薪酬体系诊断与设计

薪酬体系设计中国人民大学劳动人事学院苏中兴2/3/20241

苏中兴简介中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系副教授，国家留学基金委公派中美〔人民大学—康奈尔大学〕结合培育人力资源管理博士，康奈尔大学高级人力资源研讨中心〔CAHRS〕访问学者，美国管理学会会员，兼中组部考评中心专家等。主持国家自然科学基金、北京市优秀人才培育基金等科研工程多项，多次在美国管理学会年会〔AOM〕等国内外顶级学术会议上发扮演讲，在<TheInternationalJournalofHumanResourceManagement>〔SSCI)、<AsiaPacificJournalofHumanResources>〔SSCI)、<新华文摘>、<南开管理评论>、<经济管理>等国内外中心期刊上发表论文三十多篇。多次为政府机构和企事业单位提供人力资源管理咨询和培训效力，效力过的单位包括中组部、教育部、北京市国资委、教工委、内蒙人事厅、东城组织部、顺义人事局、深圳南山区委组织部、三洋能源、韩国晓星、卫生部北京医院、连云港水利局、中石油、故宫博物院、深圳迈瑞、用友集团、中国教育报、中国新闻出版传媒集团、中航工业集团、兵器配备集团等。内容涉及人力资源战略规划、组织设计与任务分析、胜任力模型建立与运用、绩效管理体系设计、薪酬体系设计等。长期为各种企业总裁班、HR总监班、EDP班讲授战略人力资源管理、人力资源管理概论、薪酬管理、企业竞争力、胜任力模型、培训与开发等课程，学员评价优秀。2/3/20242薪酬和总报酬的组成1、薪酬组成根本工资+津贴+奖金+福利根本工资：根据员工的任务、技艺和资历支付的稳定性报酬，也叫固定工资、底薪等。主要取决于职位和人。主要目的是保证生活。津贴：补偿性收入。主要目的是奖励苦劳，后来开展成为不合理薪酬制度的调理手段。2/3/20243奖金：表达变动性和鼓励性，也称变开工资〔VariablePay)，鼓励工资〔IncentivePay)、奖金〔Bonus〕、绩效工资等。有各种方式，支付根据主要是绩效。福利：以非货币工资或延期支付方式为主的各种补充性报酬和效力，表达保证性、非货币性和延期性。--保健作用和鼓励作用Case1西南航空公司的战略薪酬.doc2/3/202442、总报酬组成外在报酬(extrinsicreward)，是可以货币化的报酬，即狭义的薪酬。内在报酬(Intrinsicreward)，是指和任务本身相关的报酬，包括任务的挑战性、兴趣、良好的任务环境、学习和生长的时机等。薪酬+福利+任务体验〔赞誉和赏识，任务和生活的平衡，组织文化，职业生涯开展，任务环境〕；很多500强企业中，非金钱报酬的设计在整个报酬体系中非常兴隆。2/3/20245薪酬目的薪酬战略薪酬体系设计原那么思索的要素与活动决策雇佣员工挽留员工鼓励员工外部公平员工公平内部公平业绩工资红利鼓励工资任务分析任务描画任务评价工资调查福利调查工资程度工资构造福利程度福利构造任务内容任务构造工资组合的调整组织战略经济法律工会内部劳动力市场外部劳动力市场约束薪酬体系设计的四大公平2/3/20246纵向匹配和外部环境、组织战略、组织构造、组织开展阶段、组织文化等要素相匹配横向匹配薪酬系统的有效性取决于其他系统的情况例子：日本企业的人力资源管理方式终身雇用；年功序列；调和劳资关系；团队主义人员〔岗位〕匹配研发人才VS普通工人;中心岗位VS普通岗位

