建筑施工与管理专业毕业实践实习日志及建筑项理与成本控制目标的探讨研究

回想课上学的关于泵送混凝土的知识，再结合现场明白了泵送混凝土的一些原理和泵送时要注意的问题。1、泵送混凝土前，先把储料斗内清水从管道泵出，达到湿润和清洁管道的目的，然后向料斗内加入与混凝土配合比相同的水泥砂浆（或1：2水泥砂浆），润滑管道后即可开始泵送混凝土。2、开始泵送时，泵送速度宜放慢，油压变化应在允许值范围内，待泵送顺利时，才用正常速度进行泵送。4、混凝土泵送宜连续作业，当混凝土供应不及时，需降低泵送速度，泵送暂时中断时，搅拌不应停止。当叶片被卡死时，需反转排队，再正转、反转一定时间，待正转顺利后方可继续泵送。6、泵送先远后近，在浇筑中逐渐拆管。7、在高温季节泵送，宜用湿草袋覆盖管道进行降温，以降低入模温度。摘要随着我国建筑企业工程项目管理体制改革的深入，建筑业的生产方式和组织结构形式发生了深刻的变化，工程项目管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素。以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制己基本形成，项目经理责任制和项目成本核算制己成为建筑业企业普遍实行的有效项目管理机制。从“项目法施工”的诞生到“工程项目管理体系”的健全、推广，这些转变都已证明建筑业己不再是单纯的劳务密集型行业，国外建筑企业做大做强的成功例证正是运用先进管理知识的有力体现。改进施工方法、有效的成本控制、合理的配置资源、追求项目利润的最大化己成为建筑企业生存发展的必由之路。施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。针对于这些问题，本文提出了施工阶段成本控制的方法关键词：项目管理、成本控制、目标AbstractAlongwithourcountrybuildingenterpriseprojectmanagementsystemreformdeeply,constructionmodeofproductionandorganizationStructureformprofoundchangeshaveoccurred,projectmanagementlevelconstraintsbecomethesurvivalanddevelopmentofenterprises.Thefirstelementof.Withprojectmanagementasthecorebusinessoperationsmanagementmechanismhasbasicallyformed,project.ThemanagerresponsibilityandprojectcostHeSuanZhihasbecomeconstructionenterpriseuniversallypractisedeffectiveprojectmanagementmechanism.From"projectconstructionmethod"birthto"projectmanagementsystem"sound,promotion,thesechanges.Haveprovenconstructionhasnolongerispureoflaborintensive,foreignconstructionenterprisebiggerandstrongersuccess.Exampleisbyusingtheadvancedmanagementknowledgepowerfulembodiment.Improvetheconstructionmethodsandeffectivecostcontrolandreasonable.Theresourceallocation,thepursuitofprojectthemaximizationofprofithasbecomeconstructionenterprise'ssurvivalanddevelopmentgrants.Constructionstageofcostcontrolisconstructionenterprisewhethereffectiveprojectcostcontrolofthekey.Butnow,Chineseconstructionenterprisesintheconstructionphasecostcontroloftherestillexistmanyproblems.Basedontheseproblems,thispaperputsforwardtheconstructionstagecostcontrolmethod.目录摘要.......................................................ⅠAbstract..................................................Ⅱ引言................................................11.1研究背景.............................................11.2研究目的和内容.......................................11.3研究思路与方法.......................................1第二章施工企业施工阶段成本控制综述........................22.1施工企业施工阶段成本概述.............................22.2施工企业施工阶段成本控制特点.........................2第三章工程案例.............................................33.1工程概况.............................................33.2工程项目成本控制.....................................33.3随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。第二章施工企业施工阶段成本控制综述2.1施工企业施工阶段成本概述施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。2.2施工企业施工阶段成本控制特点3.1工程概况山东东营工业园厂房工程,位于东营高新开发区,由东营市设计院设计,为五层框架结构工业厂房,基础为桩基础,上部为框架结构,平面形状为L形,总长114.4m,总宽16.5m,檐高22.5m。层高为4.5m,建筑面积为9640.15㎡。

基于该工程情况项目部进行了研究,虽然该工程造价较低,但其结构简单,为6m间距的框架,加气砼砌块填充墙。整个工程内部隔墙较少,墙地均为毛墙毛地,粉刷简单,减少了后期粉刷时人工费不足的弊端。且在本次发包中,不包括桩基(桩基已经施工完毕),仅发包桩基以上部位,避免了桩基施工时天气的影响。施工工期为7个月,且从二层封顶后开始按节点进行付款。根据该工程的情况,项目部做了研究:由于二层封顶后才开始付款,前期资金压力较大,工期较短,为此,我们决定聘请南方施工队伍,虽然他们的要价高于当地施工队伍,但其不受农忙季节的影响,且各工种人员配备齐全,避免了不同工种间不易协调的弊端,施工质量及工期都有保证。在施工现场配备一台塔吊,保证主体阶段砼施工的垂直及水平运输的要求。根据该工程的特点,我们对项目成本进行了分解,并针对项目成本可能的偏差制定了一系列的措施和对策。

