竞逐巅峰智胜市场：企业市场竞争战略的制胜之道

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Catalog让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……第一章企业市场竞争战略概述 第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择

第一节市场竞争战略的基本类型与选择 第二节进攻型与防御性竞争战略 第三节按竞争范围和层次分类 第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略 第五节按竞争形式分类的主要策略 第六节国外成功企业市场竞争战略第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议第一节中国企业市场总体竞争战略建议第二节成本领先战略 第三节差异化战略 第四节其他竞争策略 第五节远离平庸化竞争战略 第六节零售企业竞争战略制定的误区解析第四章盛世华研总结企业市场竞争战略概述#

第一章3一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略。企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。1243第一节企业市场竞争战略研究报告简介第二节企业市场竞争战略研究原则与方法第三节研究企业市场竞争战略的重要性及意义第四节企业实施服务竞争战略的作用让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。本企业市场竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对企业市场竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：第一节企业市场竞争战略研究报告简介4企业市场调研企业市场竞争战略的基本类型与选择企业市场竞争战略规划制定原则及依据制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程未来中国企业市场竞争战略探讨与建议企业全方位推进“市场竞争战略”及实施路径探讨构建企业实施市场竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施……一、研究原则第二节企业市场竞争战略研究原则与方法512345真实原则只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素。思辨原则行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工作，行业研究的成果要经得起推敲。逻辑原则条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。全面原则行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。客观原则能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是基础，是能够为投资者做决策的前提条件。法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对企业进行深入研究。本报告主要研究方法有：二、研究方法第二节企业市场竞争战略研究原则与方法61、历史资料研究法3、归纳与演绎法5、倒推法和穷举法结合2、调查研究法4、比较研究方法随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径，是决定企业经营活动成败的关键性因素。第三节企业发展战略的重要性及意义7一、是决定企业经营活动成败的关键性因素企业发展战略是对企业各种战略的统称，一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要第三节企业发展战略的重要性及意义8企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略是企业目标得以实现的重要保证。发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。三、是企业实现自己的理性目标的前提条件企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展重要基础。四、是企业长久地高效发展的重要基础第三节企业发展战略的重要性及意义9在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。五、是企业充满活力的有效保证一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营发展战略。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。六、是企业及其所有企业员工的行动纲领在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。第三节企业发展战略的重要性及意义10七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。八、是执行层行动的指南分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才能有利于企业的长远发展。第四节制定实施企业发展战略的作用11一、有助于企业准确判断外在危机和机遇没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。二、有助于明确企业核心竞争力由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。第四节制定实施企业发展战略的作用12三、有利于提升企业的持久竞争力市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。四、有助于企业找准市场定位公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保障。第四节制定实施企业发展战略的作用13五、有助于企业内部控制、管理与执行由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化第四节制定实施企业发展战略的作用14由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。七、有助于增强企业的凝聚力和向心力如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形象，建立起自己独一无二的企业标识。第四节制定实施企业发展战略的作用15九、有助于建立品牌形象，明确目标市场由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。十、有助于激励员工积极主动地完成目标企业市场竞争战略的基本类型与选择#

