项目管理及知识转移

项目管理及知识转移目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"项目管理面临的挑战 1\o"CurrentDocument"项目管理流程 2.\o"CurrentDocument"2.1 项目管理流程 2\o"CurrentDocument"2.2 项目生命周期 4\o"CurrentDocument"需求管理 5\o"CurrentDocument"3.1 需求工程内容 5\o"CurrentDocument"3.2 需求分析 5\o"CurrentDocument"3.3 需求变更 6\o"CurrentDocument"创建工作分解结构 8\o"CurrentDocument"时间管理 9\o"CurrentDocument"5.1 项目时间管理的过程 9\o"CurrentDocument"5.2项目时间管理工具 10\o"CurrentDocument"成本管理 1.0\o"CurrentDocument"风险管理 1.1\o"CurrentDocument"变更管理 1.2\o"CurrentDocument"知识和文档管理 1.4项目管理面临的挑战在企业的项目管理过程当中，常常会遇到项目进展不顺利的情况，有时候项目甚至会失败。真正的项目管理人员必须有能力对项目进行预判，并及时加强管理采取必要措施，同时还要积累经验，帮助团队吸取教训。如何有效地管理项目，解决项目过程中遇到的诸如以下问题：统一协同：项目进展过程不同阶段分别用不同的工具管理，数据不能有效整合，部门间形成信息壁垒；全局视图：缺乏管理层项目汇总全局视图，难以实时掌控众多项目的进展与情况；项目进度：分散的信息，无效率的流程，项目进度不可控，项目过程不透明，项目周期难交付；资源管理：如何查看项目的资源需求？如何更好的分配和协调资源？如何在组织级层面管控资源利用率？质量管控：如何统筹考虑项目风险防控、技术评审、系统测试、质量保障，全面保障交付高质量产品？知识积累：项目实施中，能否不断积累知识和经验？有效的知识如何被反复的利用？绩效决策：项目人员工作量如何考核？项目管理哪些方面需要改善？如何解决？项目管理流程该方案专门针对企业项目管理面临的问题，帮助企业有效管控项目及研发全生命周期，通过一个全面的组织级项目管理平台，帮助企业实现项目及管理的“过程透明化”和提升组织级项目管理能力；从横向上让项目团队能在组织级层面全面跟踪项目的需求、进度、质量和成本；从纵向上打破业务部门与外包团队的壁垒，全面贯通项目的需求、计划、开发和测试；为高层领导提供多项目信息的全局视图，帮助宏观监督和调控多个项目并提供直观的管理手段。项目管理流程在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止（围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。

ir启动结项I 项目知识转移项目章程制定项目章程初步范围说明书制定项目初步范围说明书需求文档需求分析创建WBS（工作分解结构）工作分解结构活动、资源、进度文档时间管理成本管理质量控制标准质量管理风险应对措施风险管理变更管理变更日志项目监控质量保证制度控制质量定义活动、排列活动顺序估算活动资源、估算活动持续时间制定进度计划、控制进度识别风险、定性风险分析Tir启动结项I 项目知识转移项目章程制定项目章程初步范围说明书制定项目初步范围说明书需求文档需求分析创建WBS（工作分解结构）工作分解结构活动、资源、进度文档时间管理成本管理质量控制标准质量管理风险应对措施风险管理变更管理变更日志项目监控质量保证制度控制质量定义活动、排列活动顺序估算活动资源、估算活动持续时间制定进度计划、控制进度识别风险、定性风险分析T定量风险分析、规划风险应付措施控制风险收集、分析、细化需求-定义项目范围确认范围、控制范围估算成本、制定预算控制成本成本估算文档了解、评估、执行变更变更控制•细化项目工作细化项目可交付成果项目生命周期项目生命周期管理是从项目的立项阶段、各里程碑阶段（需求、设计、开发、测试）、到结项阶段，整个项目生命周期的管理。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。根据项目具体情况，定义项目生命周期的流程，包括所有可能的状态和工作流操作。审批通过审批通过结项完成庚闭

需求管理需求管理是指在组织X围内协作并管理需求、功能点、项目的创意，以及和需求相关的任何功能或技术设计文档。通过将来自各个业务部门的需求有效的过滤筛选，并且进行组织和合并，把需求按照业务系统进行组织和管理；同时对于需求的版本和基线提供有效管理，保证需求的有效性、完整性和正确性。通过整合,可以直接基于需求有效驱动开发和测试。需求工程内容项目需求工程包含以下内容：需求分析需求分析是指在需求开发过程中，对所获取的需求信息进行分析，及时排除错误和弥补不足，确保需求文档正确地反映用户的真实意图，需求分析常用的方法有：问答分析•做什么/解决什么问题？•谁做？怎么做？•输入输出有什么？约束、限制条件？用例分析•Rose•Visio•表单功能点分析•系统、子系统、模块、功能点，自顶向下、逐层细化原型分析•功能•业务要素•操作特性需求变更随着项目的进展，用户和开发方对需求的了解越来越深入，原先的需求文档很可能存在错误或不足。另一方面，市场会发生变化，原先的文档也可能跟不上当前的市场需求。可见需求变更总是不可避免的，有些是为了修正缺陷，有些属于增强功能。对项目开发小组而言，变更需求通常意味着要调整资源、重新分配任务，并修改前期的工作成果，有时要付出较大的代价。如果动不动就变更需求，某些项目也许永远不能按时完成。为此，需求变更必须遵守利大于弊的原则。需求变更通常按变更申请一审批一更改一重新确认的流程进行。

