项目管理及管理经验交流会主要内容V4

中国能源建设集团广东省电力设计研究院总承包工程交流2013.08国内当前先进项目管理技术01广东院总承包业务概况02广东院总承包项目管理特色03广州调度系统建设工程项目管理工作开展情况04国内当前先进工程管理技术工程定义工程：工程是为创造独特的产品、效劳或成果而进行的临时性工作〔PMBOK〕。解释：工程是为到达特定的目的、使用一定的资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、效劳或成果而进行的一次性努力。临时性有明确的起点和终点独特性创造独特的产品、服务或成果渐进性需要持续性的工作、逐步推进，会产生一些变化工程管理概念工程管理：工程管理就是将知识、技能、工具与技术应用于工程活动，以满足工程的要求〔PMBOK〕。领导技能信息沟通技能谈判技能解决问题技能等管理软件电子通信设施标准化工具等系统工程论信息论控制论等嬴得值管理技术工程网络方案技术等知识技能工具技术工程管理要素工程管理九大要素〔PMBOK〕工程管理的过程工程5个过程组〔PMBOK〕工程的组织结构形式组织结构：组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响工程的管理模式。组织结构的类型包括职能型、工程型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构〔PMBOK〕。赢得值管理技术赢得值评价技术是目前国际上通用的较成熟的工程监控方法之一。赢得值〔EarnedValue〕的概念起源于美国，首先在海军北极星方案〔PolarisProgram〕中使用，1967年美国国防部制订了费用/进度控制系统的准那么〔Cost/ScheduleControlSystemsCriteria，即C/SCSC〕，将赢得值评价技术作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理的工具。随后此项技术经过不断实践得以完善，尤其在全面质量管理〔TQM〕的研究中使C/SCSC得到了较大的改善和提高。随着赢得值评价技术在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性，目前，许多国家制订的工程工程管理的标准中都采用了这一原理作为工程控制的根本方法。赢得值管理技术场景：100单位的工作，要在10天内完成，预算是10,000元，5天后发现完成了40单位的工作，支出了4,500元。这是什么意思？这真的代表实际工作进行的现状吗？我们到底完成了些什么？方案vs实际差异(Planned)(Actual)5,0004,500500太棒了！我们低于预算5,000元(Variance)赢得值管理技术实际本钱并不代表工作的进展，它只是表示工时/费用的花费。好吧，我已经花了4500元，这是不是表示我已经完成了4500元的工作呢？赢得值管理技术『赢得值』的预算跟踪情况计划值BCWS赢得值BCWP实际成本ACWP5,0004,0004,500

