【S集团老员工差异性激励机制建设探究5600字（论文）】

S集团老员工差异性激励机制建设研究摘要老员工是公司的宝贵财富，他们在工作上有较强的经验，见证着公司的成长。在老员工的激励上，需要对新员工而言有一定的差异性，且在老员工的发展上也逐渐在职位上有所差距。因此，企业要重视在激励上对老员工实行差异性激励机制，调动他们的工作积极性。本文主要以S集团为例，对其老员工差异性激励机制现状进行分析，并提出针对性的发展策略。关键词：S集团；老员工；差异性激励机制目录TOC\o"1-3"\h\u27730一、绪论 132613二、相关概念 119967（一）激励和激励机制 117578（二）差异性激励机制 13686三、S集团老员工差异性激励机制现状 211501（一）S集团简介 23927（二）S集团人员构成 223176（三）S集团老员工激励差异性制度存在的问题 2236411.分配公平存在差异 2155322.职业晋升的问题 2313773.薪酬激励问题 3132415.精神激励问题 416744四、S集团老员工差异性激励机制建设 530681（一）公平激励的差异性理论 521818（二）老员工差异性激励机制构建 575261.内在激励为主 5155282.加强福利激励 6280343.重视精神激励 63392五、结论 615510参考文献 8一、绪论在企业的发展过程中，老员工为企业的发展贡献了很多。企业的快速发展、新员工的不断补充，使得老员工在福利、薪酬上会出现一定的不公平心理。企业的薪酬体系在调动员工积极性方面具有较大的作用。因此在老员工正处于职业发展上升期或倦怠期时，为老员工在薪酬激励体系上设立差别性的激励机制，掌握老员工的职业岗位心理特征，对调动老员工积极性有积极作用。本文主要对S集团的老员工差异性激励机制进行分析，希望能进一步的完善老员工差异性激励机制，同时对其他企业也有一定的参考。二、相关概念（一）激励和激励机制激励主要是一个心理学的概念，指的是一种激发人的行为动机的一种心理过程。其基本的原理就是要发现人的需求，并想方设法通过各种手段来满足人的需求，以达到激发人产生某种行为的目的。要激励人就需要一套完善的激励机制。所谓激励机制，就是根据利益对员工的影响来发挥作用，激发员工工作动机，达至企业实现目标的一套机制。任何一家致力于长远发展的企业都会将激励员工作为人力资源管理的核心工作，并为了达到好的激励效果而做好激励机制的构建工作。（二）差异性激励机制差异性激励(差别激励)，是指根据不同员工的不同需求进行差别性的激励刺激，以此来增加不同员工的工作积极性。一般而言，企业内部员工的种类都不是单一的，而是类型多样的，相应的激励机制也具有一定的差异性，通常情况下，根据企业员工工作类型的不同，大致可分为技术创新类、销售维护类和综合管理类，工作类型不同，对应的工作目标、具体要求和工作环境也存在一定的差别，因而激励机制的侧重点也做出相应的调整。差异性激励机制主要有三个方面的作用:（1）激励范围最大化，由于差别性激励机制时针对不同员工的实际情况进行差别化激励，因而激励范围全面且具有针对性；（2）激励成本最小化，差别性激励可以有效减少“一刀切”激励机制所产生的高额成本，较少的激励投入就可取得较好的激励效果；（3）增加组织员工对组织的忠诚度，差别性激励机制会让组织内的员工明显感觉到组织对其自身的重视，因而可以有效提高组织员工对组织的忠诚度。三、S集团老员工差异性激励机制现状（一）S集团简介S集团成立于2007年，由国有企业进行股份制改造而成，经过几年发展，逐步形成了房地产开发、建筑工程总承包、建筑设计、酒店投资运营管理为一体的现代化企业集团。S集团先后完成了盛世天骄项目等项目，在石家庄等地设有分公司。（二）S集团人员构成S集团目前有员工近2000名，主要包括管理人员、销售人员、办公室人员等。S集团的招聘包括校园招聘和社会招聘，S集团有完善的晋升制度，因此在S集团的人力资源中，老员工只据一定的比例。在岗位上来看，老员工主要是从事部门管理工作、资深技术岗位，具有一定的不可替代性。S集团老员工激励差异性制度存在的问题1.分配公平存在差异由于老员工大部分是企业的资深员工，经验丰富，一直遵循着按部就班的工作程序和从业环境，因而捕捉信息的敏感度降低。