【暴风集团多元化经营失败的案例探析15000字（论文）】

暴风集团多元化经营失败的案例分析目录TOC\o"1-2"\h\u32015暴风集团多元化经营失败的案例分析 110915第一章暴风集团多元化转型前经营状况分析 1130051.1暴风集团与互联网视频 1296331.2软件起家，用户盈利双丰收 527186第二章跨界扩张，暴风集团折戟多元化 10302742.1多元跨界，“终端+内容”齐推进，打造暴风生态 10193852.2终端经营亏损，内容投资失败，内部资金持续紧张 22第1章暴风集团多元化转型前经营状况分析本部分将向读者介绍暴风集团的业务情况以及其所在行业互联网视频行业的基本情况。随后，本部分还会对暴风集团多元化转型之前的经营状况进行分析，在分析的同时，本文将会通过行业内的横向对比帮助读者更好地定位暴风集团的发展状况。1.1暴风集团与互联网视频1.1.1暴风集团简介暴风集团于2007年诞生，长期以来，暴风集团都是视频播放软件界的佼佼者，暴风集团旗下的“暴风影音”在中国是一款家喻户晓的视频播放软件。用户可以通过使用暴风影音来免费播放视频资源，同时，暴风集团也通过吸引用户使用自己的服务来吸引广告商，从而在软件上加入广告，携手广告客户一起实现商业价值，暴风集团直接通过此渠道获取广告收入。暴风集团在2011-2014年整个互联网视频播放行业都在持续亏损的背景下，仍然保持了4年净利润为正，并于2015年成功登陆了创业板，正式开启上市的路程，扣除各项费用之后首发募集了将近1.6亿的资金。上市之后，暴风集团随即喊出了“DT大娱乐”这样一个口号，并且在VR、体育、电影、TV多个业务方向进行布局从而建立一个暴风的生态网络。而随着多元化战略的一步步推进，暴风集团主营业务已经发生了改变，公司业务结构在逐渐发生变化，企业主要收入来源也发生了变化，具体表现在：过去收入主要来源于视频业务所提供的广告收入，之后收入则主要来源于销售终端所提供地商品收入。下图3-1清晰的展示了暴风集团上市之后2014年到2018年的业务收入占比：图3-1暴风集团上市前后业务构成比例图资料来源：根据暴风集团年报整理具体见图3-1展示，2015年暴风集团通过广告所得收入占经营收入的比达到了70.9%，因此我们可以大致的认为，通过提供视频播放服务并投放广告获得广告收入，就是暴风集团2016年之前的主营业务。随着暴风集团多元化战略的推进，其业务结构发生了较大变化。2016年，暴风集团管理层将暴风统帅财务报表合并到了集团报表中，而在实施多元化战略的这一年度当中，该集团来自互联网电视销售方面的收入大幅度提升，所以其主要收入来源从广告收入变为了终端收入。而到了2018年，商品销售终端收入则成为了暴风集团收入的大头，即公司的总收入中有80%的收入来自终端产品销售收入。至此，该集团公司从互联网公司变为了以网络销售为主的公司。1.1.2互联网视频行业发展状况简介互联网视频的用户根据使用终端习惯的不同和对内容需求的不同，大致会通过视频播放软件和在线视频播放网站两种方式来观看视频。视频软件播放视频需要用户从网上下载相应的客户端软件，然后进行视频的播放操作。如果通过在线视频播放网站的话，则需要用户打开浏览器输入相应的视频播放网站网址，进入网站之后再使用内部的搜索引擎搜索自己想要观看的视频。在采用不同的方式时，用户的体验在一定程度上会有区别。在没有上市前，暴风集团也是视频播放软件公司中的一员，用户可以通过使用暴风影音来免费播放视频资源，同时，暴风集团也通过吸引用户使用自己的软件来吸引广告商，从而在软件上加入广告，携手广告客户一起实现商业价值，暴风集团直接通过此渠道获取广告收入。随着3G、4G网络的发展，令网络视频行业发生了深刻变革。图3-22013-2018年网络视频用户规模、手机网络视频用户规模及其使用率数据来源：根据中国互联网网络信息中心统计报告整理从图3-2我们可以看出，截至到2014年底，网络视频用户的规模达到4.3亿的水平，且已经有66.7%的网民会使用网络来观看网络视频。相关数据的增长趋势未止步于此，截止到2018年底，网络视频用户的规模达到了6.12亿人，网络视频的渗透率也保持在了72%左右的较高水平上。从这一系列数据不难发现，观看网络视频是用户浏览互联网时会主要使用的功能之一，具有着非常大的应用市场和商业前景。而在同时，也有一个非常明显的趋势，随着手机联网速度越来越快，尤其是在2014年左右全国开始铺开4G网络之后，运用手机来观看网络视频的用户规模越来越大，同时，不仅是手机网络视频用户规模的绝对值在增长，网络视频在手机用户之间的渗透率也在飞速地上升，其增长率远超网络视频在网民间渗透率的增长率，由此可见，移动端的网络视频观看需求是一片蓝海，也具有相当高的商业前景和商业价值。我们可以通过观察整个网络视频行业发展的状况发掘出以下几点特征：（1）视频内容成为竞争核心。