【培训】团队领导力

团队指点力

Teamleadership

团队指点力已成为指点科学实际中研讨最普遍，开展最迅速的领域。对团队兴趣增长的某种缘由就是今天的团队面临快速的变化，如组织重组、全球经济竞争、劳动力的多样化和扩展的工业技术。在这个日新月异的环境中，人们发现经过有效组织的团队有许多益处，例如：消费力的提高、资源的更有效利用，更加优化的决策制定和问题处理过程、更高质量的产品与效力以及革新与发明力。研讨者试图确定指点力、团队的优点及组织安排之间的相互关系。无效的指点力经常被视为有效指点的主要妨碍。我们为什么关注？内容概要团队指点力的关键功能和复杂性2团队指点力的优缺陷及运用4团队指点的研讨现状31有效团队特征与团队指点力模型3320世纪40~50年代，最早的团体研讨所关注的是开展中的社会科学实际，极少关注现实团队的实践难题和指点力。这些早期的研讨是在暂时实验室类型的团体中进展的，这些团队显著的标志是没有永远或共同的目的。在加强我们对团队概念的了解方面，这些研讨大有裨益，但几乎没有向现实团队提供适用性建议。而目前，大部分研讨在关注团队现行任务中的实践问题，以及如何才干更有效地任务。团队指点的研讨现状我们不仅需求明白团队指点着必需起到的作用，还要了解在实施这些作用时表达的复杂性，另外我们需求知道指点力的复杂功能是如何与实践团队任务绩效相结合的。下面我们引见一个很典型的例子：“美国工厂中的构造重组〞

本质上是将决策权从传统的高层交到有更多自主管理权的任务团队中，以全新的方式授权他们做事。在公司中有更多员工有更多自主权的情况下，当面临其他公司同样面临的姿态时，公司将有更强的顺应性。团队指点的研讨现状这些被授权的“新〞任务团队能够依然有传统意义上的指点者，或者这个指点者角色由团队员工轮番出任。团队正式的指点者能够仅限于作为外界交流沟通的桥梁，或主要是团队内部任务的辅助者。虽然这种新组织中的指点者仍是必要的，但是对于我们研讨问题的人而言，它是综合的，是意义艰苦的挑战。这样的任务团队越来越多，组织构造上的角色拓展越发复杂多变，而指点角色在这些队伍中起着确保胜利、防止失败的作用，明确这一点非常必要。例子：“美国工厂中的构造重组〞