第二章16企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……01第一节市场竞争战略的基本类型与选择03第三节按竞争范围和层次分类04第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略05第五节按竞争形式分类的主要策略06第六节国外成功企业市场竞争战略02第二节进攻型与防御性竞争战略企业市场竞争战略的基本类型与选择#第二章第一节市场竞争战略的基本类型与选择Sectiononebasictypesandchoicesofmarketcompetitionstrategy17企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。另外还有延伸出来的专业化战略、高质量竞争战略等。成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略又叫做全面成本领先战略，指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。该战略的指导思想是在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。该战略可以使企业在与竞争对手的竞争中，具有进行价格战的绝对优势，即企业利用低价格从竞争对手手中夺取市场占有率，扩大销售量，获得高额利润。该战略强调不断降低成本，通过以最低的成本提供同等的产品和服务而获得竞争优势。实施“成本领先战略”，要求企业必须建立起规模化、高效率的生产设施，全力以赴地降低产研、供应、营销、销售及服务等各方面的成本与费用。为实现这些目标，企业管理者要对成本控制给予高度重视，保证自己的总成本低于竞争对手。要想获得总成本极低的优势，通常要求企业具有较高的市场份额或其他优势(如与原材料供应商具有良好的关系)。一旦企业获得了成本“低”的优势，其获得的较高利润，又可以使企业对新设备进行再投资，来维护成本上的领先地位。这种再投资是企业长期保持成本优势的重要条件。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择18一、差异化战略的优势实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销售产品，取得较高利润。低成本战略流行于20世纪70年代，当同行企业都采用各种措施使成本降到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择19一、差异化战略的优势2.使用先进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率1.以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力3.加强成本与管理费用的控制等差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有产品、服务、人事与形象四种基本途径。差异化战略的实施也需要具备一定的条件和组织要求。实行差异化战略，可以培养顾客对品脾的忠诚，降低其对价格的敏感性；即使价格高于同类产品。顾客也会产生偏爱。差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，在全产业范围中独辟蹊径开发出与众不同的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计识辨度高的品牌Logo、拥有专有独特技术和性能、优质的顾客服务、网络布局及其他方面的独特性等。公司产品或服务在多个方面都具有差异化的特点是一种理想状况，难以实现。该战略是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。这种战略的主要特点就是创新，包括采用新材料、应用新的技术、制造新产品、提供新服务等。

“差异化战略”主要是保证企业提供的产品或服务具有差异化，在消费者心智中，建立起与竞争对手与众不同的认知。企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位，便形成差异优势战略。这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、销售网点等方面的差异。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择20二、差异优势竞争战略及关键因素如果能成功实施差异化战略，企业将有可能成为行业中获利较高的厂商。因为凭借差异化，企业能够建立起防御阵地来应对五种主要竞争力量的挑战。实施差异化战略与提高市场份额的目标往往不能兼顾，因为建立差异化总是伴随着较高的成本与费用。有时即便全行业范围的用户都了解公司的差异化，也会有大量顾客不愿意或没有有能力支付企业要求的高价格。差异优势竞争战略的关键是在各个企业大批量生产同一无差异产品并出现销售困难时提出来的一种战略。因为在上述情况下，解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争者的价格销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占有率提高较困难。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择21二、差异优势竞争战略及关键因素集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略。集中战略是企业把经营重点放在一个小众的目标市场上，并为这个特定的小众目标市场提供特定的产品或服务，缩小企业的竞争范围，增强相对竞争优势，这也是为避免与竞争对手发生正面冲突，使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一特定的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位。其最为突出特征是企业专门服务于大众市场的一小众，也就是针对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。实施这种战略的企业能够控制一定的产品势力范围，其竞争优势地位较为稳定，其他竞争者不易与之竞争。其经营目标集中，可以集中利用企业的人、财、物等资源；有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术；因为生产高度专业化，所以能够获得规模经济效益，降低成本，增加收益。