进度差异SV

成本差异CV

(-1,000)(-500)哇噻，到底是怎么回事，我们得想想方法，我们还有相当于1,000元的工作要赶，而我们已经超支了500元了。赢得值管理技术方案值(BudgetedCostofWorkScheduled)方案完成工作的预算费用可以理解为“方案要完成多少工作量〞赢得值〔BudgetedCostofWorkPerformed〕已经执行工作的预算费用可以理解为“已经完成了多少工作量〞实际值〔ActualCostofWorkPerformed〕已经执行工作的实际费用可以理解为“完成赢得值花费了多少钱〞。工程进度方案的概念工程进度管理一直是参与工程管理各方最经常提到却又最不重视的过程。运作工程必须有一个方案，要知道到什么阶段大概有什么工作要做；但随着工程的推进、方案执行的偏离，慢慢就没人关心方案了，最后工程延期完成，方案也形同摆设。这是国内工程管理一个比较普遍的现象。进度方案往往喜欢合在一起讲，实际上方案和进度是两个不同概念。方案即Planned，也做schedule，是预先设定的工作开展日程〔也可以包括资源配置、费用分配等〕目标；进度应理解为Performed，即工作实际进展〔时间、资源、费用等〕。网络方案技术网络方案技术是二十世纪五十年代中期开展起来的一种科学的方案管理技术。1956年杜邦·奈莫斯建筑公司与斯派里·蓝德公司提出了CPM技术〔关键路经法〕1958年美国海军军械局特种工程处的布兹·艾伦提出了PERT〔方案评审法〕关键路径法〔CriticalPathMethod,CPM〕是一种基于数学计算的工程方案管理方法，是网络图方案方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将工程分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系〔结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束〕将活动连接，从而能够计算工程的工期、各个活动时间特点〔最早最晚时间、时差〕等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对工程的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代工程管理中最重要的一种分析工具。网络方案技术双代号网络图(Activity-On-Arrow)，也叫箭线图〔ArrowDiagramMethod，ADM〕。作业反映在箭线上，节点起到连接逻辑关系作用，仅支持结束-开始〔FS〕关系，为反映作业间的关系，往往要设置虚作业。网络方案技术双代号时标网络网络方案技术双代号软件绘图网络方案技术单代号网络图(Activity-On-Node)，也叫前导图〔PrecedenceDiagramMethod,PDM〕。节点表示作业，节点间带箭头连线代表相互逻辑关系，支持四种逻辑关系，即完工-开工〔FS〕、开工-开工〔SS〕、完工-完工〔FF〕、开工-完工〔SF〕。P6就是采用的单代号网络原理，是把单代号网络变形为一种支持逻辑关系的横道图。网络方案技术P6软件方案编制及跟踪黄色：目标计划，用于对比检测。蓝色：已经完成的部分绿色或红色：还需要执行的部分，红色为关键检测日期执行偏差广东院总承包业务概况广东院总承包业务概况韶钢第三总降220KV输变电工程是我院总承包事业的开端1999成立采购部、施工部、费用控制部，积极向国际型工程公司演变2005总承包队伍壮大，正式成立总承包项目管理部，现代项目管理模式开始全面推广应用2008成立项目管理办公室（PMO）,提高组织的项目管理成熟度和“将组织的项目与战略计划联系起来”2012颁布第二版总承包体系文件20092011总承包项目执行项目经理负责制200720082009201020112012广东院总承包业务概况0.4749.7525.9521.3490.1393.20近6年总承包合同额〔万元?亿元〕广东院总承包业务概况-----业务领域电源项目电网项目：220kV儒林输变电工程网信项目：广东电网公司深圳供电局新调度大楼专业工程民建工程：南网科学城综合办公基地广钢环保迁建项目广东院总承包业务概况-----网信工程目前正在实施及已经完成的网信类总承包工程总计63项〔按工程统计〕，工程规模分布情况如下：广东院总承包业务概况-----网信工程按总承包合同统计，情况如下：广东院总承包开展历程-----网信工程类型多、规模小、工期短、区域分散通信配网智能建筑自动化信息无线通信数据通信电力线载波通信多媒体业务语音业务应急通信光缆通信管理信息系统信息平安二次开发调度自动化计量〔营销〕自动化系统其他一些自动化系统应急指挥中心大型会议室展览展示厅计算机机房弱电智能化大楼专业工艺系统配网一次工程工程配网自动化系统网信总包业务广东院总承包工程管理特色广东院总承包工程管理特色设计为龙头的总包工程管理以设计为龙头的特色工程总承包，充分利用公司设计专业优势，带动设备采购、施工管理和调试试运行等全过程的总承包管理，为业主提供全面优质的工程产品和工程管理效劳。设计采购设备采购、监造、催交、到货等调试单体调试、联动调试、试运行等施工设备安装、工艺装修、系统开发等广东院总承包工程管理特色矩阵式工程组织结构模式广东院总承包工程管理特色工程经理负责制工程经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和工程管理目标中规定的内容，对工程工程，自工程启动至工程竣工，实行全过程、全面管理。工程部采用强矩阵式管理，各岗位人员由工程经理从GEDI各职能部门抽调组建。工程部由工程经理领导，并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核。广东院总承包工程管理特色平台专业化支撑工程管理信息化平台：依托专业的工程管理信息平台〔PowerOn〕，采用国际先进的PrimaveraP6工程管理软件开展工程进度、费用等要素的综合控制以及设计、采购、施工、调试等全过程统一协调管理。广东院总承包工程管理特色完善的管理体系：完善的总承包工程管理体系，实现总承包工程实施过程的各个环节的标准管理。ONE院级管理程序TWO总包程序文件THREE总包作业文件FOUR项目作业指导书广东院总承包工程管理特色----网信工程管理特色合理利用外部资源一专多能▪一人多岗组合管理▪固定团队关注项目远期效益网信项目特色管理利用合作良好，有实力的外委合作单位提供技术支撑，并对合作单位有一套完善的管理原则，并进行全过程管控。设计图纸深化现场交叉派驻专业工程师▪▪▪▪▪▪以项目群（同类型项目多地区管理、同业主项目集群管理）的方式进行集中管理，降本增效。广东电网应急指挥中心（12个单项）网信智能化专项（11个单项）广东电网全程管控（22个单项）▪▪▪▪▪▪项目部成员推行一专多能、一人多岗，总包项目与设计项目管理团队融合。项目经理同时任设计项目设总计划经理同时担任设计项目控制工程师施工经理兼任HSE经理、专业工程师设总兼任调试经理项目秘书兼任行政管理岗位计划经理兼任费控经理▪▪▪▪▪▪项目管理团队核心成员相对固定，提高项目工作效率同类型项目管理团队固定化同一项目经理管理团队固定化▪▪▪▪▪▪广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况工程特点系统选型困难既要满足原有系统的接入要求，又要符合新功能新系统的需求。涉及单位多项目涉及单位多达10多家，沟通协调工作大。厂家多涉及的设备厂家多，沟通协调工作加大。系统多项目实施中涵盖了多个系统开发类项目。数据量大各种系统之间的数据量庞大，工作繁琐。广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况前期筹划工程前期的筹划分包的招标供应商的选择分包策划合同解读合同分解广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况合同〔施工、采购〕分解合同解读设备分解传输专一供应商华为、中兴、马可尼等通用设备供应商交换机施工分解工程施工要求解读安装地点、安装工艺要求、安装人员要求等总包合同合同分解分包选择招标广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况质量管理全面性客观分析，避免重复发生总结分析规范实施实施->自检->检查->确认层层把控，充分保证实施质量完善质量跟踪完善策划、整理制定《项目施工质量检验及评定范围表》，共制定质量控制项目155项，涵盖了项目中所有专业广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况平安管理安全管理文件管理安全文件的存档教育管理、安全会议以及安全技术交底现场实施人员的3级教育现场管理现场的检查现场安全管理危险源的管理人员作业管理安全管理管理项管理列表管理内容广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况进度管控进度策划制定了详细的项目实施月、周计划，整个项目制定计划各类计15划份整个项目实施期间共组织协调会97次实施跟踪组织月度集中会议经验交流将工作计划细化到，并核对每项工作完成情况关键节点把控广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况进度管控根据里程碑节点细化到各专业岗位〔设计、采购、施工、调试〕，运用P6软件编制完成二级进度方案。广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况雷达图、横道图及进度表：根据二级方案时间制定各系统详细的工作方案，并每周进行盘点跟踪，更直观地显示各系统工作情况。广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况专题会议会议纪要盘点及通信附表：每周对工程进展中存在的问题进行汇总，并在协调会上协调解决。广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况工程报告周报、月报：每周以周报、每月以月报的形式向业主、监理、院内各相关部门领导以及工程成员汇报工程的工作进展。广州调度系统建设工程工程管理工作开展情况里程碑完成情况序号工作内容计划完成时间实