因为国家接连出台打击盗版的政策鼓励建立知识产权，所以网络视频行业获取视频资源必须是正版的视频资源，这势必就会导致内容版权采购方面的成本大幅度提高。在这样的背景下，许多在线视频播放网站运营商纷纷在电影、电视剧等影视版权上进行竞争，以高价获取“首播权”、“独家权”，企图用资金的优势获得版权的壁垒从而将一些行业内的小玩家挤出市场。甚至一些在线视频播放网站运营商干脆开始介入网剧、综艺的制作，打造热门自制资源。总的来说，互联网视频企业之间达成了高度的默契，认为内容的差异化才是吸引用户、留住用户的手段。同时，企业们也认为，吸纳了更多的客户，并且保持了用户的粘性之后，才可以增加会员收入以及广告收入。对于视频企业来讲，视频内容则是其核心竞争力。（2）移动互联网视频领域正在崛起。首先，通过CNNIC发布的报告我们可以看出，手机端网民观看视频的渗透率在飞速地上升。在2G时代，用较慢的网速去观看长视频是不经济的事情，而随着4G通信技术的成熟以及全面铺开，手机网络运营商收取流量费也在迅速下降，网民也开始更多地运用诸如手机、PAD等轻巧的移动终端观看视频。视频播放软件运营商和在线视频播放网站运营商都同时开始布局移动终端，以前在PC等终端方面的竞争渐渐地转移到移动终端上。（3）视频被赋予社交属性。也是随着技术的革新，视频的形式开始发生了重大的变化，相较于长视频没有社交属性这样一个特点，短视频运营商开始出现。短视频具有生动形象、互动性强的特点，拍一段短视频来分享自己的生活成为了一件非常自然的事。由于短视频的社交属性比长视频更强的缘故，短视频发展的速度呈指数级别的增长，截至2020年12月88.3%的网民已经开始观看短视频。长视频和短视频运营商们的业务开始相互渗透，长视频运营商们纷纷加大平台中短视频内容的占比，鼓励优质短视频内容的产出，力图借助短视频的社交属性来提升用户的粘性；短视频运营商们在借助短视频的社交属性快速积累了大量的用户之后，也在积极地布局长视频内容，以此来提高用户的留存时间。所以，视频的形式也在发生着革命性的变化，视频更多地被赋予社交属性。1.2软件起家，用户盈利双丰收3.2.1PC端吸引大量客户，依靠广告赚取第一桶金长期以来，暴风集团都是视频播放软件界的佼佼者，暴风集团旗下的“暴风影音”是一款家喻户晓的视频播放软件。暴风集团的业务模式就是为客户提供免费的视频播放服务，从而吸引广告商选择在自己的软件上投放广告，从而获得广告收入。暴风集团持续的对自己的产品进行更新迭代，并以电脑端为基础，向多个终端扩展，已经形成了本地、在线、多终端的服务网络，可以覆盖用户不同情境下观看视频的需求。随着21世纪初中国互联网的高速蓬勃发展，中国互联网用户的视频观看习惯从电视等传统的媒体渠道逐步的向互联网新媒体进行转移。倚赖于良好的软件体验以及先进的视频技术，暴风影音精准卡位了互联网视频播放的浪潮，用户规模开始呈现爆发式的增长，并且培养了用户的使用黏性。根据第三方咨询公司艾瑞的数据资料显示，在2014年12月时，暴风集团主打产品暴风影音电脑端的每日平均有效使用时间和每日平均覆盖人数分别位列视频行业的第一和第三，用户粘性极强；而在移动端，暴风无线同样拥有较多的客户，在每日平均使用时间和每日平均覆盖人数上位列行业的第四和第九，数据比电脑端稍逊一筹。用户数量以及用户使用时间都表明了暴风集团在视频播放行业已经占据了一席之地，龙头地位为暴风集团旗下“暴风影音”系列的产品附加了极大的商业价值，而互联网广告的优点也很突出：“受众广泛”、“传达迅速”、“形式丰富”。一切的一切都使得广告商的订单纷至沓来，据暴风集团公开报告可知，暴风集团的广告大客户集中了麦当劳、宝洁等一众快消、快餐界龙头，也不乏三星、联想这样的硬件生产商，许多国内外知名的企业都在暴风集团的软件上投放广告。也正是依赖于“服务免费+投放广告”的模式，彼时的暴风集团收入多来自于投放广告，主营业务构成具体如下图3-3所示：图3-3暴风集团上市前业务构成比例图资料来源：暴风集团招股说明书彼时的暴风集团，业务构成中的绝大部分都是广告收入，销售商品只占微乎其微的很小一部分，所以可以认为暴风集团还是一家纯粹的为客户提供视频播放服务并赚取广告商广告收入的企业。3.2.2打磨技术，控制成本，盈利能力遥遥领先通过选取与暴风集团经营比较有关的收入以及成本指标（图3-4），暴风集团的收入和成本在2013年时曾经有过较为快速的一次增长，且成本的增长幅度明显超过营业收入，但在2014年暴风集团的收入成本各项指标又趋于稳定。虽然收入和成本的指标存在着一定的波折，但是暴风集团的毛利率一直维持在70%以上的水平。图3-4暴风集团上市前主要收入、主要成本和毛利率分析资料来源：暴风集团招股说明书单看绝对水平，70%已经是一个非常高的水平，如果进行行业内的横向对比的话，则更可以说明暴风集团原主营业务模式以及公司经营的优秀程度。