《项目管理模式》课件

项目管理集成系统(PMIS)项目管理模式介绍1精选课件主要内容:前言第一部分项目管理概述第二部分赢得值原理费用/进度综合控制第三部分用户的基础工作2精选课件前言

本文件为配合推广“项目管理集成系统(PMIS)”软件而编写。PMIS按照国际工程公司通行的项目管理模式、程序和方法进行开发，收集了大量实用的数据，是工程总承包全过程项目管理的有效工具。PMIS的核心是根据赢得值原理(earnedvalueconcept-EVC)开发的费用/进度综合控制系统，它是目前国际上项目管理和控制中普遍采用的先进技术，已广泛地被工程建设界的业主和承包商认同和采用。3精选课件目前我们国内的工程公司，正处在项目管理模式、程序和方法向国际接轨的过程中。由于我国现行的项目管理模式、程序和方法，与发达国家工程公司的项目管理模式、程序和方法，还有相当大的距离，因此，要推广采用PMIS还存在一定的困难。本文件向PMIS用户解释项目管理模式的一些问题，以促进用户项目管理模式、程序和方法向国际接轨，帮助PMIS的用户实现用户化。4精选课件第一部分 项目管理概述这一部分简要介绍美国项目管理学会(ProjectManagementInstitute-PMI)出版的《项目管理知识体系(PMBOK)》的关键内容，帮助用户建立现代项目管理的概念。因为在发达国家传统的项目管理模式、程序和方法已被先进的项目管理模式、程序和方法所代替。5精选课件1．项目管理的基本概念1.1 定义1.1.1什么是项目？项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的一次性是指项目有确定的开始时间和确定的结束时间。项目的独特性是指项目本身及项目所创造的产品或服务与过去的或将来的任何项目总有某些方面是不相同的。项目是一项任务，而不是指某个目的物。6精选课件1.1.2什么是项目管理？项目管理是在项目活动过程中，运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目有关各方的需求和期望。满足和超过项目有关各方的需求和期望，包括在下列各矛盾的需求之间寻求平衡：·范围、时间、费用和质量之间；·有不同需求和期望的项目有关各方之间；·已明确的需要(需求)和未明确的需要(期望)之间。7精选课件1.1.3项目管理知识领域项目是一个系统工程。尤其是工程建设项目是一个大的系统工程。这个系统由许多个过程组成。这许多个过程可以被归纳为九个知识领域。项目管理就是把这些领域的知识运用于项目活动。工程公司要使项目运转得好或项目经理要把项目管理得好，都必须掌握和运用这些知识。见图1-1。8精选课件项目管理

项目费用管理项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用预控制

项目信息管理项目信息策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理关闭

项目综合管理项目计划实施项目计划编制项目综合变更控制

项目质量管理项目质量策划项目质量保证项目质量控制

项目范围管理项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制

项目风险管理项目风险识别项目风险估计项目风险对策开发项目风险对策控制

项目进度管理项目活动定义项目活动排序项目活动周期和估算项目进度计划编制项目进度控制项目人力资源管理项目组织策划项目职员获得项目团队开发

项目采购管理项目采购策划项目采购文件编制获得投标书货源选择合同收尾管理收尾图1-1项目管理知识领域和项目管理过程9精选课件1.1项目管理过程过程是“产生结果的一系列活动”。项目由多个过程构成。这里需区别项目管理过程(ProjectManagementProcesses)与创建产品过程(Product-OrientedProcesses)。项目管理过程是描述和组织项目的各项工作的，例如编制计划、组织、实施、实行控制等管理活动。创建产品的过程是具体描述和创造项目产品的，例如编制技术规范、编制施工图纸等。本文件述及的是项目管理过程。10精选课件1.2.1项目管理过程美国项目管理学会(PMI)分析和研究了大多数项目的项目管理，并将其归纳或分解为37个项目管理过程。对于工程项目来说，这37个过程都是需要的。见图1-1。1.2.2项目管理过程组项目管理37个过程按其属性又可归纳为5个过程组，每个过程组由一个或多个管理过程组成。这5个过程组是：11精选课件(1)启动过程组－证实一个项目或阶段可批准并启动。(2)计划过程组－策划并编制可执行的计划，包括计划的维护(调整)。(3)实施过程组－执行计划，主要是协调人员和其他资源，以确保计划的实施。(4)控制过程组－测量和监控实施过程，并在必要时采取纠正措施，以确保项目目标的实现。(5)收尾过程组－项目或阶段的正式接收，并达到有序的收尾。各过程之间是相互影响和相互联系的。见图1-2。12精选课件启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程(箭头代表文件及可交付成果的流向)图1-2各过程组的相互联系13精选课件控制过程启动过程计划编制过程实施过程收尾过程阶段开始时间阶段结束活动的强度图1-3各过程组的相互交叉各过程组是相互交叉的。见图1-314精选课件控制过程组(合)启动过程组实施过程组(合)收尾过程组(合)阶段开始时间阶段结束项目活动强度图1-4项目管理过程和过程组策划过程组(合)(11)项目计划编制(10)费用预算(9)费用估算(8)资源策划(7)进度计划编制(6)活动周期估算(5)活动排序(4)活动定义(3)范围定义(2)范围策划

