竞争企业的成功要点

竞争企业的胜利要点企业1：红太阳红太阳集团，中心企业是南京红太阳股份〔000525〕，主要业务是农药，其它业务包括油漆涂料、种业、生物医药等。集团资产25.8亿元，股份公司资产10.85亿元。农药产品类别业务收入业务利润毛利率农药原药类2.88亿元0.84亿元29.34%农药制剂类1.84亿元0.26亿元14.14%100%高效氯氰菊酯0.79亿元0.27亿元34.82%100%吡虫啉0.49亿元0.17亿元35.36%100%三氟氯氰菊酯0.45亿元0.25亿元54.14%根本情况研发：员工总数到达了4600余人，具有中专以上各类专业技术人员0人，其中本科以上涵盖56个专业，来自38所大专院校的386名；中级职称以上、硕士研讨生以上的158人，各类中高级管理人员269人。同时，组建了红太阳生物工程研讨院、企业博士后任务站，并将利润的30％做为科研基金与根底研讨费用。网络：建立了覆盖全国31个省、市、自治区的2098个地、市、县农林植保系统和农资运营单位为主体的“农药、种子实验、示范、推行和销售网络〞，以及远销38个国家和地域的“国际销售网络〞。信息：4000多个不同岗位，不同地域的信息交流网，25所大专院校、科研院所近600多名专家、教授，28个省1500多家农技推行站，近3000家市场客户，国家部、省、市、县各级指点500多人。农资连锁〔概略〕红太阳农资连锁集团公司成立于2002年3月19日，由红太阳和南京天和公司投资8000万元人民币共同组建。宣传“红太阳农资无假货〞的运营理念，按照一致运营理念、一致店面标志、一致产品采购、一致商品配送、一致技术效力、一致信息管理的原那么进展农资连锁的运营，目前已在江苏、安徽、江西、广西、重庆等地投资设立连锁公司30多家，构成了覆盖5省30多个地市区县380多个乡镇的“红太阳农资连锁〞运营网络。方案在未来五年内，投资5亿元人民币，与全国农资行业同仁一道，经过整合上游产品供应商资源和下游产品经销商资源，建立起覆盖全国“千县万乡十万村〞的农资连锁网络，并经过信息技术，实行电子商务运营的网络管理。农资连锁〔开展规划〕第一步〔2002-2003年〕，试点推行阶段。选择10个办事处，在原有营销网络中，每个省选择2-3家运营才干强，终端网络全，推行效力好且具有一定管理才干的地〔市〕县经销商为协作同伴，由红太阳控股成立连锁，作为零售配送中心。运营范围以农药销售为主，肥料、种子销售为辅。加盟店的开展以成熟一家，开展一家为原那么，不强求，不急于求成。第二步〔2004-2005〕开展延伸阶段。在以上区域，开展地〔市〕县全面开展配送连锁运营公司，要求覆盖80%的市场，任务重点转移到开展乡镇村加盟店，运营范围由农药为主重点向运营肥料、种子农膜、农业器械一条龙效力方向开展。管理重点由原来的传统运营方式向网络化电子商务运营方式转变，根本实现“一致采购、一致配送、一致品牌、一致效力、一致核算〞的网络电子商务管理。同时完成华南、华中、华北三大加工分装制造中心的筹建。第三步〔2006年〕深化完善阶段。继续增开连锁网点。全部连锁运营网点实现网络电子商务管理，五大分装制造中心按照“分工协作、一致管理〞的原那么开场运营。完成产业链、供应链、价值链的有机整合和红太阳农资连锁集团的包装上市。农资连锁〔政府资源〕1、列入国家计委“十五〞重点攻关工程。2、列入国家计委“十五〞重点工程，拨款2000万元。3、列入国家经贸委信息化带动产业化工程，1000万元支持。4、列入国家农业部重点农业信息化带动农业产业化重点工程，约1000万元。5、列入国家科技部信息化带动乡村致富重点工程，约500万元。6、作为江苏省政府“十五〞信息化带动产业化样板工程，拨款1000万元。7、列入南京市“十五〞五十项斗争目的。