在图3-5中，本文选取了视频行业非常具有代表性的企业，譬如同样是经营着视频播放软件“迅雷看看”的迅雷，以及当时在线视频网站界非常知名的“优酷土豆”，从三家公司的对比中，我们可以看出，暴风集团的主营业务毛利率不仅比做在线视频网站的优酷土豆高出一大截，甚至相比于同样也做视频播放软件的迅雷也高出很多。说明暴风集团上市前在其所在行业的经营绩效相当的优秀，达到了远超同业的水平。图3-5暴风集团、优酷土豆、迅雷毛利率对比资料来源：相关上市公司报告整理互联网视频播放行业提供的视频播放服务差异性并不是很大，各家视频播放器提供的播放服务仅在客户体验上可能存在微小的差异，想要获得更好的客户体验，必须在视频压缩，传输等环节进行技术的开发和研究，而这势必也会要加大带宽采购方面的成本。视频播放内容方面的同质化现象就更加严重，仅在时效性上和丰富程度上可能存在着一定的差异，而想更快更多地获得内容版权，势必也会加大版权采购方面的支出。那么暴风集团是如何在竞争很强的视频播放行业脱颖而出的呢？暴风集团是如何做到在吸引如此多的客户的同时，毛利率仍然可以达到同行们无法企及的水平的呢？通过表3-1我们可以细细看一下暴风集团的营业成本构成：表3-1暴风集团2012、2013年营业成本构成各项成本占收入比例营业成本占收入比例其中：带宽租赁视频内容成本设备折旧其他成本暴风集团2013年28.53%11.45%14.04%1.66%1.39%2012年25.13%9.43%13.24%1.46%0.80%优酷土豆2013年82.13%22.64%46.98%3.38%9.13%2012年83.51%29.22%41.05%3.82%9.43%迅雷2013年51.74%19.67%19.95%2.40%9.72%2012年56.69%14.99%31.49%2.21%8.00%资料来源：暴风集团招股说明书可以看到，暴风集团采购视频内容占营业收入的比例和带宽租赁占营业收入的比例都远低于同行业的迅雷和优酷土豆。接下来，本文会从两个暴风集团采购视频内容以及视频播放体验两个角度来分析暴风集团上市之前的竞争优势所在。在采购视频内容方面，视频播放行业的企业普遍会维持非常高的视频内容版权采购水平，其中尤其是当期热门电影、电视剧的首播版权以及独播版权最受热捧，同样就造成了这部分视频的版权定价相应变高。虽然这样的视频版权采购策略对企业吸引客户有较大的正向促进作用，但是肯定也不免造成企业运行成本的加大，而且也不一定能对用户的粘性有所提升和促进。暴风集团在进行版权采购的时候，和同行们采取了不一样的版权采购策略，首先公司制定了不追求“独家”、“热门”的方针，很大程度上就保证了暴风集团不在版权的争夺上消耗过多的资金。其次，考虑到暴风影音是一款视频播放软件，而播放软件的主要核心功能在于提供播放服务，对内容的倚赖程度没有在线视频网站那么高，所以暴风集团倾向于购买版权授权期较长的电影与电视剧。在电影和电视剧资源的选择问题上，暴风集团参考了网络搜索热度的排名，并保证集团拥有一定比例排名较前的电影、电视剧资源。这一举动也确保了暴风集团能在版权数量和版权质量上尽量地满足客户的视频需求，有效率地维持客户的粘性。以上一系列的在采购视频版权方面的侧重有效地控制和降低了暴风集团购买版权的成本，提升了暴风集团的毛利率。在提升视频播放体验方面，公司在原有视频传输技术上做出了技术革新，结合了CDN和P2P的技术特点，视频传输的方式可以在用户——服务器和用户——用户之间有效率地做选择，大幅地降低了所需的带宽。同时，暴风集团采用的视频压缩技术可以使得视频被压缩得相对更小时仍然保持相对较高的清晰度，也有效地减少了单个视频传输的带宽成本。其次，暴风集团的许多用户播放的是本地视频，而使用暴风影音播放本地视频并不占用带宽，只有在播放在线视频的时候才会占用带宽。可见，暴风集团的技术创新和暴风集团的用户结构都共同促进了暴风集团在视频传输上的成本比同行们低很多。总的来说，暴风集团在上市前，是一家纯粹的做视频播放软件的公司，依靠着较高水平的技术研发和较为保守的经营策略成功地控制了营业成本，维持着较高的主营业务毛利率。做硬件和做内容都不是暴风集团擅长的领域，也是转型之前暴风集团极力想要避免的环节。