核心过程(20)采购文件编制(21)采购策划(18)风险对策开发(17)风险估计(16)风险识别(15)职员获得(14)信息沟通策划(13)组织策划(12)质量策划辅助过程(28)合同管理(27)货源选择(26)获得投标书(25)资料分配及传递(24)项目团队开发(23)质量保证(22)范围验证(21)项目计划实施(35)风险对策控制(34)效绩报告(33)质量控制(32)费用控制(31)进度控制(30)范围变更控制(29)综合变更控制(37)管理收尾(36)合同收尾项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息沟通管理项目风险管理项目管理采购15精选课件5.2范围计划5.3范围定义6.1活动定义7.1资源计划6.2活动排序6.3活动周期估算7.2费用估算6.4进度计划7.3费用预算4.1项目计划8.1质量计划编制9.1组织计划编制10.1沟通管理计划编制9.2人员获取11.1风险识别11.2风险量化11.3风险应对措施开发12.1采购计划编制12.2咨询计划编制计划编制过程计划编制过程辅助过程(组)来自控阶段制来自启动阶段到实施阶段图1-5计划过程组各过程之间的关系每个过程组各过程之间的关系,有的是有排序关系,有的没有。见图1-5。16精选课件1.3项目寿命周期和项目阶段项目是一次性的，是渐进地完成的。为了便于更好的管理和控制，项目实施组织通常把项目分成若干阶段。例如工程建设项目分为可行性研究阶段，规划设计阶段，采购阶段，施工阶段，开车阶段等。每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。例如可行性研究报告的交付，设计文件的交付，工程竣工等。17精选课件从理论上讲，只有对每个阶段的成果进行审核之后，才能确定项目是否应当进入下一个阶段。但在实际运作中，在权衡利弊和权衡可承受的风险之后，通常采取交叉的方法。见图1-6。18精选课件10203040506070809010090807060504030201001020304050607080901009080706050403020100完成百分比率%采购工程设计设备材料交货施工到施工安装工程完工为止的日程表时间（%）图1-6设计、采购、施工进度交叉曲线19精选课件每个项目阶段都有上述的5个过程组和37个过程。而且在实际运作中，项目阶段是交叉的，因此一个EPC总承包项目，需要对全过程的各个阶段综合管理。这使整体的和系统的项目管理增加了复杂性和难度。对于工程建设EPC总承包项目，我们要管理每个项目阶段的过程，又要管理项目寿命周期的综合过程。见图1-7。20精选课件项目综合管理图1-7项目过程组与项目阶段的综合关系设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段21精选课件在这种情况下，一般是先根据合同的要求编制整个项目的计划(初稿)，作为项目各阶段计划编制的指导和控制目标。待项目各阶段计划(初稿)编制完成，并进行交叉协调之后，再修改整个项目计划的具体部分，最后确定各详细计划。即使这样反复调整，在项目实施和控制过程中，也应不断的协调各阶段过程管理与综合过程管理之间的关系，以确保实现项目目标。这是项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开工经理、进度计划工程师、费用控制工程师等项目组主要成员最重要和最经常的工作。22精选课件1.4项目管理过程的输入、工具和技术、输出美国项目管理学会(PMI)把项目管理的37个过程归纳为9个知识领域。本文件把9个知识领域中37个管理过程的输入、工具和技术、输出列成9个表(从图1-8至图1-16)，供参考。本文在所列9个表中，采用对各类项目都适用的通用述语。对于工程建设项目可能需要专用的述语。23精选课件项目的整体管理

4.1项目计划制订1输入(依据)(1)其他计划编制的输出(2)历史信息(3)组织的政策(4)约束的条件(5)假定2工具和技术(1)项目计划编制的方法(2)项目干系人的技能和知识(3)项目管理信息系统(PMIS)3输出(结果)(1)项目计划

(2)详细依据

4.2项目计划实施1输入(依据)(1)项目计划(2)详细依据(3)组织的方针

(4)纠正措施2工具和技术(1)一般管理技术(2)产品所需的技能和知识(3)工作授权体系(4)执行状况检查例会(5)项目管理信息系统(6)组织程序3输出(结果)(1)工作结果

(2)变更申请

4.3整体变更控制1输入(依据)(1)项目计划(2)执行情况报告(3)变更申请2工具和技术(1)变更控制系统(2)性能管理(3)执行情况测量(4)补充计划编制(5)项目管理信息系统3输出(结果)(1)项目计划更新(2)纠正措施(3)教训图1-8项目综合管理24精选课件项目范围管理5.1启动1输入(依据)(1)产品描述(2)战略性计划(3)项目选择标准 (4)历史信息 2工具和技术(1)项目选择方法(2)专家评定 3输出(结果)(1)项目章程(2)项目经理认定或任命(3)约束条件(4)假定5.2范围计划编制1输入(依据)(1)产品描述(2)项目章程(3)约束条件(4)假定2工具和技术(1)产品分析(2)收益/成本分析(3)替换方案确定(4)专家评定3输出(结果)(1)范围说明(2)详细依据(3)范围管理计划 5.3范围定义1输入(依据)(1)范围说明 (2)约束条件(3)假定(4)其他计划编制的输出(5)历史信息2工具和技术(1)工作分解结构(WBS)模板(2)分解3输出(结果)(1)工作分解结构5.4范围核实1输入(依据)(1)工作结果(2)产品文档2工具和技术(1)检查3输出(结果)(1)正式接受5.5范围变更控制1输入(依据)

2工具和技术

3输出(结果)

(1)工作分解结构(1)范围变更控制系统(1)范围变更(2)执行情况报告(2)执行情况测量(2)纠正措施(3)变更申请(3)补充计划编制过程(3)教训(4)范围管理计划图1-9项目管理范围25精选课件项目时间管理6.1活动定义1输入(依据)(1)工作分解结构(WBS)(2)范围说明(3)历史信息 (4)约束条件(5)假定 2工具和技术(1)分解(2)模板 3输出(结果)(1)活动清单(2)详细依据(3)工作分解结构更新6.2活动排序1输入(依据)(1)活动清单(2)产品描述(3)强制性依赖关系(4)可自由决定的依赖关系(5)外部依赖关系(6)约束条件(7)假定2工具和技术(1)前导图法(PDM)(2)箭线图法(ADM) (3)条件图法(4)网络模板3输出(结果)(1)项目网络图(2)活动清单更新6.3活动周期估算1输入(依据)(1)活动清单 (2)约束条件(3)假定(4)资源需求(5)资源能力(6)历史信息2工具和技术(1)专家评定(2)类比估算法(3)模拟3输出(结果)(1)活动周期估算(2)估算的基础(3)活动清单更新6.4制定进度计划1输入(依据)(7)假定(5)项目管理软件(1)项目网络图(8)提前和滞后3输出(结果)

(2)活动周期估算2工具和技术(1)项目进度计划(3)资源需求(1)数学分析(2)辅助说明(4)资源库描述(2)周期压缩(3)进度管理计划(5)日历(3)模拟(4)资源需求更新(6)约束条件(4)资源平衡方法6.5进度计划控制1输入(依据)2工具和技术3输出(结果)

(1)项目进度计划(1)进度变化控制系统(1)进度计划更新(2)执行情况报告(2)执行情况测量(2)纠正措施(3)变更申请(3)补充计划编制(3)教训(4)进度管理计划(4)项目管理软件图1-10项目时间管理26精选课件项目费用管理7.1资源计划编制1输入(依据)

