1现代职业化医院管理导论

现代职业化医院管理导论〔创新管理、运营管理、根底管理〕周生来Health-MBA一、管理概论〔医院职业管理者的视野〕对“管理〞的几点认识〔1〕管理：从阅历到科学；科学与艺术〔2〕管理实际适用于各类组织，适用于组织中各层次管理者；〔3〕管理技艺与组织层级〔3种技艺，3个组织层级〕；〔4〕管理者的天职是一样的，即“处理难题〞；〔5〕一切管理者所追求的合理和共同的目的都是“盈余〞；〔6〕管理与消费率息息相关。管理必需同时思索效果和效率；〔7〕管理也是消费力，而且是最为重要的消费力；〔8〕管理者必备的管理要素〔管理中心要素循环〕〔9〕管理的最终目的是构建一个“公正、公平、效率〞的社会。阅历科学艺术〔技术窍门〕

医生医学医疗医疗、管理：科学为根底的实际艺术手术匠与医学家的区别？

管理与医疗：管理技艺与组织层级概念和设计技艺〔conceptualanddesignskill)人际关系沟通技艺〔humanskill)技术技艺〔technicalskill)管理技艺与管理层次关系表示图高层管理：医院院级指点中层管理：科室主任主管：主诊医师、护士长、班组长概念与设计技艺人际关系技艺技术技艺U字型问题处理程序问题景象陈列顺序问题分类找出缘由行动方案假设方案修正评价测试鱼骨图练习案例：某企业销量下降

销量下滑管理要素产品要素市场要素政策要素客户需求变动变化频繁性能不稳定奖罚不明管理者的目的从本质上说，不论是企业或非企业组织，管理者所追求的合理和共同的目的都是盈余管理者必需利用最少的时间、金钱、原料，让员工称心，并在此根底上实现组织目的。利用有限的资源，尽能够的实现组织期望的目的Input----->Output----->Outcome(Resourceinvestment)(service)(Endeffect)EfficiencyImpact

EffectivenessEfficiency=OP/IPEffectiveness=OC/IPImpact=OC/OPEffectiveness=EfficiencyxImpactEffective:ProducingtheresultthatwaswantedorintendedEfficient:Workingwell,quickly,andwithoutwastingtime,energy,oreffort.消费率〔productivity)消费率=产出/投入〔特定时间和质量程度〕“提高消费率最大的时机在于知识性任务之中，特别是管理任务〞——管理巨匠彼得.德鲁克理念实际方法〔工具〕实际总结〔顶天〕〔立地〕管理中心要素循环为到达组织〔enterprise)的目的，对人力、物力、财力等资源作有效的运用目的对象方法为到达组织的目的对人力、物力、财力等资源作有效的运用管理的定义有效地运用各项资源，以适宜的管理方法，达成组织目的资源--管理对象1、人/人力资源管理2、时/时间管理3、地/区域市场—区位规划管理4、物/设备、工具、物资等事务管理5、钱/财务资产管理6、客/客户关系管理7、信/企业信息化—知识管理8、技/研讨开发管理管理学新体系〔一〕实际管理学：主要研讨管理学的内容，管理方法论，管理哲学及管理思想史。〔二〕职能管理学包括：管理要素——人、财、物、事、信息、时间管理功能——方案、指挥、协调、控制〔方案、组织、人员配置、指点、控制〕管理环节——产、供、销〔医院的效力管理环节如何划分？〕〔三〕变革管理学：变革管理学的中心在于创新。信息〔information)与数据〔data〕Datarichinformationpoor!

如何将数据转化为信息？如何管理信息？

01010ⅠⅣ？？Ⅰ：既重要又紧急的事先做Ⅱ：重要不紧急的事Ⅲ：紧急不重要的事Ⅳ：既不重要又不紧急的事可不做如何管理时间？

——紧急性与重要性重要性紧急性创新管理〔体制创新、运转机制创新、观念更新〕现代职业化医院管理系列讲座：<中国公立医院的创新开展>二、医院管理方式<现代职业化医院管理导论>传统性医院管理现代化医院管理：以人为本、效益、开放体系职业化医院管理：职业经理人阅历性管理；医疗事务为主；学术、政府为导向现代职业化医院管理：科室管理〔如何当好科主任〕、院级管理根底管理〔内部管理〕、运营管理、创新管理现代职业化医院管理方式