第四章跨界扩张，暴风集团折戟多元化本部分将对暴风集团多元化转型的过程进行细致的分析。在进行分析时，本文不止于着眼在企业整体层面上的多元化绩效，更会对多元化方向做个性化的切分，找到其失败的关键原因。4.1多元跨界，“终端+内容”齐推进，打造暴风生态在2014年董事长冯鑫给暴风集团员工的内部信中，冯鑫指出了视频行业面临很大的变化，军备竞赛和4G正在改变行业的竞争格局，暴风集团必须主动拥抱变化才能在激烈竞争走出一条生路。互联网行业的创业公司似乎都有一个心照不宣的行事原则，兵贵神速。在思考完毕之后，暴风集团的行动也来的很快。在上市之后，暴风集团开始了非常迅速以及激进的多元化扩张进程。2015年，暴风集团上市之后随即推出“DT大娱乐”多元化战略，其“多中心布局”的重点囊括了VR、体育、电影、TV等不同业务，同时建立DT大数据中心、云朵TV助手、暴风文化等项目。在上市一年后，也就是2016年，该集团管理层提出了“N421”布局，即分别在O2O、硬件、广告、金融等领域开展业务，搭建产业发展渠道，实现营收增加。与此同时，在PC、VR、TV、手机领域布局体育和影业产业，借助DT核心技术推动上述领域产业的发展。2017年，暴风集团提出将“DT大娱乐”重点放在“AI+2块屏”上，即大力发展互联网电视产业。2018年，暴风集团再次提出了“AllforTV”的战略，将发展重点放在了TV项目上。暴风集团的战略在4年间修改了相关表述，考虑到暴风集团主要的多元化进程发生在2015年-2017年，本文将会重点运用2015年-2017年的战略表述来对暴风集团的多元化进行评价。图3-6暴风集团上市后多元化战略演变过程资料来源：根据暴风集团年报整理从暴风集团所采取的一系列多元化战略措施能够发现，其业务扩张也基本都是围绕“终端+内容”这样一条主线进行布局的。在终端方面，暴风集团推出暴风TV、开发暴风魔镜，准备在PC端和移动端之外的其他终端进行扩张。在内容方面，暴风集团选择了电影和体育这样两个用户受众广、商业模式清晰、消费者接受程度高的方向，分别建立了暴风体育与暴风影业两大业务板块。在终端和内容两个方向都扩张了商业版图之后，暴风集团就搭建了一个庞大的生态帝国。而在这样的业务版图基础之上，获得利润就可以不仅仅依赖广告收入这一条单一途径。商业的变现模式可以变得非常多元化，不仅可以开展传统的具有高利润率的业务比如金融、游戏，甚至可以在电商、直播等新兴的商业模式里面进行探索。在这样的考虑之下，暴风集团也设立了风秀科技、融信科技两家子公司，设计孵化直播、金融方面的商业变现模式。遵循着集团层面制定的战略指导，暴风集团迅速地向多个板块进行了大量的投资。下表3-2整理了2015-2016年暴风集团的密集投资轨迹以及其在暴风所想建立的生态中设定的职能：表3-2暴风集团所投子公司及其主营业务时间企业名称出资方式出资金额（万元）主营业务2015.07深圳暴风统帅科技有限公司自有资金13500互联网电视2015.10北京风秀科技有限公司自有资金4600直播2015.12上海隽晟投资合伙企业（有限合伙）自有资金6840投资管理2015.12暴风云帆(天津)互联网投资中心自有资金2000投资管理2015.12暴风（天津）投资管理有限公司自有资金4000投资管理2015.12暴风鑫源（天津）互联网投资中心（有限合伙）自有资金6999投资管理2016.01珠海暴风梧桐文化产业投资激进企业（有限合伙）自有资金1245投资管理2016.01北京中芯铭弈科技有限公司自有资金4336虚拟现实2016.03暴风富国（天津）互联网投资中心（有限合伙人）自有资金3000投资管理2016.04上海浸鑫投资咨询合伙企业（有限合伙）自有资金20000投资管理2016.06暴风体育(北京)有限责任公司自有资金1990互联网体育平台2016.08暴风影业(北京)有限责任公司自有资金350电影发行、放映、节目制作2017.01北京暴风融信科技有限公司自有资金500互联网金融资料来源：根据暴风集团年报及公告整理以上所列示投资均为暴风集团母公司层面的投资，参考暴风集团年度的合并报表可知，2015年和2016年暴风集团的投资流出分别为4.5亿元和9.91亿元，而在2017年和2018年锐减至2.82亿和1.89亿。从上表不难看出也就是在2015年到2016年短短的两年间，暴风集团投资的触角几乎涵盖了互联网电视（暴风统帅）、体育（暴风体育、浸鑫投资）、影业（暴风影业）、虚拟现实（中芯铭弈）、金融（暴风融信）。值得注意的是，除了以上投资，暴风集团还在2016年3月时试图通过发行股票结合支付现金的方式，进行三笔较大的投资，下表3-3为三笔拟投资项目具体的信息：表3-3暴风集团未被核准的投资情况拟投资公司估价（万元）主营业务甘普科技105000手游制作稻草熊影业108000电视剧投资制作发行立动科技97500游戏软件制作开发资料来源：暴风集团公告、互联网信息但在2016年7月暴风集团的公告显示，中国证监会已经明确表示不予核准暴风集团发行股票募集相关资金以购买资产。这一决定也导致了暴风集团之后并没有在游戏和影视两个方向继续投入资金，也避免了消耗暴风集团大量的资金。同时，在2016年5月，暴风集团还进行了另外一笔较大的投资，也是暴风集团争议颇多的一笔投资，即运用并购基金出海收购欧洲体育版权传媒公司MP&Sliva65%的股权。