问题解决型团队（problem-solvingteams）自我管理型团队（self-managedteams）多功能型团队（cross-functionalteams）团队的类型团队指点力的关键功能功能观念适用性强，并且回答了以下问题：指点着经过什么功能才干协助团队更具效率？为了协助团队获得高效率，指点者肩负着特殊的责任。在这个观念中，指点行为将被视为是团队问题的处理。在处理问题过程中，指点者努力经过分析内外要素协助达成目的，然后实施正确的行为来确保团队高效率。大部分早期研讨团队的学者们都认同指点力的两个关键功能：1、协助团队完成义务〔义务功能〕2、维系团队及其运作〔维系功能〕研讨完好团队的学者们也指出两个一样的功能：团队绩效和团队开展。团队指点力的关键功能优秀的团队应该坚持不懈将重点放在这两个功能上：义务功能：完成义务、制定决策、处理问题、顺应变化、制定方案和达成目的维系功能：开展积极的气氛、处理人际关系问题、满足员工需求和开展调和的气氛。二者是相互关联的。团队指点力的关键功能团队研讨的重点转移到现实生活中的团队时，团队效率必要的第三点关键功能就出现了。在现实生活中，一个团队总是存在于另一个更大的团队中。指点着还要协助团队改动外部环境。高效率的指点者要学会分析和平衡团队内外的需求，做出适当的反响，改动或坚持一致。团队指点力的关键功能该模型思索了内外环境的分析及这个分析能否指示过指点者该立刻采取相应措施。该模型察看了指点行为的两个方面，察看并采取措施，关注团队内外的问题。这两面产生了以下四种团队指点功能：1、判别团队错误〔察看/内部〕2、采取针对性措施来纠正错误〔采取行动/内部〕3、预测即将发生的环境变化〔察看/外部〕4、针对环境变化来采取预防措施〔采取行动/外部〕麦格拉思实际模型模型判断团队错误（观察/内部）采取针对性措施来纠正错误（采取行动/内部）预测即将发生的环境变化（观察/外部）针对环境变化来采取预防措施（采取行动/外部）麦格拉思实际模型指点者实施这些关键的功能时不能排斥其他功能，功能观念的关键在于：指点者要做的就是任何有益于达成团队未达成团队未达成之愿望的必需之事。假设团队成员本身就关怀这些需求，指点者就必需减少关怀。麦格拉思实际模型团队指点力是一个非常复杂的过程。在任何特殊时辰要及时决议正确的指点功能时，这一点就变得很明显。费什1985年指点者是“介质〞巴奇1996年指点者是“干涉者和协调员〞行动干涉是指点力的中心，由于它包括选择行动的竞争方针及协助团队创建一个能使其作出正确决策的系统决策制定和处置人际关系团队指点力的复杂性一个好的指点者能协助团队开展组织框架或一套流程。指点并不是一个角色，而是一个继续的不断搜集信息、减少模糊概念、组织团队构造、团队胜利没有捷径跨越妨碍的过程。团队指点力的复杂本质阐明。在了解和判别团队姿态时，指点者一定要有开朗和客观的态度，在选择有助于表达团队目的的措施时必需有丰富技巧。没有捷径，但是有常规的沟通方式来添加指点者的察看才干和行动才干。技巧：任务网络化和数据分解团队指点力的复杂性团队指点力的复杂性技巧：任务网络化和数据分解常规的沟通方式来添加指点者的察看才干和行动才干团队胜利没有捷径组织性任务团队的任务绩效是他们被判别的规范,团队指点力实际必需关注那些使团队有效运作或建立优秀团队的要素。什么才干早就一个优秀的团队呢？优秀团队的共同点是什么呢？这些优秀团队的指点力又是什么类型呢？哈克曼和沃尔顿以为一个运作有效的团队要具备的必要要素是：1、明晰的、诱人的开展方向2、一个确保任务顺利进展的环境一个培育任务胜任才干的构造一个支持和促进团队优秀的组织气氛有效的专业训练和全程协助3、充足的资料来源有效团队的特征有效团队的特征团队高效率的条件优秀团队的特性清晰的、诱人的方向振奋人心的清晰目标鼓励性的结构受成效驱动的组织结构鼓励性的组织氛围胜任工作的成员专家训练统一的责任充足的信息、资料来源协作氛围优秀的标准、讲原则的领导、外界的支持和认同表1:实际和研讨准那么之间的对比有效团队的特征拉森和拉法斯托在1989年就团队优秀的了解作了一个根底性学说报告。他们的发现论证了团队优秀与团队类型无关，而是与八种这些特征与哈克曼和沃尔顿在1986年所主张的实际要素根本一致，为团队有效运作提供了根底研讨支持。将干涉和察看概念与团队效率相结合的一种模型，而且该模型试图提供指点者能促进团队效率的特别行为。哈克曼和沃尔顿指出指点者需求察看：1、执行条件〔目的、构造和资源〕2、执行过程〔努力、知识和战略〕3、效果〔称心和表现〕团队指点力模型领导者介入的决定干预的类型干预的程度干预的功能团队领导力的内部功能任务和人际关系明确目标建立结构决策制定和培训标准设置培训与合作管理中的冲突树立责任感满足需求建立原则和规范团队领导力的外部功能环境网络化倡导和争取支持评估分享资讯图2：团队指点力的一个模型团队的效率表现↔开展/维持

团队指点力模型

对图表2的解读：

培训成员完成义务的技巧为效果而建立组织构造促成决策制定坚持优秀的程度锁定目的第一组技巧反映了指点为改良义务需求实施的部分内在义务指点力职能团队指点力模型

在人际交往技巧方面培训员工协作处置冲突和权益之争树立团队责任感和团队精神满足成员个人需求建立实际中的品德伦理准那么第二组技巧：指点者需求以行动改善团队关系指点力的内在关系职能团队指点力模型