8、国家经贸委、农业部牵头成立扶持指点小组。9、江苏省计委钱主任挂钩担任。朴实的企业文化企业精神：科技兴企以人为本产业报国以强为荣管理理念：三脑〔内脑、外脑、电脑〕、三场〔官场、市场、现场〕、三本〔人本、资本、本钱〕管理方式：不做火车头,组建结合舰队；“小铜钱〞实际——外圆内方社会价值：承载生命科学民族产业之希望；为投资者、为社会、为员工效力人才观念：上帝造人,红太阳培育人；“金手铐〞实际--由利益共同体和事业共同体；转换成命运共同体和事业共同体；事业留人、感情留人、薪酬留人、培训留人；品德知识才干感情市场战略：买中国卖中国、买中国卖世界、买世界卖中国、买世界卖世界员工精神：红太阳光彩我光彩、我为红太阳争光彩;；红太阳开展我受害、我为红太阳争效益。强势产品研发目前拥有世界前瞻性高科技农药产品86个，其中有10个填补国内空白，有10个到达世界领先程度，有5个获得国家级新产品和专利。2000年初曾被世界农药权威杂志<英国环球植保>称誉为“世界超高效农药的消费王国〞。近两年重点开发消费的产品有：以吡虫胺为代表的吡啶类杀虫剂；以二嗪农、毒死蜱为代表的有机磷类杀虫剂；以杀螨特、霸螨灵为代表的杀螨剂；以百草枯、敌草快为代表的吡啶杂环类除草剂；以盖草能、使它隆为代表的杂环类除草剂；以草甘膦为代表的有机磷类除草剂；以苯磺隆、苄磺隆、噻磺隆为代表的磺隆系列除草剂；以戊唑醇、三唑醇、腈菌唑为代表的杂环类杀菌剂；以咪鲜胺为代表的咪唑类杀菌剂。与长江生命科技合资与香港李嘉诚旗下长江生命科技国际协作，进军肥料产业。成立合营公司，南京绿邦生态科技。新成立的合营公司经过一系列环保型绿色生态肥的推行运用。方案在华东、华中与华南14个省份分销生态肥，以生态肥“稳得高〞为起点，努力于成为中国肥料产销的第一品牌。长江生命科技系香港创业板上市公司〔8222〕，市值130亿港币，拥有150多个专利，涉及到医药、护肤品、动物饲料、环境治理、食品、肥料等六大领域。产品主要销往大陆内地和美国、加拿大、英国、荷兰、韩国等国家。自创〔1〕分销力是红太阳的中心竞争才干，对营销的高度注重是红太阳的制胜关键。〔2〕贴近百姓的文化。营销方式、营销人员的言语、企业文化都在塑造红太阳贴近百姓的品牌笼统，可以因此获得老百姓的信任，这点在农资销售中至关重要。〔3〕一致于市场的研产销协同。研发的主题很明确，就是呼应市场需求的产品多样化，但有集中在几个重点的品类领域内。〔4〕围绕农药价值链整合资源。整合农药价值链曾经作为一种战略在红太阳被提出来，从研发协作体系，到农资分销连锁体系，导出都表达出价值链整合的战略安排。现实上，红太阳走过的路是威远未来将要走的路。企业2：沙隆达湖北沙隆达自1992年以来不断是农药产业的老大，在农药产量、销售收入、利税和自营出口创汇等主要经济目的上都排全国首位，号称“中国农药大王〞。作为一家以化学农药和化工原料为主要产品的企业，沙隆达的中心优势是规模和质量，沙隆达以此确立产业中的位置。沙隆达是国内农药行业第一家经过了ISO9001质量认证，ISO认证在别的行业比较容易，但农药企业由于产品多，工艺复杂很难获得经过。经过质量取胜，集中于几种主要化学农药原药和化工原料，稳步开展覆盖全国的经销网络，集中做大规模，这是沙隆达开展之本，但目前制约沙隆达开展的也正是规模和相对集中的产品构造。受政策影响，现有化学农药产品面临淘汰，但太大的规模和沉淀本钱，多年来不断太专注与这几种产品而忽略生物农药等新产品研发，运营上也缺乏灵敏调整的柔性，导致产品构造调整了几年之后也没有大的改良。难以挽救的颓势2002年实现主营业务收入6.1亿元，比上年同期下降36.47%；实现主营业务利润7057万元，比上年同期下降40.4%；实现净利润1.1亿元，出现三年来初次亏损。