在这个总价值52亿的庞大的结构化并购基金中，暴风集团仅出资2亿元，并承担劣后级的责任。可见在暴风集团扩张的过程当中，“以小博大”的意味非常的明显。4.1.1试水终端硬件，降价补贴用户终两空暴风集团在扩张之前的主业是运营视频播放软件。在进行多元化之前，暴风集团已经实现在多个终端上提供视频播放服务，基于PC端的暴风影音，布局了移动端的暴风无线以及暴风看电影视频浏览器。基于暴风集团在2015年提出的“DT大娱乐”战略，在终端方面，暴风集团把互联网电视和虚拟现实作为多元化战略中重点布局的方向。在本章3.2节中，作者讨论了互联网视频行业的特点，其中就有终端呈现移动化趋势。随着4G通信技术的成熟以及全面铺开，手机网络运营商收取流量费也在迅速下降，网民开始更多地运用诸如手机、PAD等轻巧的移动终端观看视频。在PC端用户增量时代过去之后，暴风集团并没有把精力放在提高产品渗透率上，一方面考虑可能是因为暴风影音在PC端的口碑和用户粘性已经数一数二。那么在面对视频播放终端移动化的格局时，暴风集团也选择通过多元化的手段来开拓终端。暴风集团认为，互联网电视将成为互联网娱乐和家庭智能娱乐的流量入口，在电视上进行布局可以获得大量的家庭娱乐用户；而暴风魔镜吸引下一代互联网用户，提升用户在移动端的观看体验。通过扩展移动端，暴风集团力图实现用户在所有的硬件终端都可以使用暴风集团的产品进行观看视频。结合在视频播放技术方面的先发优势，暴风集团最后以此来保持用户流量方面的核心竞争力。依照已经拟定的战略指导，暴风集团随即开始在终端方面进行扩张。暴风集团在扩张之前的主业是运营视频播放软件。在做视频播放软件的时候，暴风集团并不需要深入到终端的生产环节当中去，只需要通过软件的开发提供相应的视频播放服务，并且在软件上进行更新迭代即可，不会出现终端生产中的因产品代际更迭而导致的存货积压减值。而暴风集团在互联网电视和VR两个终端上的战略却不是做相应终端上的应用软件，而是一头扎进硬件的供应链中，开始了硬件的生产销售。（1）暴风TV2015年7月6日，暴风集团及关联方暴风控股以自有资金收购了深圳统帅创智家50%的股权，而深圳统帅创智家的主营业务正是互联网电视。2015年6月15日统帅创智家承接了海尔电器旗下“统帅”品牌电视的全部业务、资产、负债和人员。在资源的整合上，暴风集团为统帅创智家提供品牌影响力、海量内容以及线上营销支持；海尔电器提供供应链、线下销售渠道、物流服务等方面的支持；三诺数码在影音、音响方面提供支持；在管理上组织一只行业优秀团队管理与运营。在被暴风集团收购之后，统帅创智家所生产的互联网电视开始以“暴风”品牌运营，公司也更名为暴风统帅。随即，2015年12月，暴风集团就发布了第一代暴风超体电视，并且进行量产销售。在整个2016年，暴风电视也做到了不断的更新，在一年内密集地发布了超体电视的迭代产品。同时，暴风集团还发布了全球首款45寸VR电视。在2017年暴风电视又开始聚焦人工智能，5月暴风电视发布行业首台人工智能语音电视X5ECHO系列。在2017年下半年，暴风电视又再次密集地发布了两款迭代产品正式AI2.0以及Max6。同时，在2017年12月，暴风电视正式推出第二款家用投影高端产品——暴风AI无屏电视Real6。可以看出，在进入电视业务之后，暴风集团在这一板块所投入的精力相当巨大，几乎每年都要发布三款产品。随着暴风集团布局互联网电视业务，市场在一开始给出了较好的反馈。2015年第一代暴风超体电视刚刚上线销售就在京东的同价位电视中获得了销售和好评率的双第一。经过2016年一整年，暴风电视的销量就实现了将近100万台，增速和销量分别斩获了2016年互联网品牌电视的冠军和亚军，在2016年的天猫双十一活动中也做到了电视类别销量的冠军。仅仅只过一年，暴风电视就遭遇到了销量的瓶颈，全年暴风电视销量大幅放缓；到了2018年，销量就开始出现了下滑。由于销量绝对值并不是很大而且增速很快放缓，暴风电视并没有在市场上占据一席之地。图3-7暴风电视2015年到2018年每年度销量资料来源：根据暴风集团年报整理那么暴风集团在电视业务上的盈利究竟几何呢？我们可以对暴风集团年度报告中的营业收入支出分项进行分析。从图3-8我们可以看到，在2015年暴风集团刚开始上线销售超体电视时，电视业务在扣除其他成本之前可以给暴风集团带来1124.93万元的毛利润，此时电视业务的毛利率也为正。随着时间来到2016年，电视业务的毛利润转为-15.29%，而且2016年的销量远高于2015年，导致电视一块业务就给集团层面带来1.4亿元的亏损。在2017年和2018年时，电视亏损的情况也没有出现显著的改善。考虑到暴风集团在进入电视行业进行多元化布局时还需要招聘专业的团队，拓宽销售渠道，以及进行相应的技术研发，所以电视业务并没有给暴风集团带来盈利。