(1)工作分解结构(2)历史信息(3)范围说明 (4)资源库描述(5)组织方针 2工具和技术(1)专家评定(2)变更识别 3输出(结果)(1)资源要求7.2费用估算1输入(依据)(1)工作分解结构(2)资源要求(3)资源单价(4)活动周期估算(5)历史信息(6)帐目表2工具和技术(1)类比估算法(2)参数模型法(3)自下而上估算法(4)计算机工具3输出(结果)(1)费用估算(2)详细依据(3)范围管理计划 7.3范围定义1输入(依据)(1)费用估算 (2)工作分解结构(3)项目进度计划2工具和技术(1)费用估算的工具和技术3输出(结果)(1)费用基准计划7.4费用控制1输入(依据)2工具和技术3输出(结果)

(1)费用基准计划

(1)费用变更控制(1)修订的费用估算(2)执行情况报告(2)执行情况测量(2)纠正措施(3)变更申请(3)补充计划编制(3)完工估算(4)费用管理计划(4)计算机工具(4)教训图1-11项目费用管理27精选课件项目质量管理8.1项目质量管理1输入(依据)(1)质量方针(2)范围说明(3)产品描述(4)标准和规范(5)其他过程输出2方法和技术

(1收益/成本分析(2)检验基准法(3)流程图(4)试验分析设计3输出(结果)(1)质量管理计划 (2)操作定义(3)检查表

(4)其他过程的输入

8.2项目质量保证1输入(依据)(1)质量管理计划(2)质量控制测量结果(3)操作定义

2方法和技术(1)质量计划编制方法和技术(2)质量审计3输出(结果)(1)质量提高

8.3质量控制1输入(依据)(1)工作结果(2)质量管理计划(3)操作定义(4)检查表2方法和技术(1)检查(2)控制图(3)帕累托图(4)统计抽样(5)流程图(6)趋势分析3输出(结果)(1)质量提高(2)验收决定(3)返工(4)完成的检查表(5)过程调整图1-12项目质量管理28精选课件项目人力资源管理9.1组织的计划编制1输入(依据)(1)项目界面(2)人员配备需求(3)约束条件2方法和技术

(1)模板(2)人力资源管理惯例(3)组织理论(4)项目干系人分析3输出(结果)(1)任务和责任分配 (2)人员配备管理计划(3)组织机构图 (4)详细依据

9.2人员获取1输入(依据)(1)人员配备管理计划(2)人员库描述(3)招聘惯例 2方法和技术(1)谈判(2)事先指定(3)采购3输出(结果)(1)项目人员分配(2)项目班子清单

9.3队伍开发1输入(依据)(1)项目人员(2)项目计划(3)人员配备管理计划(4)执行情况报告(5)外部反馈2方法和技术(1)班子组建活动(2)一般管理技能(3)奖励和认可体系(4)配置(5)培训3输出(结果)(1)执行改进(2)执行情况评价的输入(依据)图1-13项目人力资源管理29精选课件项目沟通管理10.1沟通计划编制1输入(依据)

(1)沟通需求(2)沟通技术(3)约束条件 (4)假定 2方法和技术(1)项目干系人分析3输出(结果)(1)沟通管理计划10.2信息发送1输入(依据)(1)工作结果(2)沟通管理计划(3)项目计划2方法和技术

(1)沟通技能(2)信息查询体系(3)信息发送系统3输出(结果)(1)项目记录

10.3执行情况报告1输入(依据)(1)项目计划 (2)工作结果(3)其他项目记录2方法和技术(1)执行情况审查(2)偏差分析(3)趋势分析(4)赢得值分析(5)信息发送和技术3输出(结果)(1)执行情况报告(2)变更申请10.4管理收尾1输入(依据)3输出(结果)

(1)执行情况测量文档(1)项目文档(2)项目产品文档(2)正式验收2方法和技术(3)教训(1)执行情况报告的方法和技术图1-14项目沟通管理30精选课件项目风险管理11.1风险识别1输入(依据)

(1)产品描述(2)其他计划编制的输出(3)历史信息 2工具及技术(1)检查表(2)绘制流程图(3)访问调查3输出(结果)(1)风险源(2)潜在的风险事件 (3)风险征兆(4)其他过程的输入

11.2风险量化1输入(依据)(1)项目干系人的风险承受能力(2)风险源(3)潜在的风险事件(4)费用估算(5)活动周期估算2工具及技术(1)预计货币值(2)统计和(3)模拟(4)决策树(5)专家评定3输出(结果)(1)应抓住的机会和须应对的威胁(2)可放弃的机会和可接受的威胁11.3风险应对措施开发1输入(依据)(1)应抓住的机会和须应对的威胁 (2)可放弃的机会和可接受的威胁2工具及技术(1)采购(2)应急计划编制(3)替代方案策略(4)保险3输出(结果)(1)风险管理计划(2)其他过程的输入(3)应急计划(4)储备金(5)契约性协议11.4风险应对措施控制1输入(依据)3输出(结果)

(1)风险管理计划(1)纠正行动(2)实际的风险事件(2)更新的风险管理计划(3)其他风险的识别2工具及技术(1)权变措施(2)附加的应对措施开发图1-15项目风险管理31精选课件项目采购管理12.1采购计划编制1输入(依据)