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择22三、集中优势竞争战略集中化战略两种变化形式集中化战略1集中化战略2低成本集中化差异化集中化集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中取得竞争优势。所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费者群体（局部市场）提供服务。集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使企业遭受重大损失。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择23三、集中优势竞争战略“专业化战略”是企业聚焦某个特殊的客户群体、某个细分产品线或某一细分区域，为其提供产品与服务。企业采取低成本或差异化战略，都是要在更广阔的全行业范围内竞争。而专业化战略却是围绕“如何很好地为某一特殊目标客户服务”建立的，企业所制定与执行的每一项核心策略都要紧紧围绕这一核心思想。采取专业化战略基于这样的思想前提，专业化能够使企业以更高效率、更好效果为某一细分客户群体服务，从而超过在较广范围内经营的竞争对手。采取专业化战略，可以使企业通过满足特殊对象的需要实现差异化，也可以在为细分客户服务时实现低成本，或者差异化与低成本二者兼得。采取专业化战略可以使企业赢利能力超过行业平均水平，获得的低成本或差异化优势也能保护企业抵御各种竞争力量的威胁。但采取专业化战略也意味着企业要放弃一部分市场，获取高利润率，必定以牺牲客户数量为代价。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择24四、专业化战略高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，就是致力于树立高质量的企业形象，并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。实施这一战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪90年代初，市场学界提出了“全面质量营销”（TotalQualityMarketing)的新概念：#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择25五、高质量竞争战略1.高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全性等；3.高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。2.高质量要以顾客需求为依据。－－性能质量的“高”是相对的，要适度；4.高质量在比较中不断进取。作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好企业形象的基础。研究结果表明：上市公司的成本黏性与产品市场竞争度呈反向变动关系，企业的成本黏性会因竞争战略的不同而表现出不同的行为特征，差异化战略与成本黏性显著正相关，而成本领先战略则与成本黏性显著负相关。建议管理者在企业经营过程中，要依据企业所处市场竞争度强弱来进行成本管理，对拥有较高创新能力的企业采用差异化战略，而对成本控制严格的企业则采用成本领先战略。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择>第一节市场竞争战略的基本类型与选择26六、竞争战略选择依据企业市场竞争战略的基本类型与选择#第二章第二节进攻型与防御性竞争战略Section2offensiveandDefensiveCompetitiveStrategy27让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……进攻型战略是指那些为寻找识别和利用新产品和市场机会的创新型企业，他们热衷于扩大投资和向新领域扩张的竞争活动。这类企业把重心放在创新需要的产品结构、开发多样化的多种产品、技术开发、工艺装备的建设上，或者是寻求各种有效的营销手段来提高独特产品的市场占有率，因此，进攻型企业会有较大的研发和市场营销预算。进攻型企业往往技术灵活，能够对市场变化快速反应，从而能使生产和分配体现低成本和高效率的特点。进攻型企业通过产品和市场的发展成长，看中时机，若能在恰当的时间点进入或填补市场就可以迅速地形成领先优势，因而其成长可能在短时期内发生。与此相适应的是，为了满足进攻型策略多样、灵活的运营特点，进攻型企业的内部控制往往是分散化的，这可能会造成组织的不稳定。此外，进攻型企业通过维持较低的机械化程度和程序化，并利用员工的知识和技能，来避免对单独一个工艺流程冗长的投入。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第二节进攻型与防御性竞争战略>第二节进攻型与防御性竞争战略28一、进攻型战略防御型战略是指专注于产品和服务的生产和分配效率的企业，将重心放在保护和巩固现有市场的一种策略。该类企业行动保守，适合活动在平稳、少变的环境中，通过不断提高生产效率实现其战略目标。这类企业往往专注于市场的一个焦点，选择某个细分的市场进行耕耘。防御型企业开发相关的产品和服务而不是追求新产品和市场机会，而是为了保持它们目前产品的市场地位和竞争优势。相比于进攻型企业关注于市场营销和研究开发方面，防御型企业主要关注财务和生产方面。与进攻型战略不同，防御型战略谨慎发展，并通过市场渗透实现低速稳定增长。防御型战略的特征就是保持严格的组织集中控制来保证效率。此外，这类公司内部的员工的工龄一般更长，企业倾向于从内部提携员工。实现生产和分配的高效需要防御型企业大力投资技术，其中包括关注核心成本效益技术和程序化、机械化的持续改进。分析型战略介于前两种战略类型之间，此战略兼有进攻型和防御型战略的特点。本文采用进攻型和防御型战略分类的主要原因如下：（1）Miles和Snow的分类方法被认为是被较为广泛接受的一种战略的分类方法，不少学者都采用了他们的分类方法进行研究[15-16]。（2）Miles和Snow的防御型战略被认为和Porter的成本领先战略，March的利用型战略，Treacy和Wiersema的卓越运营战略基本一致，而进攻型战略则被认为和Porter差异化战略，March的探索型战略，Treacy的产品领先战略基本一致[15-17]。（3）本文只研究Miles和Snow的进攻型和防御型战略对财务舞弊的影响，没有考虑分析型策略，原因是三种策略被定位为一个统一体（continuum），而进攻型战略和防御型战略分别位于这个统一体的两端。而分析型战略位于统一体的中间，兼有进攻型和防御型战略的特点，其特征较为不明显，不易进行比较研究。