图3-8暴风集团销售商品部分毛利润以及毛利率资料来源：根据暴风集团年报整理（2）暴风魔镜在2014年12月，即暴风集团上市之前，其已经发布了暴风魔镜第二代产品以及相应的手机APP。同时，在2015年1月暴风集团全资设立了VR业务板块的子公司——暴风魔镜科技有限公司。不同于电视业务，暴风集团在开拓VR业务时甚至没有选择加入合作伙伴，这也意味着在业务开拓的时候硬件、内容平台、销售渠道都需要自己搭建。在硬件方面，2015年内，暴风集团陆续发布了多个迭代产品，到了2016年暴风魔镜就不再在硬件上进行更新迭代，开始专注于在魔镜的移动端APP做文章。在销售渠道方面，本没有任何相应线下实体店的暴风集团却建立了国内第一个移动VR体验馆，并且准备在20个省市建立体验设施以及体验店。在进入VR产业的初期，暴风集团也取得了一定的成绩。截至2015年底，暴风集团就吸引了百万用户；到2016年发布年报，短短的2年半时间，暴风魔镜已经累计售出200万台，如果参考京东的平台数据，暴风魔镜的市场份额达到了88%。然而，2016年10月，暴风魔镜就传出了裁员50%的新闻，随后而来的还有中信资本宣布撤资以及天猫商城下架。从销量上看，2016年之前，暴风魔镜运营得相对还算不错，但在2016年之后，从暴风集团淡化了魔镜的信息披露以及从一系列人事以及资本的动作可以看出，暴风魔镜在展业方面也遇到了一定的问题。那么暴风魔镜给暴风集团带来的盈利又是几何呢？在2015年暴风集团全资设立暴风魔镜之后，其又在2016年初将大部分暴风魔镜的股权出售。由于2016年VR行业是炙手可热的投资风口，投资方给予暴风魔镜相当高的预期，所以在2015年的年报中，暴风魔镜给暴风集团带来了1.04的投资收益。同时，需要注意到的是，在引入投资者丧失了对暴风魔镜的控制权之后，暴风集团以权益法核算暴风魔镜的长期股权投资收益是-1365万元。这说明虽然暴风魔镜在市场上的销量确实不错，但是也和暴风电视一样，并不带来利润。在之后的年报中，暴风集团也多次提到要实现暴风魔镜的硬件盈利，可见在VR业务上，暴风集团其实也是赔本吆喝。那么，在硬件上暴风集团虽然没有实现正向的盈利，终端方面的拓展是否给暴风集团所设想的暴风生态带来其他的裨益呢？在暴风集团所希望建立的生态中，用户是非常重要的资源，假如可以拥有更多用户的话，即使在一些业务上存在着亏损，暴风集团也可以通过其他业务的盈利将一部分的亏损找补回来。参考图3-9所列示的数据可知，在开始多元化扩张之后，PC端的月度活跃用户数也只是维持温和的增长，而电视和VR业务会影响到的移动端的活跃用户规模停滞不前。由此可见，暴风集团在终端方面的探索并没有给其整个生态圈的布局带来足够多的增量用户。图3-9暴风集团2015年到2018年活跃用户情况资料来源：根据暴风集团年报整理透过暴风集团在电视和VR两个终端方向的多元化进程我们可以看出，暴风集团在终端方面的尝试并没有为企业带来盈利，业务在开展到半途时都遭遇了巨大的困难。那么，为什么暴风集团在终端方面会持续亏损呢？电视行业是一个比较传统的行业，行业整体的增速并不像互联网行业那样快，竞争格局相对比较稳定，行业内的龙头企业依靠自己优秀的管理能力和成熟的渠道占据了稳定的市场份额。暴风集团要想进入智能电视市场领域，除了要面临康佳、创维等电视巨头的正面竞争，还要提防小米等厂商智能电视的虎视眈眈。同时，暴风电视由于与市面上的互联网电视产品差异并不大，所以并不能将价格提到比同业更高的水平。在互联网思维指导下的暴风集团，企图建立自己的暴风生态，在进入电视行业的时候，为了快速地获得用户，选择了降价补贴用户，并期望在生态圈的付费、广告、游戏等其他业务上产生业绩增量，将亏损找补回来。VR行业和电视行业就有着本质的区别，VR行业是一个新兴的行业，行业整体处于上升期，虽然有厂家在行业内进行探索，但竞争格局并不僵化。在VR这样一个新兴行业中进行布局除了可以享受到行业较快的增速外，暴风集团也必须面临VR行业本身就有一些风险和弊端。其中最重要的一点就是，VR技术并不是特别的成熟，企业很难在短时间攻克佩戴VR眼镜带来的3D晕动症问题，这会导致用户的粘性不高、用户不愿更新换代等问题。暴风集团出售的VR眼镜价格极低，一方面原因就在于其只是利用凸透镜光学成像造成了一定的立体感，并不能给用户带来所谓的“沉浸式体验”。同时，受制于VR还是一个新兴的事物，暴风集团还是需要降低暴风魔镜的售价，吸引更多从未尝试过VR的用户进行体验，随后再和互联网电视业务一样，在其他的业务上进行业绩的找补。然而，暴风电视在经历了2015年和2016年的高增长之后，2017年就开始放缓。短短三年的时间，暴风TV并未在智能电视市场上获得足够大的市场地位和份额，这也直接导致暴风TV并没有给暴风集团带来用户规模上的可观增益。