业不适宜运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开场进展多种运营的单一产品系列的企业，另一类是主要运营业务与次要运营业务亲密相关的主导产品系列的企业。

第五节企业的价值链分析第四章企业战略内部环境分析“价值链〞〔Valuechain〕是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特〔MichaelE.Porter〕于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断开展创新并被财务分析、本钱管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。第五节企业的价值链分析第四章企业战略内部环境分析一﹑价值链分析的根本原理价值链可以分为三个层面：一是上下游关联企业之间存在行业价值链〔即产业链〕；二是企业内部各业务单元的联络构成了企业的价值链；三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。第五节企业的价值链分析第四章企业战略内部环境分析研发采购/物流售后效力

制造/运转分销/物流资料预备功能转变包装质量保证组装成型行业价值链

企业价值链

运营作业链

供应〔供应商〕流通〔零售商〕消费〔制造商〕供应〔供应商〕市场/销售第五节企业的价值链分析第四章企业战略内部环境分析二、价值链的构造及其运用〔一〕价值链的构造1.根本活动要素1〕输入物流〔Inboundlogistics〕2〕消费作业〔Operation〕3〕外部后勤〔Outboundlogistics〕5〕效力〔Service〕4〕营销与销售〔Marketingandsales〕第五节企业的价值链分析第四章企业战略内部环境分析2.辅助活动要素1〕采购〔Procuement〕2〕技术开发〔Technologydevelopment〕4〕企业根底设备〔Firminfrastructure〕3〕人力资源管理〔Humanresourcemanagement〕第五节企业的价值链分析第四章企业战略内部环境分析〔二〕价值链的运用1.本钱。判别产业最终产品的本钱，以及本钱在各子产业或子运营活动中