(1)范围说明(2)产品描述(3)采购源(4)市场条件(5)其他计划编制的输出(6)约束条件(7)假定2方法和技术

(1)自制或外购分析(2)专家评定(3)合同类型选择3输出(结果)(1)采购管理计划(2)工作说明12.2询价1输入(依据)(1)采购管理计划(2)工作说明(3)其他计划编制的输出2方法和技术(1)标准格式(2)专家评定3输出(结果)(1)采购文件(2)评审标准(3)项目班子清单12.3询价1输入(依据)(1)采购文件(2)合格卖方清单2方法和技术(1)投标人会议(2)广告3输出(结果)(1)建议书图1-16项目采购管理12.6合同收尾1输入(依据)(1)合同文档2方法和技术(1)采购审计3输出(结果)(1)合同归档(2)正式验收和收尾12.5合同管理1输入(依据)(1)合同(2)工作结果(3)变更申请(4)卖方发票2方法和技术(1)合同变更控制体系(2)执行情况执行(3)支付系统3输出(结果)(1)信函(2)合同变更(3)支付申请12.4供方选择1输入(依据)(1)建议书(2)评审标准(3)组织的方针2方法和技术(1)合同谈判(2)加权体系(3)筛选系统(4)独立估算(标底)3输出(结果)(1)合同32精选课件2．项目管理模式2.1工程项目管理模式的演变和发展随着经济的发展和技术的进步，工程项目管理模式也随之演变和发展。主要可归纳为以下几个阶段。(1)作坊式的项目管理模式。(2)设计的专业化和社会化。(3)施工的专业化和社会化。(4)项目管理成为一个专业。根据业主的需要，社会上出现为业主服务的项目管理组织，例如工程师、咨询公司、项目管理公司等。33精选课件(5)EPC全功能的工程公司承担项目管理和工程承包。EPC全功能的工程公司实施项目管理有许多突出的优越性。工程公司是专业化的从事工程项目管理和承包的社会组织，拥有先进的项目管理程序、方法、技术和经验；工程公司是EPC全功能的，能够根据业主的需要，提高咨询、设计、采购、施工管理、开车服务全过程的或分阶段的服务；34精选课件工程公司EPC总承包的管理模式，克服了把设计、采购、施工、开车的管理割裂开来，相互制约的缺点，在工程公司一个管理主体的组织协调下，有利于实现项目的整体优化；工程公司EPC总承包的管理模式，有利于运用系统工程的方法，对设计、采购、施工、开车全过程实施进度、费用、材料和质量的有效控制，从而可以缩短建设周期，节省投资费用，减少材料浪费和保证工程质量。

PMIS的开发立足于EPC全过程的项目管理和控制，也适用于分阶段的管理和控制。35精选课件2.2工程公司的项目管理工程公司是专营工程项目的。工程公司以项目管理为中心，以职能/专业部室为基础，实行矩阵式的项目管理。2.2.1工程公司职能/专业部室的项目管理工程公司职能/专业部室的设置见图1-17。36精选课件公司经理销售部报价部技术管理部质量保证部项目管理部财务部计算中心人事部项目控制部设计部采购部施工部开车部工艺室系统室管道室设备室电气仪表室土建室公用工程室(1）)估算室（2）

环境保护室注：(1)公用工程室可以独立设置，也可以将有关专业并入相关室；(2)概预算专业国外工程公司称估算专业，一般放在项目控制部作为一个专业组。

图1-17工程公司组织机构图37精选课件工程公司职能/专业部室的基本职能是做好基础工作和承担对项目的支持。向项目派出合格和足够的人力资源；对项目的进度提供保证；确定专业技术方案；保证工作成果的质量；做好基础工作，不断提高技术水平和管理水平；进行培训和考核，不断提高人员素质。38精选课件2.2.2项目组织的项目管理项目组织是根据项目合同的要求组建的临时组织。工程公司实行项目经理负责制。项目组织在项目经理领导下工作。项目组织的基本任务是执行合同和实现项目目标。制定项目实施计划；落实人力、资金、货物资源；组织实施计划；进行过程控制；采取措施确保实现项目目标。典型的项目组织，见图1-18。39精选课件项目经理业主总代表项目质量经理项目控制经理进度控制费用估算费用控制材料控制

质量计划质量保证质量控制项目工艺经理项目设计经理项目采购经理项目施工经理

项目开车经理

项目财务经理安全工程师工艺分析系统管道电控设备土建公用工程估算环保综合管理采买催交检验运输综合管理技术管理计划进度费用管理质量管理材料管理工程管理开车指导人员培训财务管理会计核算安全管理图1-18典型的项目组织40精选课件2.2.3项目的矩阵管理项目的矩阵管理有许多优越性。有利于公司和项目技术水平的提高。常设性专业组是工程公司该专业的技术中心，可以开展经常性的技术积累和培训。对项目能提供技术支持，使每个项目的专业技术水平达到公司的水平。有利于人力资源的有效利用。可以根据多个项目人力需求的变化进行有效的调配。有利于确保项目的进度和质量。项目的进度和质量由常设性专业部(室)负责保证。有利于项目合同的履行。项目组是专门为履行合同而组建的，能自始至终连贯的对项目实施管理和控制。项目的矩阵管理关系见图1-19和图1-20。41精选课件公司经理项目A项目设计经理项目控制经理项目质量经理项目经理项目工艺经理项目开车经理项目施工经理项目采购经理各专业负责人设计部项目控制部质量保证部项目管理部工艺部开车部施工部采购部各设计室项目B项目设计经理项目控制经理项目质量经理项目经理项目工艺经理项目开车经理项目施工经理项目采购经理各专业负责人公司常设的专业职能部、室公司临时性项目组织图1-19项目与专业职能部室的矩阵组织关系42精选课件组织形式职能组织弱矩阵式中矩阵式强矩阵式项目化组织 项目特性项目经理的权力少或没有有限低到中等中等到高高到全权派到项目上去的实际上没有0～25％15～60％50～95％85～100％专职(full-time)人员的百份数项目经理的角色兼职兼职专职专职专职(Part-time)(Part-time)(Full-time)(Full-time)(Full-time)

项目经理角色的项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理通常称谓/项目领导/项目领导/项目执行官/工程经理/工程经理 项目管理行政后兼职兼职兼职专职专职勤人员 图1-20