但另一方面，由于熟知企业分类分配规则，对不合理之处有清晰的认识，会积累不满情绪，容易产生不公平感。但又有一定的职务和相对比较可观的薪酬，通过所在职位获得的信息和薪酬增加获得的信息比较丰富，公平感受较高。对老员工而言，总体来说由于基层和中层管理者居多，程序公平和分配公平较低，而信息公平和人际公平较高。30—40岁的员工程序公平显著低于30岁以下的员工。公平理论中的程序公平出现了显著差异，低工龄员工的分配公平感显著低于高工龄员工。在这里表现为中基层管理人员低于高层管理人员。2.职业晋升的问题S集团的老员工在职业发展上也存在一定的问题。尽管S集团在人事管理上有一个晋升制度，但是企业的管理职位是有限的，很多老员工在上升到一定的管理层后，还想往更高层次晋升，但是在等候晋升的时间、岗位上可能不太如意。而一些资深的技术员工在岗位上备受器重，但是在岗位晋升方面仍是受限的，因此也会造成一些老员工出现“老油条”的心理。一般而言，组织员工的职业发展除对员工自身意义特殊外，对组织的发展也起着相当重要的作用。在S集团的人员晋升中，除了考虑业绩外，也会有一些人员关系的影响因素。老员工尽管在集团的人际范围会广泛，但是每年会有新人入职，新人会有较大的拼劲，给老员工在工作上带来了一定的压力。在S集团采用的是技术与管理同步的双轨制的H型职位晋升制度，但是实际工作中，很多晋升工作评价有领导层面的主观性，也影响着晋升水平。很多管理与技术岗位常常出现交叉的情况，而许多在技术或业务上有专长的资深员工，并不一定适合管理岗位，有的甚至因为在管理岗位上的工作而荒废了自己的技术专长，严重违背了岗位晋升的初衷。3.薪酬激励问题薪酬激励体系被认为是最传统的激励体系之一，员工的物质需求是其最基本一项需求，S集团对于资深员工的薪酬结构设计存在缺陷，忽视了资深员工对薪酬的心理预期。S集团资深员工的薪酬主要分为两个部分，一是工资、二是奖金福利，而其他福利待遇（社保、假日福利等）并不高，S集团习惯用薪酬激励机制提高资深员工的工作积极性，却忽略了其他激励方式。而其他福利待遇恰恰是资深员工最为关注的一项内容。S集团资深员工年龄相对高、参加工作时间长，因而更加注重间接薪酬的发放和企业福利，S集团在制定薪酬分配机制时，虽然制定了具有层次性的分配制度，但在层次内却多采用平均主义的分配方式，没能充分资深员工的心理需求。S集团中的许多岗位还存在着薪酬平均化的现象，对许多资深员工的工作积极性造成了一定的打击，企业改革薪酬分配制度后，虽然资深员工的薪资收入水平较之以前有了很大的提高，但过于平均化的薪资制度不利于资深员工薪资的横向比较，从而直接影响资深员工的工作态度。4.绩效激励问题绩效是调动员工积极性的主要措施，S集团许多资深员工认为：干多干少一个样，多干责任多，少干不出错，干好不奖励，干坏没说法，许多资深员工存在“静待退休”的心态。这与S集团不够完善的绩效考核体系有关。绩效一般指某个组织中的员工，在组织规定时间内的可测量的工作结果和可描述的工作行为。组织绩效和个人绩效是绩效的两个层面的内容，一般而言，个人绩效的完成并不一定都能保证组织绩效的完成而组织绩效的完成则一定要依赖个人绩效的完成。S集团的绩效考评制度在员工的工作积极性方面发挥了一定的作用，同时，与企业内部员工的职位晋升、岗位变动、培训、以及薪酬分配均存在一定的制度关联性，但其绩效管理制度也存在有一定的问题，主要表现在:绩效考评制度指标过多、过于复杂，绩效考核体系与绩效管理体系概念不清，绩效制度制定没有员工参加等三个方面。在绩效考评制度过多、过于复杂的方面，S集团的岗位绩效考核制度两个层级多个方面的指标，指标数量庞大，在实际工作中，资深员工往往无法准备把握多个指标中的关键指标或重要指标，导致绩效考核失去了针对性和指导性。在绩效考核体系与绩效管理体系观念不清的方面，S集团通过绩效考核体系来促进企业的生产效率，但生产工作结束后，绩效考核体系随之结束，导致资深员工仅关注生产过程中的绩效，忽略了绩效管理的重要性。在绩效制度制定没有员工参加方面，由于S集团的绩效考核制度主要是沿用了之前原公司的绩效考核制度，并进行了简单的分解，并没有根据当前公司的实际情况重新调整，也没有邀请被考核人参与意见，从而导致绩效考核制度中的许多指标不具有代表性，也无法体现出岗位差别。5.