公司的解释是，2002年受气候和农作物种植构造调整、高毒农药禁用、国家加强对剧毒品运输管理的影响，加之中小企业无序竞争，公司销售任务遭遇宏大的压力，导致公司产品国内市场销量下降。此外，公司产品构造调整没有到位，在传统产品市场遭到制约时，没有构成有市场规模的换代新产品；产品价钱继续下滑，能源、原资料价钱上涨，产品本钱偏高，以上各种要素呵斥了公司出现亏损。现实上，这曾经是沙隆达走向衰败的开场。农药产业2002年并没有特别的变化，业绩下降表达了沙隆达的运营姿态，消费导向的企业要完成转型是一个很大的难题。实践上，沙隆达的问题不仅在产品构造上，在资金周转、市场份额、本钱控制、应收款等很多方面都存在问题，整体转型对它的难度更大。构造调整的努力年产20万吨复合肥工程正式投产。公司担任人称国内复合肥的领先供应商，以为只需控制好本钱，一定会给公司带来良好收益。但复合肥市场同样竞争猛烈，产业格局与农药根本雷同，能否成为新的利润增长点仍未可知。据称美国陶氏益农、杜邦，巴斯夫，拜耳，赫斯特等跨国公司都希望与沙隆达协作。由于沙隆达行业老大的位置，宏大的消费规模和覆盖全国的经销网络确实是国外企业协作的首选，双方在一些关键的资源和才干上能实现互补。有报道称美国陶氏益农〔五百强之一〕与沙隆达签署了总投资高达8000万美圆〔约7亿人民币〕高科技农药工程，该工程为中美最大农业工程，合资公司将得到陶氏公司在生物农药领域的重要技术专利，并成为世界上技术程度最高，产量最大的生物农药消费企业。但对工程进展情况，没有公开披露，也没有媒体后续相关报到。假设能胜利与某国外大公司协作，可以将国外好的产品拿进来，沙隆达依然有希望坚持其龙头老大的位置。研发薄弱设有工艺研讨室、分析研讨室、剂型研讨室和中实验室四个研讨机构，但研讨力量明显薄弱，拥有高级工程师5名，工程师17名，技师2名，助理工程师6名等30名工程技术人员。这与它的规模严重不匹配。与清华大学、武汉大学等多家大专院校、科研院所建立了协作关系，公司被评为“国家级企业技术中心〞和“国家级微生物农药工程验证中心〞，但产品创新的成果并不理想，新产品创新速度很慢。外部的研发资源仅仅是资源，假设这种研发没有企业的整体研发思绪，研发不能一致到运营战略的层面上来，最好的资源也无法发明价值。空泛的企业文化运营思想－－技术与国际接轨、管理与国际接轨、资本与国际接轨、市场与国际接轨运营战略－－争位置、拓市场、在市场中竞争、在竞争中生长；建工程、增后劲、在战略上调整、在调整中开展；转观念融资本、在机遇中改革、在改革中前进运营管理－－消费围绕销售转；销售围绕市场转；产品围绕质量转；管理围绕效益转科技开发－－举优创新、借资借智、外引外联、高优特新开展方略－－大公司大开展、大集团大开展、大融资大开展、大工程大开展、大合资大开展实施名牌战略，创中国农药名牌思政任务－－建立一流企业、培育一流人才企业文化－－建立富有时代特征的企业文化，促进大集团大公司建立运营理念：集成创新锲而不舍自创威远生化与沙隆达比较类似，都是老的国有企业，都是靠规模取胜，以消费为中心，主要在化学农药或者化工原料领域。实践上沙隆达的运营根底比威远生化好很多，在规模、营销网络等方面都更强，即使如此仍难免堕入姿态。两家企业的问题根本类似：在政策影响下，面临产品构造调整，但效果总是不理想；在新产品的研发上也短少效果；面对民营企业的竞争，市场开场下滑。而威远生化更关键的问题是营销才干差，而这却是沙隆达的优势。因此威远生化在提高营销才干的同时，必需完成产品构造的更新换代，在产品研发上一定要按照市场营销的要求，添加退出新产品的速度，添加产品多样化程度，满足市场更加细分化的要求。否那么，即使在现有根底上做大销售规模，仍难免要面临构造调整的难题。假设不能在建立营销体系的同时建立起一致到市场研产销一体化运营方式，未来的调整将非常困难。