项目矩阵组织结构类型43精选课件2.3工程公司的项目控制2.3.1工程公司项目控制部工程公司项目控制部的组织机构见图1-21。项目控制部项目控制经理进度控制组费用估算组费用控制组材料控制组图1-2144精选课件项目控制部的主要职责：（1）组织编制和维护项目控制的基础工作。包括项目控制程序、方法和手册，数据和定额的管理和维护等。（2）向项目派出项目控制经理、进度计划工程师、估算工程师、费用控制工程师、材料控制工程师，实施项目费用、进度、材料控制。（3）指导全公司各个项目费用、进度、材料控制工作。45精选课件2.3.2项目控制经理的主要职责：（1）在项目经理和项目控制部的双重领导下，负责本项目的费用、进度、材料的综合控制。（2）领导项目进度计划工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师的工作。（3）管理和控制项目变更，包括业主变更和内部变更。（4）审查和分析进度、费用、材料偏差，提出报告，建议采取纠正措施。46精选课件2.3.3项目进度计划工程师的主要职责：（1）编制项目进度计划。包括网络图和横道图进度计划。（2）协调解决与项目进度有关的各种问题。（3）)分析进度偏差提出项目进度报告；分析存在问题，建议采取纠正措施。（4）根据项目变更和工程的实际情况，更新进度计划。47精选课件2.3.4项目估算师的主要职责（1）根据项目提供的资料，分阶段编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算。（2）)根据变更建议书提供的资料，编制变更费用估算。（3）根据风险分析资料，确定风险预备费。（4）收集费用数据，提出更新费率的建议。48精选课件2.3.5费用控制工程师的主要职责（1）根据进度计划工程师提供的进度计划和费用估算批准的控制估算，建立执行效果测量基准。（2）管理赢得值(已完工作的预算费用)的统计及汇总，建立赢得值曲线。（3）管理实耗值(已完工作的实际消耗费用)的统计及汇总，建立实耗值曲线。（4）分析费用偏差，预测费用趋势，提出费用状态报告。（5）协助项目控制经理管理和控制项目的费用变更。（6）)根据批准的进度变更和变更估算，更新执行效果测量基准曲线。49精选课件第二部分赢得值原理1．概述现代工程项目要求采用科学的、定量的方法进行项目的费用控制和进度计划。八十年代以来国外公司采用的“赢得值原理”(EVC-EarnedValueConcept)对项目执行效果进行评价，实现了这个要求，从而使工程建设的经济效益显著提高。50精选课件赢得值原理作为一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。1974年美国能源部根据赢得值原理，开发了一套费用/进度综合控制程序，取名为“执行效果测量系统”(PMC-PerformanceMeasurementsystem)。经过能源部一些工程项目的应用，并取得了成功，美国能源部1979年9月25日颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用EVC控制系统来实行项目管理”。51精选课件随后，EVC控制系统被广泛应用于工程项目的管理。到目前为止，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值原理进行工程项目的费用/进度综合控制。能否采用赢得值原理进行项目管理和控制，已经成为衡量工程公司项目管理水平和项目控制能力的标志之一。国际上越来越多的业主，也都要求工程公司用赢得值原理对项目进行管理和控制。52精选课件用赢得值原理对项目执行效果进行定量评估，基本参数有三项，即“计划工作的预算费用”(BudgetedCostforWorkScheduled-BCWS)；“已完工作的预算费用”(BudgetedCostforWorkPerformed-BCWP)；“已完工作的实际消耗费用”(ActualcostforWorkPerformed-ACWP)。其中BCWP即所谓赢得值。在项目的费用、进度控制中引入赢得值概念，可以科学地、定量地评估项目实施的执行效果。见图2-1。53精选课件ACVBACEACCVSVACWPBCWPBCWS已完成工作的实耗费用当前时间计划工作的预算费用已完工作的预算费用日历时间%完成百分数（人工时或费用）CV=BCWP-ACWPCPI=BCWP/ACWP“0”符合预算；“+”低于预算；“-”超预算”1符合预算；>1低于预算;<1超预算SV=BCWP-BCWSSPI=BCWP/BCWS“0“符合进度；”+“进度提前；”-“进度拖后”1符合进度;>1进度提前;<1进度拖后图2-1赢得值原理图54精选课件图中的横坐标是项目实施的日历时间。图中的纵坐标是项目实施过程中消耗的资源。其计量单位，在WBS的底层统计时，可以是人工时、工程量或金额，但在集合到整个项目时，必须转换为费用(金额)。纵坐标也可以用百分数来表示。55精选课件第一条曲线叫做BCWS(budgetedcostoftheworkscheduled)曲线，即计划工作的预算值曲线，简称计划值曲线。BCWS曲线是综合进度计划和预算费用后得出的。它的含义是按照项目的进度计划，把每项工作或费用的预算值(人工时、设备材料费和其他费用等)，在该项工作或预算的计划进度周期内分配展开，然后，逐月统计计划应完成工作的预算费用即得到计划工作的预算费用值BCWS。把逐月计划工作的预算费用相连，即生成BCWS曲线。这条曲线是项目控制的基准曲线(Baseline)。这条曲线是在项目开始后，用批准的控制估算值建立的。56精选课件第二条曲线叫做BCWP(budgetedcostoftheworkperformed)曲线，即已完工作的预算值曲线，亦叫赢得值(earnedvalue)曲线。BCWP曲线的含义是：逐月统计已完工作量，并将此已完工作量的值乘以预算单价，逐月相连即生成赢得值曲线、赢得值与实际消耗的人工时或实际消耗的费用无关，赢得值是测量项目实际进展所取得的效绩的尺度。57精选课件第三条曲线叫做ACWP(acturalcostoftheworkperformed)曲线，即已完工作的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。ACWP的含义是：对应已完工作量实际上消耗的费用。逐项记录实际消耗的费用并逐月累加，即可生成实耗值曲线。58精选课件费用/进度综合控制的BCWP和ACWP值，每月检测和报告一次。图中当前时间，是指检测当月的时间。当前时间的BCWP和ACWP值，是检测当月统计并累计得出的值。通过图中BCWS、BCWP、ACWP三条曲线的对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。59精选课件BCWP与BCWS对比，由于两者均以预算值作为计算基准，因此两者的偏差，即反映出项目进展的进度偏差。SV＝BCWP－BCWSSV＝0，表示项目进展进度与计划进度相符(onschedule)SV>0，表示进度提前(ahead)SV<0，表示进度拖后(behind)60精选课件ACWP与BCWP对比，由于两者均以已完工作量为计算基准，因此两者的偏差，即反映出项目进展的费用偏差。CV＝BCWP－ACWPCV＝0,表示实际消耗费用与预算费用相符(onbudget)CV>0，表示实际消耗费用低于预算(underbudget)CV<0，表示实际消耗费用超预算(overbudget)61精选课件用赢得值原理进行项目的费用/进度综合控制，可以克服进度和费用分开进行控制的缺点。即当我们从统计数字或S曲线中发现费用超支时，很难立即知道是由于费用消耗超出预算，还是由于进度提前的原因。因为有时由于进度提前，完成的工作量增大，也会出现当前的费用超支现象。相反，当我们从统计的数字或S曲线中发现费用消耗低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是进度拖延的缘故。因为有时进度拖延，也会出现当前费用消耗低于预算的情况。运用赢得值原理进行执行效果的评估，则可以定量地判断检测当月进度是提前还是拖后，同时费用是节省还是超支。62精选课件3．费用/进度综合控制的步骤对工程项目进行费用/进度综合控制，按以下十二个步骤进行操作。第一步，明确项目任务，进行项目工作分解；第二步，确定项目代码和编码；第三步，确定项目组织分解结构；第四步，落实责任分工；第五步，编制进度计划；第六步，编制费用估算；第七步，建立执行效果测量基准曲线；第八步，控制基准的审查和批准；第九步，测量赢得值；第十步，记录已完工作的实际费用消耗；第十一步，费用/进度偏差分析和趋势预测；第十二步，报告和监控。63精选课件3.1明确项目任务，进行项目工作分解为了用赢得值原理进行项目的费用/进度综合控制，必须对项目的工作任务和费用要素进行分解。项目的工作分解采用一种叫做工作分解结构(Workbreakdownstructure-WBS)的方法进行。典型项目的工作分解结构，见图2-2。64精选课件9401项目9401E服务设施9401D厂外工程9401C厂区公用工程9401B辅助生产装置9401A工艺生产装置9401A01装置019401B01装置019401A02装置029401B02装置029401C01装置019401C02装置029401D01装置019401D02装置029401E01装置019401E02装置029401A0101工区019401A0102工区029401A0103工区03H1公司本部设计人员工资H2公司本部设计人员非工资H3公司本部管理人员工资H4公司本部管理人员非工资按专业记帐码E1-E9按活动内容CP-GS按活动内容按专业记帐码E1-E9按专业记帐码M111-M731按专业记帐码M102-M702按费用类别02-09X按费用类别01-09XXX项目大项工作分解结构(PSWBS)工作项工作包可变码记帐码组码H1-O1工程公司标准工作分解结构(CSWBS)9401项目接下页图2-2工作分解结构(WBS)系统图65精选课件9401项目9401E服务设施9401D厂外工程9401C厂区公用工程9401B辅助生产装置9401A工艺生产装置9401A01装置019401B01装置019401A02装置029401B02装置029401C01装置019401C02装置029401D01装置019401D02装置029401E01装置019401E02装置029401A0101工区019401A0102工区029401A0103工区03D1直接材料(设备)D2直接材料(散装材料)D3直接材料相关费用D4分包合同费用按设备类别B.C.D.E.F.J.L.U.Y.Z按定货单按单项按材料类别A.H.K.M.N.O.P.W按费用类别A.B.C.D.E.F.G按合同性质S100-S400R000按定货单按单项按合同项目按单项XX项目大项工作分解结构(PSWBS)工作项工作包可变码记帐码组码H1-O1工程公司标准工作分解结构(CSWBS)9401项目接下页图2-2工作分解结构(WBS)系统图（续1）66精选课件9401项目9401E服务设施9401D厂外工程9401C厂区公用工程9401B辅助生产装置9401A工艺生产装置9401A01装置019401B01装置019401A02装置029401B02装置029401C01装置019401C02装置029401D01装置019401D02装置029401E01装置019401E02装置029401A0101工区019401A0102工区029401A0103工区03S1施工劳力S2施工辅助费用S3施工管理人员工资S4施工管理人员非工资按施工工种A.Q.M.N.O.I.P.V.H.F按活动内容设备(台)管道(段)按费用类别A.D.I.S.T按施工单位本部H按施工单位现场F按施工单位本部H按施工单位现场F按单项按专业(或岗位)按费用类别01-09XXX项目大项工作分解结构(PSWBS)工作项工作包可变码记帐码组码H1-O1工程公司标准工作分解结构(CSWBS)9401项目接下页图2-2工作分解结构(WBS)系统图（续2）67精选课件9401项目9401E服务设施9401D厂外工程9401C厂区公用工程9401B辅助生产装置9401A工艺生产装置9401A01装置019401B01装置019401A02装置029401B02装置029401C01装置019401C02装置029401D01装置019401D02装置029401E01装置019401E02装置029401A0101工区019401A0102工区029401A0103工区03T1开车人员工资T2开车人员非工资O1其它费用按工程公司现场F按专业(或岗位)X按工程公司现场F按费用类别A.L.G.I.T.H.R.M按费用类别01-09按费用支付XX项目大项工作分解结构(PSWBS)工作项工作包可变码记帐码组码H1-O1工程公司标准工作分解结构(CSWBS)9401项目图2-2工作分解结构(WBS)系统图（续3）68精选课件工作分解结构，自上而下逐级分解，一直分解到便于进行进度安排和资源分配，便于管理和统计。工作分解结构分两部分。上层的叫做项目大项工作分解结构。(projectsummaryworkbreakdownstruacture-简称PSWBS)。大项工作分解结构是把整个项目划分为若干大项和单项，以便于进行管理和控制，例如一个大型石油化工项目，项目下面的第一级，可以分为工艺装置、公用及辅助工程、厂外工程等几大部分。第二级，再把工艺装置部分分解为各个独立的工艺装置，把公用及辅助工程部分，分解为电站、供水系统、空压站等独立的单项，把厂外工程分解为铁路、码头、水厂等独立的单项。