因此，我们像其他多数研究一样[15-19]只关注统一体两端有明显区别的战略：进攻型战略和防御型战略。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第二节进攻型与防御性竞争战略>第二节进攻型与防御性竞争战略29二、防御型战略企业市场竞争战略的基本类型与选择#第二章第三节按竞争范围和层次分类Section3Classificationbycompetitionscopeandlevel30企业竞争战略种类繁多，可以从不同的角度分类，从范围和层次上可以将其分为三类：通用战略、综合战略、专门战略。通用战略是指对绝大多数企业有效并适应多数产业的三种常用战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。低成本战略是企业利用先进技术或规模经济等手段，使企业经营成本远远低于其他企业的平均成本，而形成较强的优势。差异化战略是企业利用其产品或服务的差别化使企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。目标集聚战略是企业围绕某些顾客群体或某一特殊市场提供产品或服务，相对在广泛市场范围竞争对手而拥有优势。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第二节进攻型与防御性竞争战略>第三节按竞争范围和层次分类31一、通用战略综合战略是指企业利用本身的多种优势或者利用企业之间的协同优势而综合构成的战略，主要是指多角化战略、跨国战略和联合（兼并）战略。多角化战略是企业同时生产和提供两种不同的产品，利用产品优势互补形成企业整体优势。跨国战略是利用不同国家之间产业结构发展不平衡以及产业结构差别，使企业资源、技术在不同市场上形成优势。联合（兼并）战略是利用企业或集团优势，抵御竞争对手的压力，这种优势也可以通过兼并来实现。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第二节进攻型与防御性竞争战略>二、综合战略专门战略是指企业在采取上述战略的同时，针对企业优势或竞争对手的特点而采取的一些短期战略（战术），如先发制人战略、以小博大战略等。我国现阶段企业较多，但市场竞争激烈。企业应该做好竞争战略规划，根据行业和自身的实际情况选择适当的竞争战略。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第二节进攻型与防御性竞争战略>第三节按竞争范围和层次分类32三、专门战略企业市场竞争战略的基本类型与选择#第二章第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略Sectionfourbasicstrategiesadoptedbydifferentmarketcompetitivepositions33让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略34根据企业在市场上的竞争地位不同，企业的市场竞争地位可以分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略>一、竞争地位市场领先者市场挑战者市场跟随者市场补缺者第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略35（一）市场领先者：是指行业中在同类产品的市场上占有率最高的企业。（二）市场领先者策略：#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略>二、市场领先者策略1、扩大需求量策略（1）不断发现新的购买者和使用者（2）开辟产品的新用途（3）增加产品的使用量2、保护市场占有率策略（1）阵地防御（2）侧翼防御（3）先发防御（4）反攻防御（5）运动防御（6）收缩防御第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略36（一）市场领先者：是指行业中在同类产品的市场上占有率最高的企业。（二）市场领先者策略：#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略>二、市场领先者策略即市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地位。3、提高市场占有率（1）阵地防御（2）侧翼防御（3）先发防御（4）反攻防御（5）运动防御（6）收缩防御2、保护市场占有率策略（1）不断发现新的购买者和使用者（2）开辟产品的新用途（3）增加产品的使用量1、扩大需求量策略第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略37#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略>三、市场挑战者和市场跟随者策略添加标题添加标题添加标题1、市场挑战者：争取达到市场领先地位，向竞争者挑战的企业。2、市场跟随者：安于次要地位，参与竞争但不扰乱市场局面，力争在共处的状态下求得尽可能多的利益的企业。（一）市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于第二、第三甚至更低地位的企业。1、确定策略目标和挑战对象2、选择进攻策略（二）市场挑战者策略1、紧密跟随2、距离跟随3、选择跟随（三）市场跟随者策略第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略38#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第四节不同市场竞争地位所采取的基本策略>四、市场补缺者策略善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场。3、市场补缺者策略（1）有足够的市场潜量和购买力（2）利润的增长的潜力（3）对主要竞争者不具有吸引力（4）企业具有占据该补缺基点所必须的资源和能力（5）企业已有的信誉足以对抗竞争者2、补缺基点的特征就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。1、市场补缺者企业市场竞争战略的基本类型与选择#第二章第五节按竞争形式分类的主要策略Section5mainstrategiesclassifiedbycompetitionform39让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……第五节按竞争形式分类的主要策略40#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第五节按竞争形式分类的主要策略>一、市场竞争的分类010203042.