同样的事情也发生在了暴风魔镜身上，在2015年和2016年大放异彩之后，暴风魔镜在VR技术上并没有太大的突破，也无法吸引用户不断地更新换代手中的产品，因此并没有给暴风集团带来太多新增的用户。最终，补贴用户所带来的终端展业上的亏损使得暴风集团泥足深陷。4.1.2补齐内容版图，激进并购亏损引纠纷暴风集团在扩张之前的主业是运营视频播放软件。在运用视频播放软件观看视频的时候，用户一旦想要观看到硬件端本地已存在的视频之外的内容，就比较考验播放软件内容提供的能力。早在2015年暴风集团进行多元化扩张之前，互联网视频行业就进行着激烈的版权大战，在线视频播放网站运营商追逐着所谓的“独家”和“热门”版权，只为了在内容上建立竞争优势，吸引更多的新用户并提升老用户的粘性。内容对用户的吸引力决定了视频播放服务提供商在制定各自的战略时不能绕开内容。暴风集团在2015年制定“DT大娱乐”战略时，决定在内容方面进行拓展，并且重点布局用户受众广、商业模式清晰、消费者接受程度高的影视和体育两个方向。依照已经拟定的战略指导，暴风集团开始在介入到内容版块时，暴风集团主要通过投资、并购的方式来进入该行业。影视板块2016年3月，暴风集团发布公告，试图通过发行股票结合支付现金的方式收购稻草熊影业65%的股份，而稻草熊影业是国内比较成熟的电视剧制作机构，主营业务正是投资、制作以及发行电视剧。在稻草熊影业中，有成熟的创始人和管理团队，且都在行业内有较久的积累沉淀，丰富的影视制作经验和资源整合经验。暴风科技可以通过收购稻草熊影业来补充自身在独家热门版权上涉足较少的劣势。然而，该笔收购的高溢价和预期盈利能力没有得到监管机构的认可，故交易最终没有完成。在收到监管机构肯定答复之后，2016年8月，暴风集团又设立了暴风影业来牵头影视的研发、制作和发行。然而，在暴风影业成立之后的1年内，年报上却鲜少提到暴风集团在自制影视或是影视投资方面的成绩。透过图3-10我们可以看到，暴风集团的版权费还是在一个平稳的增长当中，并且值得一提的是，在无形资产的披露中显示，版权全部都是来自于外部的购置，而不是内部的研发。可见，暴风集团在影视内容方面的动作并没有给暴风集团的运营带来任何的影响，在朝着丰富影视内容的目标出发的路上，反而被牵扯了一些精力。图3-10暴风集团2014年到2018年每年度支付版权费资料来源：根据暴风集团年报整理体育板块在体育版块，国内赛事的受欢迎程度一直没有国外赛事来得高。暴风集团在体育内容的开拓上将眼光投向了国外的体育版权公司MP&Sliva。2016年的MP&Sliva拥有意甲、法甲、德甲等顶级比赛的赛事资源，市场给出MP&Sliva的估值在14美元。在出海收购MP&Sliva股权的时候，并购基金的出价溢价率并不是很高，但是即使溢价不高，一笔52亿元的交易完全不是暴风集团单打独斗可以完成的交易。于是，暴风集团与光大资本进行合作，最终仅出资2亿元就撬动了52亿的产业并购基金，完成了对MP&Sliva的收购。表3-4对MP&Sliva投资部分期末账面余额年份2016年2017年2018年对MP&Sliva投资部分账面价值期末余额（万元）16702.7515155.830资料来源：根据暴风集团年报整理在收购完成之后的2017年，MP&Sliva接连丢失了意大利足球甲级联赛、法国足球甲级联赛的赛事直播版权，2018年德国足球甲级联赛的版权也面临到期。在丢失了顶级赛事的直播版权之后，MP&Sliva成为了一具没有任何价值的空壳。通过表3-4可以看到，暴风集团每年都在计提相应的资产减值损失将最终其账面价值归零。而2016年那笔激进的投资给暴风集团带来的负面影响不止于账面上投资的损失。MP&Sliva的破产使得产业并购基金的其他出资方损失惨重，由于在设立并购基金时，冯鑫可能涉及到为优先级出资方进行担保，在确定对MP&Sliva的投资已经不可能回笼资金的情况下，光大资本的母公司光大证券随即与暴风集团和冯鑫对簿公堂，请求法院判处暴风集团支付7.5亿元的回购价款以及延迟利息，公司创始人冯鑫也因此锒铛入狱。这次激进的杠杆并购给暴风集团带来的不仅是账面上的巨额亏损，合同的纠纷以及创始人被控制更是给暴风集团后续的运营蒙上了阴影。4.1.3开拓变现渠道，押注直播游戏未成功在没有进行多元化之前，暴风集团的盈利模式一直是通过吸引用户使用自己的服务来吸引广告商，从而在软件上加入广告，携手广告客户一起实现商业价值，暴风集团直接通过此渠道获取广告收入。这种“用户+广告”的经营模式变现的出口几乎只存在于广告。诚然，暴风集团的广告业务毛利率一直在互联网视频行业内遥遥领先，但是也难掩其变现渠道单一的弊病。在2015年制定的“DT大娱乐”战略时，暴风集团为自己设想中的暴风生态设计了多个变现渠道，包括了传统的具有高利润率的游戏、金融以及新兴的商业模式直播。