薪酬体系设计的三大匹配2/3/20247人才的类型与管理战略

2/3/20248思索与练习：评价本单位的薪酬战略〔1〕公司的竞争战略是什么？依托什么取胜？〔2〕在这种竞争战略下，需求哪些类型的人才？哪些是公司的中心人才？〔3〕薪酬的纵向匹配、横向匹配与人才类型匹配的诊断〔4〕薪酬的外部公平、内部公平与程序公平的诊断〔5〕薪酬的制度化、投入产出比、员工称心度的诊断〔6〕和理想的薪酬战略相比，公司现有的薪酬政策和实际存在哪些问题？能吸引、鼓励和保管我们想要的人才吗？能支持我们的竞争战略吗？下一步的改革方向是什么？2/3/20249根本工资的设计2/3/202410职位评价职位评价是一种职位价值的评价方法，它是在职位分析的根底上，对职位本身的特性〔比如：职位责任、技艺要求、劳动强度、劳动条件等〕进展评价，以确定职位相对价值的过程，它的评价对象是职位，而非任职者，反映的是相对价值，而不是绝对价值职位评价目的--公平对待员工--传送组织期望，指点员工行为职位有绝对价值吗？采用单一方案还是多种方案评价？2/3/202411MethodofAnalysisUsedMethodofComparisonUsedByConsideringtheEntireJob将职位视为一个整体ByConsideringJobElement考虑职位中的报酬因素Comparingjobagainstsomescale将职位与（报酬）量表相比较Classification分类法1909年提出PointMethod点数法1924年提出Comparingjobagainstjob将职位与职位进行比较RankingMethod排序法FactorComparisonMethod因素比较法1926年提出职位评价方法2/3/202412排序法根据各种职位的相对价值或对组织的相对奉献由高到低进展陈列。两种常用的排序方法：交替排序法和配对比较法。交替排序法：先找出最有价值和最没有价值的，再从剩下的职位中以此类推。配对比较法：将每个职位与其它职位进展逐一比较，根据每一职位的净胜次数进展排序。排序法看似简单、快速、费用低，但它会带来新的问题，需求费用很高的方法加以处理。2/3/202413归类法ProfessionalpositionsClerical/technicalsupportpositiongradeMechanicalengineeringCivilengineeringAccountclericalElectronictechnician12345678分等级把每一小类的职位放入相应的等级把职位分成大类把职位分成小类2/3/202414要素比较法FactorsforcomparingKeyJobsJobTitle职位名称CurrentPayRate现行工资率TechnicalKnowledge技术知识Complexityofwork工作复杂性Responsibility工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.602/3/202415海氏职位评价系统基于三大要素：技艺程度、处理问题才干和职务责任知识和技艺处理问题应担任任〔投入〕〔过程〕〔产出〕hay-评价表.pdf点数法举例：通用方案和个性方案2/3/202416职位评价的案例和运用Hay评价结果.xls2/3/202417职位评价结果归等Dept公司高层董事会秘书处业务开发部市场营销部预算管理部工程管理部规划设计部客户服务部61副总经理秘书长

60

59总经理助理

58

57

经理

56

55

经理

54

经理经理经理经理53

市场副经理/销售副经理

52

项目经理项目经理

51

50

规划师

49

董事长事务助理/公司治理事务助理/投资助关系事务助理开发专员

预算员供应商管理/工程开发专员建筑师客户俱乐部主管48

董事会事务助理/股权证券事务助理

客服主管/客户关系主管47

46

45

44

热线接待员43

2/3/202418-美国联邦政府9要素职位评价体系任务中所需的知识〔Knowledge〕任务中遭到的监视〔Supervisionreceived〕任务的指点方针〔Guidelines〕任务义务的复杂性〔Complexity〕任务义务的范围及其影响〔Scopeandeffect〕任务中的人际接触〔Personalcontacts〕任务接触的目的〔Purposeofcontacts〕膂力要求〔Physicaldemands〕任务环境〔Workenvironment〕

2/3/202419个性化的职位评价方案A公司任务评价要素规范表.doc2/3/202420市场薪酬调查薪酬调查报告举例2/3/202421如何运用薪酬调查报告进展薪酬竞争力分析2/3/202422与市场同类职位薪资比较表

2/3/202423分等〔grade〕确定每等的中位值确定每等对应的薪酬区间〔range〕确定相邻等之间的交叉〔overlap〕ABCDEFGHIJKLMNOP工资〔美圆〕12345等级涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值工资政策线最大值确定薪酬程度和构造2/3/202424薪资架构的建立根据为：职位评价的成果与市场数据的分析结果职位A 1,000 210,000职位B 995 无数据职位C 990 190,000职位D 975 200,000职位E 870 140,000职位F 865 121,000 职位G 855 无数据职位H 845 150,000 职位级别一职位级别二职位分值位于