因此威远生化营销规模做大的一个前提是营销方式创新和研产销协同的整体运营方式创新。企业3：海正浙江海正药业股份，始创于1956年，中国最大的抗生素抗肿瘤药物消费基地和主要的化学原料药消费基地之一，主要产品是抗生素抗肿瘤药、抗寄生虫药、心血管系列药和抗感染药四大系列，2000年在上交所上市。海正药业主要消费运营原料药，原料药的利润占其利润总额的80%，公司消费的原料药75%以上对外出口，海正药业可归属为外销原料药类上市公司。公司是国内外少数可以规模消费抗肿瘤药物的厂家之一。在医药类上市公司中，公司原料药种类获得的欧美质量认证数目最多：8个FDA、4个COS认证，获得欧美质量认证是公司原料药进入规范市场的前提，也是公司坚持盈利稳定性的重要条件。公司年研发投入占其主业收入的8.08%，该比例在医药类上市中最高，及时跟踪开发到期专利药是公司主要研发方向之一。2003年，海正药业拥有了一避开专利的心血管药物工艺道路，产品胜利进入欧美市场，并获得大量订单，公司方案年产该药30吨，销售额达4亿，毛利3亿。“九五〞期间公司销售额年均递增28%，比浙江省医药行业平均程度高出9个百分点；利润年均递增21%，创税利年递增23%，分别高出5到7个百分点。营销方式从海正公司的根本业务构造来讲，公司重外销、轻内销的开展思绪未变，在未来2~3年内，制剂业务仍将难以得到有效开展，目前公司的制剂业务在其利润总额中的比重为20%。公司原来的制剂国内销售是由其子公司浙江省医药工业运作，2002年进展了适度调整，聘请了原中国医科院院长助理作为制剂业务的销售付总经理，原由省医药工业公司管理的专业推行医药代表划归公司管理，而制剂的商业运作仍由省医药工业公司管理，营销构架有所变化，但人员方面仍沿用原有班子，营销机制方面也未有大的变化，因此，2002年的营销整合并未给制剂内销业务带来本质性的变动。海正药业药品出口业务的营销方式与国内大多数原料外销企业的方式根本一样，或经过国内代理商，或经过国外代理商出口销售产品，2001年，为进一步控制销售终端客户，海正与美国的药品贸易APP公司签署了合资意向书，在美国注册成立DSC公司，这一协作，使得DSC公司全面接纳了整个北美的外销市场。出口经过积极参与兴隆国家的认证，获得出口优势。海正公司将本人的留意力放在了出口上，积极组织参与欧美质量认证，目前，在一切上市公司中，海正获得的质量认证最多，2002年年报披露，公司共有8个种类获得FDA认证，4个种类获得欧洲COS证书，这使得公司产品多数销往欧美地域。以欧美为代表的规范市场，其特点是注重专利维护、注重产质量量，产品进入市场必需经过FDA认证、COS认证，价钱的要素较为次要，因此，只需非专利药物才干进入该市场，而且一旦产品获得认证并进入规范市场后，销售渠道通常较为稳定，价钱相对较高。正是经过以上的途径，使海正在出口上获得了很强的竞争优势。技术研发倚重技术创新获取价钱竞争优势。对于化学原料药企业而言，企业开展更多地倚重对前端产品本钱的控制，或经过工艺的创新来降低本钱，获得竞争优势。海正制药经过加大对技术研发的投入，不断的对工艺进展改良，降低产品的本钱，从而获得竞争优势。在行业内，海正药业的研发投入很大，2000年、2001年、2002年公司的研发投入分别达4760万、2000万、4800万，三年合计11560万，其研发投入平均占到同期销售收入的8.08%，相当于日本中小企业的研发程度。海正药业现有的整个研发人员队伍占到企业职工总数的37%，约为660人，而消费人员那么只占到31%，这与大多数上市公司的人员构成不同，在研发、消费一线的人员又占到74%。海正的医药高新技术研发中心早在1999年就成为浙江省的省级技术中心，如今已成为国家级的技术中心。技术跟踪做好技术跟踪，利用时间差获