第三级，再把各个独立的装置或单项分解为工区或工号。项目大项工作分解结构，可根据业主的要求进行分解。69精选课件下层的部分叫做工程公司(承包商)标准工作分解结构(contractorsstandardworkbreakdownstruacture-CSWBS)。公司标准工作分解结构是工程公司为实现项目费用/进度综合控制而建立的标准工作分解模式，共分七级。第一级是工区，这一级与大项工作分解结构的最低一级交叉。第二级是组码(groupcode)，接在工区下面也可以接在装置下面。为了便于管理，公司标准工作分解结构分为五组共十五个组码：70精选课件H－本部工作H1－公司本部设计人员工资；H2－公司本部设计人员非工资；H3－公司本部管理人员工资；H4－公司本部管理人员非工资。71精选课件D－设备材料D1－设备直接费；D2－材料直接费；D3－其他相关费用；D4－分包合同费用72精选课件S－施工S1－施工劳力工资；S2－施工其他费用(辅材、机具、间接费、税金等)；S3－施工管理人员工资；S4－施工管理人员非工资。73精选课件T－开车服务；T1－开车人员工资；T2－开车非工资。74精选课件O1－其他费用，包括代理人费、专利使用权费、银行保证金、公司管理费等。75精选课件第三至第六级是标准分类记帐码(standardcodeofaccountnumbers-SCAN)。标准分类记帐码用来对组码的工作范围作进一步分解，以便能明确划分相应各级记帐单元的工作任务。SCAN是编制项目估算、费用报告以及逐步向上汇总费用和测定执行效果的基本记帐单元，也是应用WBS进行项目管理和综合控制系统中最重要的帐目编码。WBS系统中全部记帐码费用值的总和构成项目的总费用，即在项目的WBS记帐码之外不能有该项目的其他费用发生。记帐码资源的载体，每个记帐码具有一项费用值或人工时数或设备材料数量。标准分类记帐码分四级，由四位符号组成，第一位为大写英文字母，代表一个大类，以下三位为阿拉伯数字，分别代表逐级分解的分类。76精选课件例如H1和H2组码中：E－设计；E5－设备设计；E51－换热器设计；E511－换热器设计人工时费用；E512－换热器设计非人工时费用；E511为换热器设计人员工资费用的记帐码，换热器设计人员工资(人工时乘费率)的计划值，赢得值和实耗值均记入E511记帐码。E512为换热器设计人员非工资费用的记帐码，换热器设计人员办公费、差旅费等的计算值、赢得值和实耗值均记入E512记帐码。本部标准分类记帐码与本部的组织分解结构(organizationalbreakdownstructure-OBS)相对应，即基本上一个专业对应于一个SCAN。设备材料标准分类记帐码，则按标准的设备类型和材料类别来分类。77精选课件第七级是可变码(variablecode)。可变码与记帐码(SCAN)相连接，代表各种不同意义，根据需要可以选用或不用。例如，以设计SCAN之后连接的工作包可变码代表某种活动内容；在散装材料SCAN之后连接的可变码代表某种规格的材料等等。上述工作分解结构和编码的举例如下：项目号装置号工区号组码记帐号可变码(选择使用）(四位)(二位)(二位)(二位)(四位)（不多于八位） 9301 0101H1E511EA04-01(工作包)-(工作项)