900分至1000分职位分值位于810分至899分职位 评价相关市场

分值 薪资程度平均值：200,000平均值：,000中位值中位值薪资级别一职位级别二举例中位值确定的几种方法薪酬程度受哪些要素影响？2/3/202425确定薪等幅度的步骤：第一、根据市场薪酬线和薪酬政策线确定薪酬区间的中值〔领先、跟随或滞后〕；第二、确定薪酬区间的浮动幅度，普通以百分比表示〔β〕，这个值可以经过设等〔grade〕时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的〔最高价值—最低价值〕/最低价值=β`。一些阅历数听阐明：β=20－25％：较低程度的效力，消费，维修β=20－40％：文书，技术，专业人员助手β=40－50％：高程度专业任务，管理，中层管理β=50％以上：高层管理、行政任务、高技术第三、根据中值和确定的β值来设定区间的上限〔Maxumum〕和下限〔Minimum〕，公式如下〔设range为匀速递增〕：下限=中值/〔1+β/2〕上限=下限+下限*β还有一种计算方法，先确定上下值，再算β。第四、设置薪等内部的薪级，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。薪酬等级和幅度受哪些要素影响？2/3/202426确定相邻薪等之间的交叉无重叠无缺口有重叠有缺口研讨相邻薪等之间的交叉，主要是基于以下思索：企业所期望的员工分布。假设希望经过提升使某等的员工人数增多，那么要减小该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，构成缺口。企业的管理倾向。为了鼓励员工提升到某职位，缺口必需足够大，以引导员工去寻求并接受提升时机或接受所需的必要培训。在交叉与既定的薪酬区间相矛盾时，我们建议根据交叉去调整在上一步中认定的薪酬区间。2/3/202427根本薪酬等级表举例技能档级岗位职级1档2档3档4档5档6档7档8档9档10档12级950010300111001190012700135001430015100159001670011级75008000850090009500100001050011000115001200010级60006400680072007600800084008800910094009级45004750500052505500575060506350665069508级34003600380040004200440046004800500052007级28002950310032503400355037003850400041506级23002400250026002700280029003000310032005级18001900200021002200230024002500260027004级13501450155016501750185019502050215022503级11001150120012501300135014501550165017502级85090095010001050110011501200125013001级6807107407708008308608909209502/3/202428