品类竞争这是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。4.预算竞争这个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。1.形式竞争这是产品形式竞争，这是更狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。3.属类竞争属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。第五节按竞争形式分类的主要策略41#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第五节按竞争形式分类的主要策略>二、其他九种竞争策略选择123以优质取胜的竞争策略以名牌取胜的竞争策略多种款式取胜的竞争策略456以新取胜的竞争策略以服务取胜的竞争策略以信誉取胜的竞争策略789以人才取胜的竞争策略以信息取胜的竞争策略以广告宣传取胜的竞争策略企业市场竞争战略的基本类型与选择#第二章第六节国外成功企业市场竞争战略Section6marketcompetitionstrategyofforeignsuccessfulenterprises42让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……从国外成功企业的营销实践看，他们都有高超的市场竞争战略，其表现形式多种多样。现摘编几种较为常见的市场竞争战略，企业可以酌情灵活借鉴和运用。第六节国外成功企业市场竞争战略43物美价廉战略，是商品生产和销售中最基本的战略。有关资料说明：一般情况下，当产品数量在单位时间内提高一倍时，该产品的成本必将降低20-30%。美国一家公司接受了社会上一位工程师的一项新产品设计——一次性使用尿布。这种尿布比布质更为吸尿，而且贴肉的一面干燥柔软。该公司制作了新产品投放方案，首先决定进行市场调查。他们通过家庭访问、电话访问、发意见征求书等形式，对100多万“妈妈”进行了调查，结果妈妈们一致认为，现在使用的尿布用量大，洗涤麻烦，带孩子外出不方便，而且最大的问题是尿布湿漉漉的，孩子的皮肤被刺得发红，妈妈很心疼。同时关于市场潜力的调查表明，全美国每年要换用150亿次尿布，这是一个很理想的市场。紧接着公司对此进行了商业性分析，财会部门认为一块尿布只能带来很少的利润，唯有大量销售才能聚起巨额利润。同时也只有大量生产，才能降低成本，足以和其他布质尿布竞争。广大部门对尿布的名称进行了筛选，在七八种提案中选定用“贝贝”这个名字，包装部门设计出一种式样新颖、妈妈们便于携带、摆在橱窗里很显眼的匣子。销售部门选定伊州作为实验性市场，进行新产品试销。根据调查分析，公司决定每块尿布从10美分的价格试销，预计销售4亿块。但试销的结果，实际销售数量仅为预计销售量的一半，很不理想。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第六节国外成功企业市场竞争战略>一、物美价廉战略第六节国外成功企业市场竞争战略44后来，公司研究发现，在整个试销过程中，没有把价格这一环节与消费者连接起来。消费者很欢迎这种新产品，但每块尿布10美分太贵，在带孩子旅游或参加宴会的时候才舍得使用，长期使用负担太重。这样看来，消费者对“贝贝”尿布还是有强烈兴趣的，关键在于价格。于是，公司再次进行了成本分析，寻找节约的途径。研究表明，如果每年生产10亿块，其管理费用和固定成本（折旧等）与生产4亿块相同。而单位成本可降低40%，售价从10美分降至6美分。再投入市场后，物美价廉的“贝贝”尿布需求量巨增。不久，美国有一半以上的婴儿都用上了“贝贝”尿布。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第六节国外成功企业市场竞争战略>一、物美价廉战略第六节国外成功企业市场竞争战略45优质高价战略，对产品的质量和设计要求极为严格，所设计的产品必须树立高档次、高品质的形象。新加坡有个大型海鲜企业——海鲜市场和餐馆，占地22亩，有一批操各国语言的服务员，用多种文字做广告、印制宣传品。它的广告牌只有一句话——“海里游的，这儿都有！”它的最有说明力的特点，是胆略！胆略首先表现在说到做到，表里如一。“海里游的，这儿都有”——大到100多吨的鲸鱼身上的每一可食部位，小到显微镜下才能看清富有营养的浮游生物，确实在这里应有尽有。至于龙虾、鲤鱼、梅花参等高档海鲜，在这里成了常品，随时可以买到。当顾客提出要购买的某一件东西恰好断档时，他们首先表示歉意，几分钟后即可将货送到你眼前。根据特殊的需要，则请你留下电话号码及通讯地址，一般在12-14小时内，就可以送货上门，或者通知你来取。怎样才能做到这点呢？那就是不惜重金，到世界各渔业公司组织货源。这是一项极为繁重费钱的工作。如此一番忙碌，其代价可想而知。只有世界名都的几家大餐馆和一些政府要员、皇亲贵族、豪富巨贾才敢问津。即便如此，也是赔钱买卖。试想，动用专轮、专车、专机为了几只海鲜，该付出何等代价。不过赔钱也干。因为他们心里明白只有保住招牌，保住信誉，才能取得顾客的信任，才能赚取更大利润。#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第六节国外成功企业市场竞争战略>二、优质高价战略第六节国外成功企业市场竞争战略46优质名牌战略，又称差别化战略。商店里所陈列的商品琳琅满目，千差万别。商品的差别不仅有外观的不同，更有内在质量差别、性能差别、等级差别和价格差别等等。在分析商品的各种差别时，最值得重视的是商品在消费者心目中的差别。怎样才能使本企业的商品有力地占据消费者的心？这就是差别化战略所要解决的课题。一般在制定差别化战略时要求掌握3个要点：#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第六节国外成功企业市场竞争战略>三、优质名牌战略（2）广告宣传生动切实（3）销售服务周到细致（1）创造独具特色、精益求精的产品第六节国外成功企业市场竞争战略47间隙产品战略，又称补空白战略。企业在全面调查分析市场情报时，有可能发现市场中存在的漏洞，即没有被满足或满足程度比较差的市场面。市场漏洞表现为以下几个特点：#第二章企业市场竞争战略的基本类型与选择>第六节国外成功企业市场竞争战略>四、间隙产品战略（2）市场上短缺某种商品（3）未问世却急待开发的商品（1）消费者急需某种商品中国企业市场竞争战略探讨与建议#