愿景、使命、文化开展战略运营管理市场营销服务经营资产经营资本经营财务管理信息管理公众关系人力资源绩效管理医疗管理后勤管理医院文化管理流程效力流程愿景、使命、价值观与战略目的Mission,vision,value,andstrategicobjectivesaretypesoforganizationalgoalsordesiredendresult.Themissionattemptstocapturetheorganization’sdistinctivepurposeorreasonforbeing.Thevisioniswhatthemanagers,employees,physicians,patients,andotherinterestedgroupswanttheorganizationtobewhenitisaccomplishingitspurposeormission-thehopeforthefuture.Valuearetheprinciples(innovation,integrity,teamwork,andsoon)thatguidedecisionmakingandarehelddearbymembersoftheorganization.Theseareprinciplesthemanagersandemployeeswillnotcompromisewhiletheyachievethemissionandpursuethevision.VisionHopeoftheorganizationinthefutureKeyperformanceAreasMissionOrganization’sdistinctivenessandstakeholders’expectationsValuesUncompromisedguidingprinciplesoftheorganizationStrategicobjectivesThemissionisastatementofdistinctiveness,thevisionisahope,thevalueareguidingprinciple,keyperformanceareasmustbeaccomplishedforsuccess,andobjectivesarespecificquantitativedesiredendresult.使命：组织存在〔赖以生存〕的缘由我们是谁？我们为谁效力？我们怎样为人效力？愿景：组织的〔开展〕意景；愿望；前景希望成为什么〔hope)什么是组织愿景？愿景必需有见识。他对这个世界分析越透彻，他的愿景就具有更高的见识。一个富于见识的愿景会反映出那些正影响、改动他所处的环境的变化趋势。愿景必需有高度特异性，一个企业的愿景不可防止地反映这个企业的特性。对于一个伟大愿景来说，独特性以及与众不同是极其重要的。一个愿景所定义的事物必需是那些不随市场的反复无常而不断变化的事物，必需是那些应对竞争但并不发生改动的事物，必需是那些不随着当前流行的趋势而变化的事物。为什么愿景很重要？愿景可以团结人；愿景可以鼓励人；愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵；愿景是可用于竞争的有力武器；愿景可以建立起一个共同体。胜利愿景的特征：

明晰〔Clear〕、耐久〔Consistent〕、独特〔Unique〕、效力〔Serving〕

愿景的四根支柱：

热情

清持独服

晰久特务

猎奇心历史要素地理要素

案例：麦当劳公司的愿景我们要占领全球的食品效力业。在全球范围内处于统治位置以及在建立客户称心度规范的同时，经过执行我们的“效力便利、添加价值、履行承诺〞的业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。美国默克公司愿景： 本公司是为社会提供杰出的产品和效力——创新和处理问题，以提高生活质量和满足顾客要求，为员工提供有意义的任务和个人开展时机，为投资者提供可观的报答。 我们运营的目的是提高全人类的生活程度。努力于以最高品德规范和诚信原那么行事。努力追求最高科技程度，以促进人类和动物的安康。我们追求利润，但都是我们满足顾客需求和有益人类的任务中获得。要在竞争中不断超越自我并满足社会和顾客的需求，必需依托诚信、知识、想像力、技艺、多元化和员工协作。我们努力发明一种相互尊重、相互鼓励、团队协作的环境。现代职业化医院管理系列讲座：

<医院战略管理>

运营管理效率管理本钱管理质量管理人性管理知识管理创新管理文化管理战略管理第一阶段第二阶段第三阶段管理“九段〞位能人型管理机制型管理文化型管理小型医院中型医院大型医院医院开展阶段与医院管理方式三、现代职业化医院管理方式〔运营管理与根底管理〕现代职业化医院管理方式