（1）游戏2011年，为了集中精力发展主营业务，暴风集团曾将集团内部的游戏业务全部打包转让给无关联的第三方。之后的几年之内，暴风集团内部并没有再次开拓游戏业务。在暴风集团进行游戏方面的拓展时，采取的不是从内部研发的方式，而是希望通过收购成熟的游戏制作公司来介入。2016年3月，在收购稻草熊影业股份的时候，暴风集团也试图通过发行股票结合支付现金的方式对立动科技和甘普科技两家游戏公司实现百分百控股，两笔交易合计需要支付价款202500万元。甘普科技的主营业务是移动游戏发行和营销，且具有海外游戏发行与营销的经验，立动科技则是专注于移动游戏的研发。暴风集团可以通过这笔收购将暴风系列产品中的流量导入到两家游戏公司开发运营的游戏上，实现用户价值的变现。然而，与收购稻草熊影业碰到的问题相同，收购的高溢价和预期盈利能力没有得到监管机构的认可，故交易最终没有完成。在收到监管机构明确的答复之后，暴风集团也没有再寻求其他的收购或是设立子公司进行游戏业务的开拓。（2）直播2015年10月，暴风集团出资4600万元收购了风秀科技46%的股份。风秀科技深耕互联网演艺行业，拥有业内一流的运营团队，善于发展线下个体主播与主播团队。在收购了风秀科技之后，暴风集团迅速升级了秀场产品，并在移动端全面上线，在PC端也开发了3D引擎，提高了视觉特效，增强了互动效果。暴风秀场作为国内首款3D直播平台，上线之后每用户平均收入高于行业平均水平10%。然而仅仅上线了一年多的时间，暴风秀场的日活跃用户数就从2015年的15w下降到5000多人，最后无奈只得宣布停摆。作为暴风集团想要开拓的变现渠道，暴风秀场在存续期间有没有给暴风集团带来利润呢？查阅暴风集团2016年年报的附注，我们可以看到，风秀科技在2016年的净利润为-6832.09万元，这表明直播虽然是暴风集团想要开拓的变现渠道，但在暴风秀场真的上线之后，直播业务却没有给暴风集团带来预期的盈利。除了直播和游戏两个方向，暴风集团还在2017年初设立了融信科技，希望在互联网金融业务上有所突破。而在设立融信科技之后，相应的互联网金融业务也没有取得显著的成果。从表3-X可以看出，相对于广告业务和销售商品收入，其他业务的收入还是很难与主营业务收入相提并论。在开拓变现渠道之后，不论是最初的游戏和直播，还是之后的金融，都没有成为暴风集团收入的第三极。所以我们可以认为，在变现渠道方面的多元化最终也以失败告终。表3-5暴风集团2014年到2018年广告收入，销售商品收入，其他收入2014年2015年2016年2017年2018年广告收入（万元）34264.0546232.5057893.0642765.7914221.95销售商品收入（万元）515.3013155.4191717.11128341.1390151.72其他收入（万元）4.828.24831.721819.911865.38资料来源：根据暴风集团年报整理4.2终端经营亏损，内容投资失败，内部资金持续紧张暴风集团在转型上速度快到令人惊讶，2年时间内在“终端+内容”两个方向上进行了大笔的投资。在对终端、内容和变现渠道的多元化过程分别进行分析之后，我们可以大致了解，暴风集团多元化战略对其集团层面的盈利总的来说是负向的。图3-11整理了暴风集团在2014年到2016年间的毛利润、净利润以及各自的增长率，可以看到在2015年之后，终端扩张方面的亏损持续影响了企业的毛利润增长率，净利润则比毛利润更快地呈现颓势，在2015年就转向了负数。图3-11暴风集团2014年到2018年间毛利润、净利润及增长率资料来源：根据暴风集团年报整理如表3-6所示，在挑选出对净利润影响较大的投资收益和资产减值损失进行对比分析后可以看出，2015年暴风集团净利润的突增主要来源于转让暴风魔镜股权带来的投资收益，而非常规意义上的经营规模扩大带动营业收入增加所带来的净利润的增加，这样的净利润增长并不具有可持续性。此后，内容和变现渠道业务拓展方面的亏损造成了负的投资收益，影响着净利润。同时，在2016年的财务数据上，投资收益转为负数，即使加回资产减值损失，净利润仍然明显为负，可见此时在暴风集团的日常经营当中，经营成本早已经超过了经营收入。表3-6暴风集团净利润、投资收益及资产减值损失年份净利润(万元)投资收益(万元)资产减值损失(万元)投资净利润比重20144185.4996.70-273.802.31%201515779.1010403.51-1159.0865.93%2016-23492.12-2365.94-3942.6210.07%2017-18130.52-2284.00-6681.4312.60%2018-202349.44-6439.99-76789.293.18%资料来源：根据暴风集团年报整理结合下图3-12显示的数据来看，进行了多元化扩张之后，暴风集团展业的成本费用也在飞速地上升。由于实