第三章48当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中脱颖而出。01第一节中国企业市场总体竞争战略建议03第三节差异化战略04第四节其他竞争策略05第五节远离平庸化竞争战略06第六节零售企业竞争战略制定的误区解析02第二节成本领先战略中国企业市场竞争战略探讨与建议#第三章第一节中国企业市场总体竞争战略建议49在新形势下，企业要依托现有资源优势形成竞争护城河，采用现代化公司治理模式和资本运作手段打造风险防火墙，围绕产业价值链，积极实施外部联合多元战略，快速提升竞争力和发展速度。第一节中国企业市场总体竞争战略建议50SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第一节中国企业市场总体竞争战略建议>一、衡量自身优劣势及条件51企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第一节中国企业市场总体竞争战略建议>二、竞争战略调整的路径选择专业化战略低成本战略差异化战略集中战略高质量竞争战略第一节中国企业市场总体竞争战略建议52#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第一节中国企业市场总体竞争战略建议>三、打造新能源企业竞争优势第一节中国企业市场总体竞争战略建议（一）打造资本运营优势目前，绝大多数企业已经认识到利用资本市场开展资本运营能解决企业发展中存在的很多矛盾，并能促进企业做大做强做优。（二）打造生产精细管理优势发挥好专业化优势是公司的一项重点工作。一是充分利用信息化等科技手段提高效率。二是着力完善生产流程标准化体系安排。（三）打造总体成本优势现阶段，价格竞争仍然是市场竞争的关键点，而价格竞争背后便是企业运营的综合成本。因此，建立成本领先战略也是公司未来竞争力打造的重点。（四）打造市场营销能力优势随着全球经济一体化的不断深入，企业的竞争显得尤为激烈。市场营销能力的强弱直接关系到一家银行的成败与发展。234153#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第一节中国企业市场总体竞争战略建议>三、打造新能源企业竞争优势第一节中国企业市场总体竞争战略建议1、在市场营销过程中，全面整合公司与个人客户资源，加强个人业务与公司业务部的合作。2、个人业务科努力打造具有特色的品牌三是注重营销方法展开强大的宣传营销攻势，积极抢占业务市场。充分利用电视台、电台、报社等新闻媒体和印刷宣传资料四是讲究营销策略1、选对人、用好人。2、着力构建全员营销体系。3、制定相关学习培训计划。4、充分发挥各网点为营销功能。一是整合资源配置1、建立客户档案，邀请优质客户进行座谈，充分发挥以点带面的作用。2、成立长期性的目标客户调研小组。二是细化客户类别打造新能源企业竞争优势中国企业市场竞争战略探讨与建议#第三章第二节成本领先战略Section2costleadershipstrategy54让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……55随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第二节成本领先战略>一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展第二节成本领先战略56所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前的企业来说，绝大多数规模偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树立规模经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合理化，加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高企业市场竞争力。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第二节成本领先战略>二、做大做强，以规模经济获得成本优势第二节成本领先战略57产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是企业实施成本领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，产业集群得到了长足发展，但也存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服务体系不健全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强群内企业的分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新体系，提升产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造良好的外部环境。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第二节成本领先战略>三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势第二节成本领先战略58技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及市场环境，企业不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱动的根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备；积极跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥当地专业性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开发与设计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；注重产品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为企业实施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场份额和经济效益。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第二节成本领先战略>四、加强技术创新，提高自主创新能力第二节成本领先战略59企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解决都要服从这个核心。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第二节成本领先战略>五、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力第二节成本领先战略中国企业市场竞争战略探讨与建议#第三章第三节差异化战略Section3differentiationstrategy60差异化战略要求企业选择那些有别于竞争对手的并使自己的经营独具特色的那些特质。差异化能够唤起顾客兴趣、好感和信任，培养保险顾客对保险公司品牌的忠诚。