对图2的解读构成环境上的网络化及联盟；提倡并实施将团队与环境相衔接1与团队分享相关的环境信息；评价团队效率的环境目的3同上级争取确保团队优秀所必要的资源、支持和认同；充任团队成员与外界环境的干扰要素之间的缓冲带2第三组技巧反映了指点者需求改善与团队相关的环境问题指点者的外在环境职能团队指点者用这个模型来协助制定符合团队现状的决策，假设有必要，他们也会采取特别措施改良团队的运作。该模型人为团队指点力在一个团队中起订正作用，指点者角色就是做任何能协助他们的团队实现效能的事情运用模型时，指点者会参与到整个指点干涉过程中，在过程中他会决议察看或采取行动才是最适宜团队的决策。假设察看阐明团队的一切方面都很令人称心，指点者就不会采取任何干涉措施，而是继续察看。假设察看阐明有采取措施的必要时，指点者就要决议采取何种程度的措施来处理这个问题。最后，指点者会决议从职能还是技巧角度来满足团队的需求。团队指点力实际如何运用？模型中有许多方法来提高团队效率。指点者能够采用问卷方式协助团队诊断现状，制定行动所需的步骤。我们该行动吗？假设该，怎样做？团队指点力实际如何运用？优势之一：经过聚焦于现实团队及其所需指点力，它能回答许多早期的小团体研讨所不能回答的问题。关注团队行为和团队效能的现实也是优势之一，能协助指点者和员工判别和诊治团队面临的问题。优势之二：它提供了一个综合的认知指点，能协助指点者谋划和维系团队效率，尤其是当团队绩效不理想时优势之三：注重团队中指点者与员工的角色变换，该模型关注的不是指点者的职权，而是指点者地关键职能，如判别和采取措施。优势之四：有助于选举团队指点者，假设他要选择一名团队指点者，最好选择一个善解人意、外向、客观擅长分析、有良好判别力的优秀倾听者。好的指点者不仅能诊断团队出现的问题，还能找到他们的关键点并采取适当行为处理问题。团队指点力实际的优势对团队指点力实际的批判整个模型缺乏实际和实践支持团队指点力的复杂本质是其一个艰苦缺陷没有为团队指点处理特殊情况提供一个到位的处理方案研讨还要更多地关注对组织的奖励模型是复杂的，能够不适用很难从团队指点力技巧列表上知道本人该从哪里开场缺陷之一：整个模型缺乏实际和实际支持，外加在团队效率和组织性任务团队上的关注是一个研讨团队的相关的新学说。这些实际的关系能否适用于新团队、成熟的团队抑或关系趋于恶化的团队？这些实际上的想法能否适用于一切类型的团队？缺陷之二：团队指点力的复杂本质同样是该学说的一个艰苦缺陷。模型是复杂的，不能为指点者所作的困难决议提供简单的回答。在当今需求大量指点者的组织团队里，这样复杂的学说对于数量日益增多的团队指点而言，能够不适用。缺陷之三：没有为团队指点处理特殊情况提供一个到位的处理方案。最后，团队指点力模型建议指点力培训朝有新意的方向开展，这也是一个优势。然而，通常这些方向都是模糊复杂甚至有点无法到达的。我们很难从团队指点力技巧列表上知道本人该从哪里开场。对团队指点力实际的批判案例：他们支配着说话地方癌症中心专门为癌症儿童设立了一个安康关怀小组。该小组由6名成员组成：一名物理学家谢里夫·海迪亚特教授〔临床肿瘤学家〕。一名放射学家韦恩·莱恩特教授。一名护士沙伦·惠特琳，一名社会任务者卡西·英格，一名物理临床医学家南希·克罗斯比和一名幼儿任务者珍妮·刘易斯。每周他们开一次会，讨论他们照看的18名儿童，并制定他们的最正确治疗方案。社会任务者卡西·英格是这个小组的指点者，担任每个孩子的治疗安排。团队指点力相关案例但那时小组的说话被海迪亚特和莱恩特教授支配着，他们以为本人的医学背景令他们在孩子的治疗问题上有更多的知识和技巧。他们欢迎女性发言，但到做决议时，还是坚持为了病人的利益应该按照他们的方法去做。社会任务者、幼儿任务者、物理临床医学家和护士也有同样的行为。他们在孩子身上花了大量时间，以为只需本人才知道如何给孩子们长期的照