愿景、使命、文化开展战略运营管理市场营销服务经营资产经营资本经营财务管理信息管理公众关系人力资源绩效管理医疗管理后勤管理医院文化管理流程效力流程1、管理与运营管理〔管辖、治理〕：是指管理者按照某些原那么、程序、方法和手段，对有关的人和事进展方案、组织、指点和控制，使得群体活动到达预期目的的一系列活动的总称。运营：经济地运营。运营的详细内容包括对市场的研讨预测、企业的战略制定、企业的战术谋划以及为实现这一切企业目的的组织指挥。运营的定义是“经济地运营〞。“经济〞的对立面是“不经济“，其内涵是追求最大的投入产出比；运营的内涵是流动组合。美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“管理的中心问题是运营；运营的中心问题是决策；决策的中心问题是创新〞。运营是从市场出发的创新决策。运营处理的是企业的方向问题、市场问题、战略问题；企业内部协调开展资产重组，实现资本最大增值的根本性问题；管理处理的那么是企业的效率问题、战术问题、企业内部的问题。管理是集体劳动的产物；运营是商品经济、市场经济的产物。对企业来说，运营是龙头，管理是根底。狭义的管理属于组织内的决策层、管理层、执行层与操作层的分层次的管辖、治理任务。广义的管理指运营管理，包括运营与内部根底管理两大部分。运营事例：<一磅铜能卖多少钱？>35美分35美圆3500美圆350万美圆〔1946年〕〔1966年〕〔1974年〕运营胜于管理运营能为企业带来经济效益，正确的运营战略可以经过新产品开发和新市场开辟而给企业挣钱；管理也能为企业带来经济效益，本钱管理、质量管理等都能提高效率而给企业省钱。运营管理：开源与节流。百姓曰：钱是挣出来的，不是省出来的，挣钱比省钱更重要。医院运营管理问题四无组织小农文化无明确任务目的龙头文化无明确任务程序山头文化无明确任务规范鸡头文化无明确任务方案地头文化随意管理四拍景象随意的管理方式拍脑袋决策随意的营销战略拍胸脯表态随意的对策研讨拍桌子骂娘随意的分配方法拍屁股走人运营包括：1.商品运营：商品的开发、消费和流通2.资产运营：消费要素等的流动和重组3.资本运营：产权的流动和重组4.市场营销：发现、发明、稳定市场5.本钱核算与绩效管理6.财务管理：财务会计与管理睬计2、管理者与运营者运营者：董事长、总经理、厂长、院长〔第一把手〕管理者：总工程师、总会计师、中层干部、副经理、副院长企业的第一把手〔运营者、法人代表〕必需是运营专家，而不仅仅是个管理专家。“第一把手主管财务，第二把手主管营销，第三把手主管消费〞。第一把手：董事长，知晓融资、投资之道。资本运营的运营专家。第二把手：总经理，商品运营专家与企业内的消费要素重组的资产运营专家。第三把手：常务副总经理，管理专家，主抓企业内部的消费管理。3、指点与管理指点是社会组织链条上的关键点位，是指挥和协调社会组织、一致意志和一致行动的规范力、引导力和驱动力。“指点〞：率领、引导〔统御〕多义词名词：指点者动词：指点活动

指点科学中所讲的指点，主要是指指点活动，即指点者在一定环境下，为实现既定目的，对被指点者进展统御和指引的行为过程。指点的四个根本特征：〔1〕指点是一个社会组织系统指点=ƒ〔指点者、被指点者、环境〕〔2〕指点是一个动态行为过程〔两对根本矛盾〕：A.指点者与被指点者B.指点者的“投入〞〔即决策、想象和推进其实施的方法〕与被指点者行为效率的“产出〞之间的矛盾。〔3〕指点是高层次的组织管理活动。〔4〕指点具有一定的权威性。指点：Dotherightthings(做对的事情〕管理：Dothethingsright(把事情做对〕指点者管理者效益〔Effectiveness)效率〔Efficiency)有远见及洞察力行事利落影响、指点引发、完成面向全局和未来当前某项任务决议道路、政策担任、执行、处置归纳法演绎法从事危险的创新按部就班地实际财务会计和管理睬计的主要不同财务会计管理睬计信息运用者企业的外部企业的内部人士〔即经理〕信息的方式损益表按经理需求、非常详细资产负债表和专门化现金流量表报告的频率和通常以一年为期频率按经理决议、如周、时距月等等时间焦点报告过去会计期过去与未来控制程度受公司法与会计准管理睬计报告不受那么监管任何立法控制医院本钱与企业本钱的差别：●企业本钱的经济本质：消费运营过程中所耗费的消费资料转移的价值和劳动者为本人劳动所发明的价值的货币表现。

◆医院本钱的经济本质：医疗过程中所耗费的部分消费资料转移的价值和劳动者为本人劳动所发明的部分价值的货币表现。

医院本钱与企业本钱的差别：●企业的商品价值：W=C+V+M〔商品价值=不变资本+可变资本+剩余价值〕。不变资本(CConstantcapital)可变资本(VVariablecapital)剩余价值(Mmehrwerts)◆医疗效力价值:部分消费耗费的资本价值+部分等价物或补偿价值〔无剩余价值〕医疗质量管理的工具：ISO9000?IQIP(internationalqualityindicatorproject)JCIA(jointcommissioninternationalaccreditation)ComprehensiveQuali