差异化包含产品服务创新和品牌价值创造。差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的一种竞争战略。随着众多互联网公司的迅速涌现，如何从中脱颖而出是每个企业必须思考的问题。61产品和服务的差异化。分析消费者所有的需求是否都能得到满足，在日趋饱和的市场中找到新的增长点。比如，研发一些适合年龄层较高的用户使用的产品产品服务创新包括产品种类创新和营销渠道创新。营销渠道创新在上文中已有阐述，这里不再赘述。对于产品种类创新，中小产险公司如果能开发出别具一格的产品，将对客户具有强大的吸引力。笔者建议中小产险公司应加大科研投入、引进创新人才，在研究客户需求的基础上开发出独具特色的产品。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第三节差异化战略>一、产品和服务的差异化及创新第三节差异化战略62品牌的差异化。一个好的品牌是企业最大的无形资产和公司的核心竞争力。企业应确立自身的品牌核心价值，并通过营销手段来塑造独具特色和积极向上的企业形象，从而提高企业在消费者中的认同度。品牌优势是不可替代和不可模仿的，它也是差异化战略的重要内容。如通过公益活动积极承担社会责任，不断地推广自己的品牌和服务，配合公司特色保险产品宣传，起到了良好的广告效应，易于在长期竞争中得到广大消费群众的支持和认可。差异化战略是选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第三节差异化战略>二、品牌差异化及品牌价值创造第三节差异化战略63差异化战略的本质是达成某种有价值的独特性，传统的竞争战略理论仅仅从有形产品或企业市场行为的角度寻找差异化战略的潜在来源，这种认识是狭隘的。Fombrun和Shanley（1990）认为对企业社会责任进行投资是产品差异化和声誉建立的重要因素。McWilliams等（2006）认为，即使没有跟产品特性和生产过程相关联，企业社会责任是公司层面和经营层面差异化战略的组成要素，在各国企业实践中，企业社会责任投资也已成为非常重要的差异化来源。企业社会责任对产品差异化战略的促进作用表现在四个方面：#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第三节差异化战略>三、基于企业社会责任的差异化战略第三节差异化战略一是品牌形象差异化即企业社会责任行为会通过消费者的感知和响应形成责任企业和责任产品的品牌形象，这一品牌形象会大大满足消费者的利益需求和情感需求二是产品设计及功效差异化如低能耗、低污染的产品设计，从而获得消费者及其他利益相关者对责任企业和责任产品的青睐三是产品质量及服务差异化主要体现在消费者层面的企业社会责任，这是获取消费者选票的根本所在四是企业资源能力差异化即通过履行各层面的社会责任会获取对应利益相关者支持，从而形成异于竞争对手的资源能力网络中国企业市场竞争战略探讨与建议#第三章第四节其他竞争策略Section4othercompetitivestrategies64让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……65迈克尔·波特指出，“竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效益的核心”。处于激烈市场竞争中的企业能否获取较竞争对手更为有利的竞争优势，是其能否生存、发展至关重要的问题。目前，企业可紧盯第一的战略，尽快增加产品竞争力，并尽量缩小与其在产品、质量、服务、营销策略等方面的差距，力求做到战术上的自我创新。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第四节其他竞争策略>一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力第四节其他竞争策略对已成功开发的产品，通过不断改进产品质量、降低产品成本、提高服务质量以及采取灵活的定价策略来提高竞争力，从而在现有的市场上扩大产品销量，促使现有客户更多地购买公司产品，同时也吸引竞争者的客户购买公司产品，或刺激没有使用过公司产品的客户加入到购买者行列。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第四节其他竞争策略>二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户66企业应紧盯市场消费需求趋势，进行市场开发，不断开辟各种市场创新源。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第四节其他竞争策略>三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源第四节其他竞争策略树立用户第一的观点，即从产品的研发、生产、销售各个环节，尽可能地将能够预见到的用户“不满意”因素，从产品的循环体中除掉。同时，通过服务延伸，完善产品质量跟踪、反馈、调整系统。只有将市场营销战略真正引伸到影响客户的价值链，才能让客户得到更多的实惠，也才能提高产品的吸引力和客户的忠诚度。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第四节其他竞争策略>四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系中国企业市场竞争战略探讨与建议#第三章第五节远离平庸化竞争战略Thefifthsectionisawayfromthemediocrecompetitionstrategy67让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……68既然基于相同的知识制定的战略不可能是有效的战略，那么战略的选择就必须是“离经叛道”、“出奇制胜”的战略；既然只有创新才能远离平庸，那么战略的制定就必须着眼于如何进行持续有效的创新。现今，随着市场经济的不断发展，消费者可选择的商品越来越多，这不仅反映在不同商品的丰富方面，还反映在同类商品不同品牌、不同款式的增加方面。随便进入一家规模大一点的超市察看一下，各种商品几乎应有尽有，而且从各种生活日用品、办公用品、儿童玩具、鞋子服装到化妆品、健身器材、家用电器、数码设备等，每类商品少则几个品种，多则十几个品种，多到令消费者几乎无法选择的地步。在专卖场，手机、电脑、汽车等商品可选择的品种甚至更多。至于服务业方面，像金融保险、网络通讯等服务种类，更是花样百出，让人听起来都头晕。面对琳琅满目的商品和各种各样的促销活动，我们不难发现不论是制造加工业还是服务业，普遍存在着一种趋同现象：同一产业里企业生产的产品或提供的服务质量和价格都很相近，只存在微弱的差别。对于这种趋同现象背后的竞争行为，我们称之为平庸化竞争，按哈佛商学院穆恩教授的说法叫“群氓竞争”。