78精选课件工程公司标准工作分解结构是预先设计好并存贮在计算机系统中的。只有把项目的全部工作任务和费用要素，按公司的标准工作分解结构进行分解，项目的费用/进度控制才能进行。因此WBS是用赢得值原理进行项目的费用/进度综合控制的基础。一旦项目中标，项目经理就着手根据合同规定的范围和公司的标准工作分解结构用计算机剪裁编制具体项目的工作分解结构。由于这个时候项目才开始，还不可能分解到工作包和工作项的深度，因此，项目经理先将项目分解到SCAN的深度，工作包和工作项的分解工作是由专业负责人以后完成的。提出具体项目的工作分解结构清单，是项目综合控制第一步工作的成果。79精选课件3.2确定项目代码的编码为了对项目实行有效控制，需要制定一套相互协调而又符合逻辑的代码和编码系统。每个单项代码代表一个标识符，可供计算机数据库存储、取出、修改和检索之用。这种单项代码在项目控制系统中，可分别用来表示工作分解结构(WBS)中的级别、工作任务的类型、工作包、费用的信息数据，以及各类文件和报表等。各种代码的适当组合，即成为一组编码，可以代表特定含义的综合信息，例如项目中的所有图纸、采购请购单、采买定单等等，都有各自的按一定规则组合的编码。80精选课件项目代码和编码的规则是由公司制定的。所有具体项目的代码和编码，都必须遵守公司的代码和编码规则。项目费用/进度综合控制的第二个步骤，就是要根据公司制定的代码和编码规则，确定当前项目的代码和编码。项目实施过程中的全部信息，都具有确定的具唯一性的代码和编码，以确保利用计算机对项目的费用/进度实行综合控制。81精选课件3.3确定项目组织分解结构工程公司常设性的组织机构是完成项目任务的基础。工程公司组织机构的设置，应能完成全部项目任务。工程公司的组织机构自上而下按公司、部(室)、专业三级进行分解，形成组织分解结构(organizationalbreakdownstructure-OBS)。公司的各部(室)和各专业都规定有固定唯一的编码。因此，整个工程公司形成一个完整的树状的组织分解结构系统。这样的组织分解结构，有利于公司的管理和项目的管理。82精选课件具体项目的工作分解结构(WBS)确定之后，项目经理应随即着手确定项目的组织分解结构(OBS)。项目的组织分解结构是与项目的工作分解结构相对应的。合同中规定的每一项工作任务，都应有相应的常设性组织来负责完成。项目组织分解结构通常应分解到专业组一级，以便与WBS中的标准分类记帐码(SCAN)相对应。工程公司的组织分解结构是完整的，而项目组织分解结构是根据合同范围确定的。例如，如果合同规定只承担设计任务，则项目组织分解结构，只包含设计部室的有关专业。83精选课件3.4落实责任分工项目经理提出了具体项目的WBS和OBS之后，应将WBS中各项工作任务，落实到各专业部室的各专业组。图2-3所示为综合WBS与OBS形成的责任分工矩阵关系。84精选课件工程公司设计采购施工公司本部SCANSCANSCANSCANSCANSCANSCANSCANSCANSCANSCANSCANSCANSCAN设备材料现场劳力施工间接费用装置01装置02装置03项目SCAN项目工作分解结构(WBS)项目组织分解结构(OBS)资源管理的最低一级组织单元(专业)项目大项工作分解结构(PSWBS)工程公司标准工作分解结构(CSWBS)每个记帐码必须由单一的组织单元进行管理图2-3综合WBS和OBS责任矩阵85精选课件WBS中的每项工作都一一对应落实到每个专业组，使每项工作的安排既不遗漏也不重复。矩阵图中的交叉点，就是项目管理和部室管理相统一的管理控制点。也就是说，在这一点上所包含的工作任务，既是项目管理要完成的目标，也是专业部室管理要完成的目标，每个记帐码的进度安排和资源分配是由交叉点的责任者即专业负责人进行的。这种矩阵式的责任关系，避免了我们常遇见的专业部室把人派到项目组去之后就撒手不管的现象，也避免了不集中办公时项目经理控制不住项目进展的现象。86精选课件为了实现上述矩阵管理，组织分解结构应分解到WBS中的每一个记帐码的工作任务，都由一个独立的组织单元来完成并进行进度和资源(人工时、工作量或费用)的管理。这种矩阵式的管理，是国外工程公司从长期实践中总结出来的经验，是行之有效的。87精选课件3.5编制进度计划一个典型的项目，一般要编制四至五级进度计划。第一级进度计划是为整个项目编制的，叫做项目总进度计划。其内容是将整个项目的主要装置和单项，按设计、采购、施工和开车，用横道图表示其进度关系。它的功能是根据合同的要求，协调各装置和单项的进度关系，并约束以下各级的进度计划。88精选课件