做好成本预测,加强前期成本控制。成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上,结合企业施工技术条件和发展目标,运用一定的科学方法,对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本,指明方向和途径,为此选择最优计划方案提供科学的依据。

基于此,我们对工程的前期做好成本预测,加强前期成本控制,归结起来有:一是做好投标工作。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态,僧多粥少,市场竞争十分激烈。而我们项目目前没有在建工程,以至于许多设备及周转材料处于荒废阶段,还要缴纳仓库占地费用,为此我们急于接到目前这个项目。所以我们在对市场进行了充分调研,并结合我们项目自身的特点后进行了很大程度的让利。二是中标后的价格分解。中标价一般由直接费及间接费组成,直接费又包括定额直接费和措施费等,定额直接费中的人工费通常都是赔钱的。由于市场的透明度增加,材料费也通常是保持持平阶段,而机械费中,由于我们有自己的设备,所以该部分费用可以降低的幅度较大。在措施费中,模板、脚手架、塔吊等都属于自有资产,降价幅度相应增大。通过这些比较分析,我们将中标价定为在预算价的基础上让利15%。3.3成本控制就是加强成本管理,降低工程成本的关键环节,除了建立成本控制责任制外,还需从以下几个方面实行控制。重点是定额定员的控制,在主体施工阶段,我们项目部和一家南方的劳务公司签订了用工合同,他们全面负责主体阶段的施工,与劳务分包公司签订合同,一方面减少了不同工种队伍间协调不利的麻烦,减少了施工现场的管理人员数量;一方面规避了发生安全事故时的高额索赔。同时对他们进行了工期的要求,促进了劳动力的合理安排,这样既能提高劳动生产力,又可以消除过多占用劳动力的现象材料价格控制(购买的价格、购买的数量、运费等)和材料用量的控制(坚决杜绝材料的浪费)。主要从六个方面入手:一是项目部根据自己的施工生产特点,从实际情况出发向公司申请配备合理、经济的施工机械,对那些使用时间较短的特种施工机械,可以采用从外部租用的办法,对一些机械设备,以先进的科学技术给予改造,使其具有更多的功能,大大提高效率;二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额,开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算,从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗;三是加强对机械设备的日常性管理工作,平时编制好机械设备运转、维修、保养计划,做好设备管理保养工作,保证机械设备正常运转,提高设备完好率、利用率和使用效果,减少大修费用的支出,并在设备维修保养过程中,加强审批与监控,避免“带水”修理;四是加强对设备及配件的采购与管理,机械配件是机械设备的易损件,更换频繁,对机械设备应严格按安全操作规程操作,严禁违规作业,保证其正常寿命,对正常机械配件的更换也应加强审批与监控,避免“水分”开支,增加成本;五是实行计划管理和建立统筹调配机制,对企业内部或项目部的设备实行统一调配,实现资源共享;六是固定资产更新决策,一定要集体决策,计算现金流量。其它直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性,有些可能发生,有些可能不发生。就工程施工企业而言,发生较多的是临时设施、工具用具、实验检验和场地清理等费用,对这些费用的控制也应采取相应的措施。间接费用项目繁多,包括管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其它费用。质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用,或者说与质量管理职能管理有关的成本。包括故障成本、预防成本、鉴定成本三部分。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节,应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓,在施工生产中严把质量关,从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等,都必须严格按工程质量要求作业,避免不必要的返工损失。从施工一开始,就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等,找准索赔的切入点,抓住机会,及时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程,提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念,加强索赔管理。

索赔证据必须符合特定条件。索赔证据必须具备及时性。索赔证据是施工过程中的记录或对施工合同履行过程中有关活动的认可,通常,后补的索赔证据很难被对方认可。所以索赔证据必须是索赔事件发生时的书面包商双方签署,或以会议纪要的形式确定,且为决定性的决议。一切商讨性、意向性的意见或建议均不应算作有效的索赔证据;施工合同履行过程中的重大事件、特殊情况的记录应由业主、监理工程签署认可。在施工中要及时记录保留证据。3.4实施体会通过在投标前及中标后的一系列控制成本措施的应用,我们在东营工业园厂房项目中取得了很好的效果,与同期施工的别的项目相比,我们的成本节省了20%,达到了预期的盈利目的。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面：材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。（2）材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不