否▼审批通过需求变更申请书需求分析说明书审批评审结束项目估算表项目计划表项目进度表开始评估需求变更影响变更审批提交变更申请书书面化变更需求变更相关工作变更验证否▼审批通过需求变更申请书需求分析说明书审批评审结束项目估算表项目计划表项目进度表开始评估需求变更影响变更审批提交变更申请书书面化变更需求变更相关工作变更验证创建工作分解结构工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目T任务T工作T日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作（围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。（一） 分解原则1） 将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；2） 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；3） 日常活动要对应到人、时间和资金投入。（二） 任务分解的方法1） 采用树状结构进行分解；2） 以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。（三） 任务分解的标准1） 分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；2） 逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。WBS（工作分解结构）示例：软件产品版本0图：工作分解结构示例图：工作分解结构示例时间管理项目时间管理，主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的X围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的X围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。项目时间管理的过程1） 活动定义：涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成对具体活动(WBS)；活动排列：设计确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档；活动历时估算：估计完成具体活动需要的工作时间；制定进度计划：分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，制定项目进度计划；进度计划控制：控制和管理项目计划的变更。项目时间管理工具甘特图、网络图和关键路劲分析.ID任务第调第网第调第调第5厠第猬弟晒1项目启动■2熟懇业务憧况■i主成数据宇典!4老轻尸裟环境■5性能测试6i i i ・u.1样半选押t!.2数据预扯洼i阳6.4安变量分析鼠5琪型盜押i閘K型腔证■7樣割性能別试JJ完感总第报咅9电杲i匚报■图:甘特图成本管理项目成本管理指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目组批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。项目成本管理过程：项目资源计划；项目成本估算；

项目成本预算；项目成本控制(实施过程中)；项目成本预测(实施过程中)。IT项目的资源按其使用特性分为以下三类：1)项目环境资源：通用的标准化的资源，如：软件和硬件；可重用资源：多个项目中可以重复使用的资源；人力资源：项目实施所需要的人员以及人员的可得情况任勢名称人力资源工作屋冋人)资源数虽/人工期项目管理项目经理10110系统需求分析奈统分析师斗22系统总体设计系统架构师斗22详细3系统设计师632模型开发模型开发师50154系统测试系统测试工程师 632文档编写文档编辑221合计922S图:人力资源估算风险管理对项目风险从识别到分析，乃至采取应对措施以及风险跟踪等一系列过程的管理，主要包括：风险识别、风险量化、风险对策。风险状态跟踪包含:风险识别风险量化跟踪风险进展情况设置风险预警级别风险复用与借鉴风险和具体项目关联风险可以和具体的项目关联，根据风险在项目里面的预警级别，来判断风险的影响力通过不断的风险积累来形成完整的风险库，保障项目的正常进行。风险管理示例:图:风险管理变更管理变更管理是对项目中突发的，可能导致项目计划严重推迟的重大变更进行管理。目的是评估该变更是否一定要发生，是否有其他更好的解决方案规避或者减轻影响，同时也通知所有干系人变更后的结果。有些大型项目设有专门的变更委员会。变更申请内容包括变更原因，变更方案等。有效地识别变更和准确地分析变更影响，变更申请通过后，及时将变更的内容通知给所有干系人，保证变更实施后的结果得到一致的执行。项目变更管理的目的是以一种对于项目影响最小的方式改变现状。它包括以下主要内容：了解变化。在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，确定变化的影响，适时进行变化描述。进行变更处理。当变化了的各种因素影响到了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行计划变更，以确保项目目标的实现。项目计划的变更应征得项目主体的同意，项

目组织还应及时向其反馈变更及变更执行情况。3） 监控变更合理性。变更处理总是根据项目实施的客观需要进行的，但并不是每次变更都是合理的。开始T是否T曰是团队判断是否变更变更是否涉及基准CCB审批结束未决——（记录日志）通过通知干系人更亲斤变更日志项目团队了解变更团队评估变更对影响干系人提出变更请求提交CCB记录取消更新组织过程资产|总结经验教训通知干系人开始T是否T曰是团队判断是否变更变更是否涉及基准CCB审批结束未决——（记录日志）通过通知干系人更亲斤变更日志项目团队了解变更团队评估变更对影响干系人提出变更请求提交CCB记录取消更新组织过程资产|总结经验教训通知干系人项目经理批准变更更新 通知干系人执行CCB糸校耳△校验图：项目变更管理流程图9知识和文档管理知识被认为是项目管理中最重要的资源管理知识资源的任务之一是如何在项目组织中转移和传播知识避免知识的重复开发和充分利用知识资源。知识主要是以文档的形式保存下来,因此，知识转移中项目文档管理是最核心的内容。项目文档管理，是指在一个系统（软件）项目开发进程中将提交的文档进行收集管理的过程。通常，文档管理在项目开发中不是很受重视，当发现其重要性时，往往为时已晚。整个项目可能因此变得管理混乱，问题产生后无据可查。文档管理对于一个项目的顺利进行有着至关重要的作用，其关键性不容忽视。作为管理完善的项目文档，管理者完全可以依顺它的轨迹看清整个项目进展的脉络，同时通过对阶段性文档的把握使整个项目质量得到很好的掌控。制定一套完整有序的项目文档管理规定十分