如何根据绩效调整根本薪酬大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%2/3/202429

+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市场定位差距绩效评价等级2/3/202430鼓励工资设计2/3/202431鼓励工资概述奖金、变动薪酬、绩效薪酬的概念Meritpay,Meritbonus,incentivepay,variablepay,payforperformance〔1〕鼓励员工达成果效目的，提高效率〔2〕表达个体差别，添加员工公平感〔3〕降低企业固定本钱压力，更顺应运营环境的变化奖金和固定工资的鼓励效果分析2/3/202432详细的奖励方式〔1〕奖励性质：一次性还是永久性〔2〕按照支付对象：个人奖励方案，团队奖励方案和组织整体奖励方案〔3〕时间长短：短期和中长期〔4〕详细奖励来源：收益分享、本钱节省分享、利润分享、股票奖励〔5〕特殊人员：管理层奖励，销售人员和研发人员为什么会有各种方式的奖金？〔绩效性质、鼓励效果、本钱大小〕绩效薪酬的各种方式2/3/202433奖金设计的根据—绩效评定奖金对组织绩效的推进取决于〔1〕绩效管理体系1、战略性绩效目的的设定；2、绩效过程的沟通和辅导；3、公平合理的绩效鉴定〔2〕奖金体系1、如何根据绩效结果给付奖金？2、采用哪些方式把绩效结果和收入进展挂钩？2/3/202434索尼前董事长天外饲郎指出，从1995年底引入的绩效考评体系是索尼风光不再的罪魁祸首。“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力任务〞的绩效主义，让索尼失去了热情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目的开场与公司玩起了讨价讨价的游戏。质量管理先驱戴明以为，“员工是为了金钱报酬才努力任务〞的观念几乎就是侮辱人性。基于结果的目的管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在鼓励是员工努力任务的重要驱动要素，过分强调外在鼓励，会让内在鼓励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在鼓励。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队协作、拥抱变化、诚信、热情、敬业，被喜欢武侠小说的马云称为“六脉神剑〞。每年年底的考评中，价值观考评占50%以上的权重，考评结果和奖金挂钩。2/3/202435〔1〕以单位时间内的产量为绩效规范：直接计件工资方案泰勒差别计件工资方案梅里克多重计件工资方案〔2〕以消费单位产量的耗时为绩效规范：规范小时工资哈尔西50—50方法罗恩方案甘特方案1、基于个体绩效2/3/202436计件工资产量标准（由时间研究确定）：50单位/小时工资最低保底额：20元/小时激励工资率（超过50单位后的单位产量工资）：2元/单位产量标准：支付奖金量支付单位时间工资总量50单位或低于50单位/小时0元/小时20元/小时（只获得保低工资，没有奖金）60单位/小时（60－50）×2=20元/小时20+20=40元/小时70单位/小时（70－50）×2=40元/小时20+40=60元/小时直接计件工资方案例如2/3/202437计件产量标准：10单位/小时单位产品标准工资率：5元/小时工资率层次标准：产量单位产量的泰罗计件工资率泰罗工资单位产量的梅里克计件工资率梅里克工资7单位/小时0．50元/单位第一层3．50元0．50元/单位第一层3．50元8单位/小时0．50元/单位4．00元0．50元/单位4．00元9单位/小时0．50元/单位4．50元0．60元/单位第二层5．40元10单位/小时0．50元/单位5．00元0．60元/单位6．00元11单位/小时0．70元/单位第二层7．70元0．70元/单位第三层7．70元12单位/小时及以上等同于11单位/小时标准泰勒差别计件工资与梅里克多重计件工资方案例如2/3/202438优点缺点1、提高生产率、降低生产成本和增加工人工资1、可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突2、要求工人维持一个合理的产量水平只需要较少的直接监督2、引进新技术的尝试可能会受到部分员工的抵制，因为他们很在以新技术对产量标准的影响3、在大多数情况下，如果组织与工作的测度标准能随之提高，依据产出付酬的制度，能更加精确的估算人工成本。这将有助于成本与预算的控制3、重视自身利益，忽视团队和组织利益4、内部收入差距可能过大5、由于有经验的工人在在职培训方面不愿合作，灰心丧气的新员工的流动率不断上升6、加剧工人和管理人员之间互不信任的态势消费性员工个人鼓励方案的优、缺陷2/3/202439对计件工资的再思索1、传统上的劳动定额管理和计件工资将逐渐退出历史舞台2、工人的工资在方式上将和白领人员工资的趋向一致月工资=根本工资〔最低工资〕+技艺工资+绩效工资3、工人劳动消费率的提高不再是经过简单的定额管控而是团队协作和创新绩效工资≠计件工资〔1〕部门有产量定额管理，作为部门业绩和奖金总额的重要根据，但是部门的车间5S、设备保养、平安消费、技术创新等目的也同样重要，这些目的共同决议了部门的绩效奖金总额〔2〕个人的奖金和部门整体奖金有关，同时也和个人的绩效评价结果、出勤率、任务纪律、操作技艺等级、岗位等级等有关。2/3/202440收益分享方案：斯坎伦方案、拉克方案、改善分享方案班组或小团队奖励方案2、基于团队绩效2/3/202441经过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准斯坎伦比率=劳动力本钱产品销售价值斯坎伦方案的例子：2002年某团队的斯坎伦比率基准数据（基准斯坎伦率）SVOP=10000（其中7000是销售收入，3000时存货价值）总工资额=4000斯坎伦比率=4000/10000=40%2003年3月斯坎伦奖金发放期数据SVOP=950按基准斯坎伦率计算的计划工资额=950×40%=380本月实际劳动力成本（实际发放工资额）=330节省成本=380－330=50（这50单位的节余的75%做为奖金发放给团队员工）本月的斯坎伦率=330/950=35%（较之于去年降低了）收益分享方案——斯坎伦方案强调员工参与制度：消费〔部门〕委员会、审查委员会基于个人的提案改善，也可以奖励个人2/3/202442二次分配方式团队目的实现后才干获得个人奖励奖金在组员间进展分配时普通有如下四种分配方式：组员平均分配根据其对班组绩效的奉献大小得到不同的奖金根据根本工资占班组根本工资总数的比例确定其奖金比例根据职位确定奖金系数上述四种分配方法的优缺陷班组或小团队奖励方案(team-basedincentives)的二次分配2/3/202443优点：对组织和个人绩效每年产生5~10个百分点的积极影响；比个人计划更易于进行绩效评价；在组织内部和组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式；团队工作越来越获得员工的支持；在一定程度上能激发员工对决策的积极参与缺点：雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切地与其报酬挂钩的；也许会增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与低绩效人员共同分享了成果而挫伤自己的积极性；有些员工会搭便车团队鼓励方案的优缺陷2/3/2024443、基于组织绩效利润分享方案员工持股方案股票奖励方案2/3/202445利润分享方案(profitsharingplan)固定比例法：就是以税前的或者税后的利润为基数，经过确定一个固定的利润分享比例〔a%〕，计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。比例递增法：与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的，而是普通随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时〔B﹥A〕，利润分享比例就上升为b%(b﹥a)。利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润规范作为下限，以保证股东的报答；同时也设定一个最高规范作为上限，当利润超越这个上限时公司以为这是由整体的技术革新等要素促成的利润突破，于是，只需当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进展利润的分享。在详细计算利润分享额时，普通有三种计算方式：2/3/202446认可奖励方案〔recognitionreward〕是根据企业需求，有方案的制定一系列奖励工程，用于认可和鼓励员工的某些特定行为。调查<美国财富1000强薪酬的变化趋势>阐明，企业已越来越多的运用认可奖励方案，这使其逐渐成为整体薪酬的一个重要部分。美国薪酬协会向其在美国的4617个会员企业发放了调查询卷，回收了来自554个企业的反响，在被调查的组织当中90%的都有认可奖励方案，大约有90%的组织年复一年地继续着他们一切业已存在的认可方案，有一半的组织称他们方案在来年实施一些新的方案。认可鼓励方案引导管理者将精神认可与物质奖励有效结合，更有效的提升员工积极性和称心度，并且其灵敏性和针对性的特点适用于企业开展的各个阶段。4、各种特殊奉献奖——认可奖励方案〔Recognitionreward〕2/3/202447联邦快递的特别绩效奖联邦快递经常让员工和客户对任务做评价，以便恰当表扬员工的杰出业绩。其中几种比较主要的奖励有：BravoZulu〔祖鲁奖〕：奖励超出规范的杰出表现。Finder’sKeepers(开辟奖)：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。BestPracticePays〔最正确业绩奖〕：对员工的奉献超出公司目的的团队以一笔现金。GoldenFalconAwards〔金鹰奖〕：奖给客户和公司管理层提名表扬的员工。TheStar/Superstarawards〔明星／超级明星奖〕：这是公司的最正确任务表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。2/3/2024481、高管薪酬根据<公司法>第217条第〔一〕项的规定，公司高级管理人员，是指公司的总经理、副总经理、财务担任人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。1980年，CEO薪酬是工人平均薪酬的42倍，到了1996年，增长到209倍，2007年美国大企业CEO的平均薪水是普通雇员的364倍，这意味着美国大企业CEO一天工资相当于普通员工的年薪。特殊群体的绩效薪酬2/3/202449股票期权股票期权鼓励，又称为股票认股权，是指公司向期权受害人赠予在未来一定期限内以确定的价钱购买一定数量的本公司股票的权益，获得奖励的员工在到达规定的期限并满足了规定的相关条件后，即可行使权益获得一定数量的本公司股票。股票期权对于持有者来说，它是一种购买权益而不是义务。优缺陷分析某股份股票期权鼓励方案例子2/3/202450限制性股票限制性股票〔Restrictedstock〕是一种常见的股票鼓励方式，要求股票持有者在出卖股票之前需求为企业效力一定的年限或者完成特定的企业的绩效目的〔RalucaGeorgiana，2021〕。鼓励对象无需投资或只需付出很少投资额就可以获得全值股票奖励，但他们在限制期内不得随意处置股票，假设在这个限制期内运营者辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。一旦限制解除，该鼓励对象即可获得股票，立刻拥有企业财富的部分财富权，可以享用企业的分红。限制性股票(restrictedstock)方案的设计从国外的实际来看，限制主要表达在两个方面：一是获得条件；二是出卖条件，但普通来看重点是在第二个方面。优缺陷分析长期鼓励例子.doc2/3/202451虚拟股票虚拟股票期权是股票期权的衍生品，其与股票期权有共同的实际根底，是基于股票期权的根身手实框架开展起来的。虚拟股票〔PhantomStocks〕虚拟股票是在不改动现有股权构造的前提下，公司以合同的方式授予鼓励对象一种虚拟的、类似于股票的收益权，被授予者在任期内可以根据被授予虚拟股票的数量参与公司的分红并享用股价升值的收益。假照实现公司的业绩目的，那么被授予者可以据此享用一定数量的分红，但没有一切权和表决权，不能转让和出卖，在分开公司时自动失效。在虚拟股票持有人实现既定目的条件下，公司支付给持有人收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。优缺陷分析虚拟股票的例子2/3/202452股票增值权优缺陷分析某股份股票期权鼓励方案例子2/3/202453管理层收买管理层收买〔ManagementBuy-Outs，即MBO〕是指：公司的经理层利用借贷所融资本或股权买卖收买本公司的一种行为，从而引起公司一切权、控制权、剩余索取权、资产等变化，经过收买使企业的运营者变成了企业的一切者。优缺陷分析管理层收买的例子2/3/202454基于股权的长期鼓励方案设计总结鼓励对象股票来源股票分配业绩规范行权价钱和时间2/3/202455提成，佣金(commission)奖金(bonusplans)2、销售人员绩效薪酬2/3/202456华信惠悦全球调