第二级进度计划是分装置(或单项)编制的，叫做装置主进度计划(projectsectionmasterschedule)。典型的装置主进度计划，其内容包括设计、采购、施工、开车中的主要活动。每项活动都标注有主要的里程碑(关键控制点)。这些里程碑的进度，对上要符合项目总进度计划的要求，对下要约束以下各级进度计划。89精选课件装置主进度计划的编制，一般先分别编制初步的设计、采购、施工三项分进度计划。通常是先编制初步的采购进度计划，从请购单提出开始，到设备材料运抵施工现场为止。其次编制初步的施工进度计划。最后编制初步的设计进度计划。然后将这三项初步的进度计划综合起来，如果出现不能符合项目总进度计划或合同进度要求，则要进行调整。相对来说，由于采购进度要受到制造周期和第三方(如运输)的约束，施工进度要受到客观存在的建筑安装施工程序逻辑关系的制约，所以工程设计进度计划往往受到采购、施工进度的限制而加以调整。90精选课件第三级进度计划是以装置为单位，分别按设计、采购、施工和开车单独编制的，分别叫做装置设计进度计划、装置采购进度计划、装置施工进度计划和装置开车进度计划。为了实现用赢得值原理进行项目的费用/进度控制，第三级进度计划必须与项目的工作分解结构相一致。也就是说，必须按WBS中标准分类记帐码(SCAN)来安排进度计划。设计、采购、施工和开车进度计划，分别都应列出每个记帐码，用横道图标出每个记帐码的起止时间，为了掌握和控制各专业之间的条件衔接进度，同时列出各专业关键工作包的进度计划。91精选课件设计记帐码按专业划分，所以装置设计进度计划规定了各专业的设计进度。采购记帐码按设备、材料的种类划分，所以装置采购进度计划规定了各类设备、材料的采购进度。施工记帐码按工种划分，所以装置施工进度计划规定了各工种的施工进度。92精选课件第四级进度计划叫详细进度计划。这是最基本的一级进度计划。这一级进度计划已经落实到专业，由专业负责人进行编制。每个专业(即每个记帐码)编制一份进度计划，列出记帐码所包含的各个工作包，并标出每个工作包的起止日期。这一计划以“工作任务清单”的形式由项目组提出，由部室向专业组下达。这一级计划是项目管理和专业部室管理矩阵的交叉点；专业组既对项目经理负责也对部室主任负责。专业组是进行进度管理、资源分配和执行效果测量的最基层的组织，因此这一级计划应达到能进行资源分配的深度。专业组如果同时承担几个项目任务，则应负责进行资源分配和调度，以保证各个项目的任务都能按项目进度的要求完成。如果人力资源不足，则应提请公司人事部门招聘临时雇员来解决。93精选课件第五级进度计划称做作业进度计划。对记帐码中的每个工作包或工作项安排进度计划，列出该工作包或工作项的起止时间和里程碑进度，达到能进行资源分配的深度。一般情况下，各工程公司都积累有工作包进度周期定额，以及规定各里程碑的加权值。用赢得值原理进行项目的费用/进度综合控制，要求以上各级进度计划互有制约关系。94精选课件以上五级进度计划，是从费用/进度综合控制的需要提出的。在实际项目实施过程中，还需要编制另外一些类型的进度计划，例如项目的年度进度计划、三月滚动计划、三周滚动计划等，但是这些进度计划不应于与上述五级进度计划相矛盾。95精选课件3.6编制费用估算为了实现用赢得值原理进行工程项目的费用/进度综合控制，项目的费用估算要按照WBS的记帐码和工作包逐项进行估算。因为在费用/进度综合控制系统中，进度的安排、BCWS的统计、BCWP的测量、ACWP的记录及其计算，都是以WBS的记帐码或工作包作为基本单元的。这一点非常重要。估算的细目要与WBS的记帐码和工作包一一对应，这是以后形成BCWS、BCWP和ACWP三条曲线的基础。96精选课件计划工作的预算值曲线是用批准的控制估算(即预算)建立的。在完成批准控制估算阶段，费用估算的深度可能达不到工作包或工作项的深度。因此，可先分解到记帐码的深度，待工作到相应深度时，再作进一步的分解，以满足费用/进度综合控制的需要。97精选课件3.7建立执行效果测量基准曲线计划工作的预算费用是测量项目执行效果的基础。所谓执行效果测量基准曲线(performancemeasrurementbaseline)就是前面已经介绍的赢得值原理图中的BCWS曲线。这条曲线是在批准的进度计划和批准的预算基础上建立起来的。建立执行效果测量基准曲线是项目控制中最重要的一个步骤。经过第五步和第六步，已经分别完成了每个记帐码和工作包的进度计划和预算，为建立执行效果测量基准曲线提供了基础。建立执行效果测量基准曲线的程序如图2－4所示。98精选课件项目界外装置工艺装置装置01装置02公司本部记帐码材料记帐码施工记帐码01H1-E311123456789101112报告月份工作分解结构图2-4综合费用和进度建立执行效果测量基准曲线分阶段预算进度(月份)工作包预算12345678910111201H1-E311-EA0170010010010010010010001H1-E311-EA02170010010020030030030030010001H1-E311-EA03190010010020030030030030030001H1-E311-EA04230010020020040040040040020001H1-E311-EA05190010010020030030030030020010001H1-E311-EA06170010030030030030030010001H1-E311-EA991100100300300300100小计100300