平庸化竞争的结果是显而易见的，那就是把有关的产品和服务市场造就成为与完全竞争市场很接近的市场，使每家企业都沦为产品或服务趋同压力下的牺牲品。为什么众多的企业会陷于平庸化竞争的泥淖？而出路又何在呢？#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第五节远离平庸化竞争战略>第五节远离平庸化竞争战略69当众多的企业基于相同的认知而采取相似的竞争战略时，平庸化的竞争局面便会产生。这种竞争就像是“谁最受欢迎”的竞赛，为了赢得比赛，每个人都要表现得像其他人一样友好、愉快、活跃和幽默。或是像一场选举，每位候选人都力图表现得迷人、庄重、谦虚和睿智。大家都往同一方向或同一目标努力，相互间不是扬长避短而是取长补短，说是研发创新实则相互模仿和学习。如果你生产的轿车的耐用性、安全性比我好，而我生产的轿车的可靠性比你强、每公里耗油量比你低，那么平庸化的竞争状况是大家都致力于生产出耐用性、安全性、可靠性、耗油量等各方面的性能都不错的产品。结果大家都陷入势均力敌的恶性竞争中，不再有人能够脱颖而出。为什么会产生平庸化的竞争呢？只要我们对每个时期普遍采用的竞争战略和该时期所流行的商业理论进行对照分析，不难发现这和人们盲目信奉那些所谓的“管理大师”们所宣扬的商业理论有很大的关系。对于身陷其中的某个特定企业而言，平庸之所以平庸，就是因为无法超越众多平庸的企业所追捧的管理模式和竞争战略。市场是个发现和创造的过程，可理论家们总是有极高的热情通过考察部分成功企业的某些行为特征，不断提出片面、新鲜和模糊的概念和理论，如工厂集聚、团队精神、成本控制、全面质量管理、精益制造、外包、流程再造、供应链管理、战略联盟、贴近顾客、坚持核心本业、偏好行动等等，认为企业成功的关键就是模仿成功企业的行为。而平庸的企业也总是不顾自身所处的环境条件和理论存在的局限性，错误地把这些理论视作制定战略的“最优准则”或“葵花宝典”，趋之若鹜，争相效仿，造就一波又一波的平庸化竞争的浪潮。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第五节远离平庸化竞争战略>一、为什么会陷于平庸化竞争第五节远离平庸化竞争战略70当你在平庸的方向上越努力，代价就越高，就如同一个居民在不符合规划条件的地块上建盖楼房，建的质量越好，被强制拆除时损失就越惨重。系统管理学家艾柯夫曾经说过这样一番话：“对于错误的事情，我们做得越好，结果错得越严重。因此，当我们在做错误的事情的时候，纠正了一个错误反而导致我们错得更严重。将错的事情做好还不如将好的事情做错。”毋庸赘言，企业要成功就必须破除对流行商业理论和管理模式的盲目信奉，远离平庸化竞争的陷阱。问题是远离了平庸并不意味着就能走向成功，企业又该如何努力呢？市场竞争理论和市场营销理论研究成果表明，企业要获得成功，那么不论采取何种方法至少要做到以下几个方面中的一个方面：#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第五节远离平庸化竞争战略>二、如何远离平庸第五节远离平庸化竞争战略不断推出新产品，不断创造消费需求，引领时尚潮流5抢先进入市场，使自己的产品成为行业标准化产品4产品具有无法被他人替代的某种独特性3同等生产成本下产品质量(包括售后服务质量)明显比别人好2同等质量下产品生产成本明显比别人低171创新既可以是生产流程、组织管理方面的革新，也可以是产品质量、性能方面的改进和提升，或是新品种、新业务方面的推陈出新，并不局限于某一个方面。而且，由于市场竞争过程是个动态过程，今天你能做到的明天别人也会做到，甚至还会超越你，所以创新必须是持续的，甚至要作为企业管理者每天工作和思考的一个重要内容。加强成本控制、降低产品成本有什么错？强化质量管理、提高产品质量有什么错？贴近顾客，为顾客提供满意的产品和服务有什么错？都没有错，错的是落于俗套，缺乏创意和创新。乔布斯说，领袖与跟风者的区别在于创新。科特也指出，先知先觉者为领导者，后知后觉者为产业者，不知不觉者为消费者。成功的企业往往聚焦于某一方面，不断改进和创新，最终凭借卓尔不群的产品成为市场的领先者或寡占者。所谓核心竞争力或竞争优势，既是指蕴含于产品中的无法被别人轻易模仿和学习的知识和技术，也是指能够不断创造和运用这种知识和技术的能力。卓越的产品对平庸的企业而言，可以仿造它的形式和色彩，却无法仿造其卓越的品质和性能；这样的产品也许价格昂贵，但不愁没有市场和销路。然而创新是有条件的，不是想到就能做到，特别是要做到持续有效的创新，要求企业必须具有敬业精神、冒险精神、团队精神和对市场潜在需求的敏锐眼光。没有敬业精神，你就不可能专注于某一事业，不可能追求精益求精、尽善尽美，也不可能拥有创新的动力。没有冒险精神，你就只能是亦步亦趋、步人后尘，不可能将创意和新知转化为创新。没有团队精神，创意就会显得匮乏，创新就有可能无法实施；而缺乏对市场潜在需求的敏锐眼光，你就只能是像无头苍蝇乱飞乱窜，创新活动能否给企业创造利润和良好的发展前景全靠运气的好坏。当然，无论是否拥有敏锐的眼光，创新活动都是一项无法预先确知结果的活动，总是要面对亏损甚至破产的风险。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第五节远离平庸化竞争战略>二、如何远离平庸第五节远离平庸化竞争战略72竞争是残酷的，当市场上出现一种高品质的新产品时，赢家通吃的现象往往随之产生。也许这样说有点夸张，毕竟新产品价格贵，尤其是产品刚面市的时候，厂商为了回收研发成本，价格定得较高，不是所有消费者都能承受。然而，人们对于美好事物的渴望不会因此而消停，特别是当新产品的消费成为一种时尚的时候，这种渴望甚至更为强烈。笔者不久前做过一次小调查，调查对象是打工的年轻人，他们都持有iphone手机。共计调查了15人，月均收入均在2000元至3000元间(有9个人每月还往家里寄钱)，可以说生活比较困难，但问到iphone手机这么贵，为什么还要买？难道买个便宜一点的手机不行吗？有12个人的回答是因为喜欢，其余3个人的回答是因为别人都用iphone手机，只好省吃俭用买个玩玩。#第三章中国企业市场竞争战略探讨与建议>第五节远离平庸化竞争战略>三、创造超级产品，不要生产垃圾第五节远离平庸化竞争战略73超级产品就是这样，即使价格不菲也可畅销无阻。笔者无从统计世界上现在有多少人在使用iphone手机，也无从得知有多少个家庭拥有奔驰、宝马或保时捷轿车，但可以肯定这些企业已经赚取了巨额利润。为什么这些企业能生产出超级产品呢？我们往往从企业外部环境方面来解释，说人家制度健全、市场发达、资本雄厚、高级人才资源丰富，等等，却很少关注企业对自己所从事业务一贯专注、精益求精和不断创新的精神。超级产品并不都是品质卓越、功能强大、价格昂贵的奢侈品，经济适用、经久耐用、物美价廉的大众消费品也是超级产品。其特点是不一般，凝聚着非凡的创造性的智慧，无须与同类其他产品之间进行你死我活的价格战。人们总是苦苦寻求战胜竞争对手的方略，学习各种管理理论和市场营销策略，开展各种各样的市场调查，学