精神激励问题精神追求是员工工作积极性的内源动力之一，加强员工对于企业的责任感，员工在工作方面主动性的个人努力是提高工作效率的重要方法之一，因而，企业对员工的精神激励机制与薪酬激励机制同等重要，目前S集团在精神激励机制方面主要存在成就激励不足和对资深员工满意度关注不足两方面的问题。在成就激励不足方面，S集团的员工评价系统主要将抓指标、完任务作为重点，而对于企业内部资深员工的工作过程以及工作成就的激励却不够重视，这会导致资深员工认为企业管理层关注的只是绩效，最终影响了资深员工的工作状态。在对资深员工满意度关注不足方面，与“成就激励”遇到的问题类似，企业管理层过度关注绩效、薪酬等传统激励体系，而忽略了企业资深员工对企业的整体满意度。四、S集团老员工差异性激励机制建设公平激励的差异性理论根据亚当斯的公平理论及其衍生发展，可以将公平分为三个维度，即分配公平、程序公平、互动公平。分配公平是亚当斯公平理论的核心内容，指的是人们的工作积极性既与个人所得到的实际报酬的数量有关，也与人们认为所得报酬的分配是否公平有关。由于分配公平只涉及结果，而未将过程考虑在内，这对公平而言是不全面的，而且管理者难以将分配公平展现给员工，使其感知到公平性。所以，在公平理论的基础上，把过程管制看作程序公平。程序公平是人们感受到的报酬制定过程的公平。随着对单位内部员工的进一步关注，从对公平本身及其过程（分配公平和程序公平）的测量逐渐转移到员工对于公平的整体感知的测量。分配结果实施时人际互动对公平感的影响，称为互动公平。互动公平的实质是人际公平和信息公平。在老员工的公平三个维度影响分析来看，高层管理者的分配公平感、程序公平感、信息公平感、人际公平感都较高。相对而言，中层管理者在信息公平感、分配公平感和人际公平感上没有高层管理者那么高。中层管理者承担的任务为促进基层管理者及员工和高层管理者的沟通，在政策的实施方面较为熟悉，与上级有较多接触。虽然与其他基层员工会产生信息隔离，缺乏沟通，但这并不影响自身的信息公平感和人际公平感，因为中层管理者这两个维度的公平感主要来自高层管理者。老员工差异性激励机制构建1.内在激励为主对于单位的中高层管理者而言，其公平的三个维度已经达到较高的水平，更应该考虑的是如何通过激励维持甚至提高其已产生的公平感。在这样的激励机制下，外酬所引起的是工作任务完成后的满足感，是与工作任务不同步的外在激励;而内酬所引起的是工作本身的激励，即工作中获得的满足感，是与工作任务同步的内在激励。较之外酬，内酬的实施成本更低，效果更好。在内在激励中，目标与绩效激励可以有效提升分配公平感，情感与沟通激励可以提高人际公平感，参与激励可以提升程序公平感等。2.加强福利激励一般而言，绩效考核具有两个重要的特点，一是认可和鼓励考核合格的员工，增加该类员工的成就感和自豪感；二是惩戒考核不合格的员工，迫使其提高工作效率。对老员工而言，绩效福利激励更多的是“认可和鼓励”。S集团福利绩效的设定应该综合考虑资深员工的岗位职责，公司的整体发展战略，部门的分工等方面，由于S集团的资深员工年龄普遍偏大，因而在绩效指标设定时，应重点关注“身体条件”这一因素。在绩效的实施方面，绩效实施应该由S集团的人力资源管理部门进行相关的观察和记录，分析绩效考核的结果，并对资深员工的绩效完成情况作出客观的评价；在绩效的反馈上，除了人力资源部门负责上，在这些绩效方面要重视老员工的参与，重视老员工在企业管理中的参与感。3.重视精神激励老员工特别是基层管理者处于中高层管理者与一般员工之间，主要是传达以及监督政策的执行，来自中高层管理者的精神激励可以提高其信息公平感。重视老员工的参与感，参与感能提升老员工在企业管理上的精神激励，让基层管理者在决策过程中有更多的发言权，尤其在诸如薪酬设计、绩效标准制定等重要的管理措施的决策中有参与的机会；而授权激励的作用在于在管理政策或措施实施的过程中，使基层管理者根据政策实际实施情况，有修正程序或改正差错的机会，从而使他们体验到程序的公平，可以在更大程度上让他们把对于单位的不满通过合理的方式表达出来，这对于单位也是一份宝贵的财富。五、结论老员工在个人职业发展上可能面临着不同的状况，如何更好地调动老员工的工作积极性为公司创造更大的价值是公司人力资源需要建立老员工差异性激励机制。通过对S集团老员工激励差异性激励的现状进行分析，通过在分配公平差异、职业晋升、薪