第一章：决策管理的艺术有这样一个商业故事

第一章：决策管理的艺术有这样一个商业故事决策管理的艺术有这样一个商业故事：博德（Ｂｏｒｄｅｒｓ）公司是全美第二大图书经销公司。去年的第一季度，博德公司的股票价格直线下跌超过了３０％，而且该时期公司来自于一千多家博德沃尔登书店（ＢｏｒｄｅｒｓａｎｄＷａｌｄｅｎｂｏｏｋｓ）微薄的利润基本被一次性的４００万美元的费用消耗殆尽。这种情况对经理们来说是一场噩梦。如果经理们想避免类似于博德公司所遇到的灾难，首先就必须明白灾难为什么会发生以及是怎样发生的。请你思考一下在这个案例中什么是导致博德公司困境的最重要的因素（迅速思考一下）。像大多数的经理人一样，你的脑海中会迅速出现一大堆的可能性，包括经济发展趋势、竞争对手采取的行动等等。令人惊讶的是，在经理们头脑中迅速出现的一系列可能的解释恰好是经理们在做决策时所缺乏的。无论运气是好是坏，我们中的大多数人很少自发地把自己或者他人的运气归因于决策。但是，当我们回过头来思考这件事情的时候，却发现，显而易见，公司现在的处境在很大程度上都是由公司经营者原来所做的决策决定的。即使是在有外在力量影响公司命运的情况下，这一点也是正确的。假设我们认为博德公司所处的困境是由它的竞争对手的行为造成的，但是我们仍然不禁要问：“为什么博德公司的经理们没有做出更好的决策以应对挑战？”然而，通常情况下，我们很少问这样的问题。如上所述，博德公司的案例是公司现在的处境与原来的决策之间联系的表现。在先前的１１月，博德公司聘请了菲尔·普费弗（ＰｈｉｌＰｆｅｆｆｅｒ）为公司的首席执行官。普费弗就任后不久，博德公司的情况迅速恶化。普费弗在４月份离任，带走了４００万美元的终止合同补偿，这花掉了公司在第一季度的所有利润（这就是所谓的一次性费用）。我们没有理由认为普费弗的表现是公司困境的核心原因。但是在博德公司需要强有力的领导的时候，任命普费弗为总裁显然没有能起到这一作用。更重要的是，现在大家都认为任命普费弗的决策本身就是一个错误。在这个案例中，在我们已经注意到决策的重要性的时候，我们仍然很有可能忽视另外一个重要的因素。商业决策，无论好坏，都不会凭空物化。在某人——无论是个人还是团队——做出决策以前，实际上大量的行为已经发生，这些行为决定了决策的实际效果。决策只是一个长长的决策过程链中的最后一环，从辨别出第一位的决策需求（“我们必须找一位新的首席执行官”），到汇集决策资源（“这里决定我们如何寻找候选人”），再到评估可选项（“什么是普费弗拥有的而特里没有的优势”），最后再到预测实施结果（“如果我们选择了普费弗而不是特里，我们将会遇到什么问题”）。总的来说，制定决策的过程越完善，决策也就越合理。因此，如果我们想做出合理的决策，我们需要对制定决策的行为进行有效的控制。一家公司里各个层次的人每天都在做出会影响公司成败的决策。那么，谁是那个对公司内发生的每件事情的影响都比其他人大的人？经理们。因为，在某种程度上，经理们将制订推动或者损害公司利益的决策，众多的嘉奖和责备都要由经理们的双肩来承担。日复一日，经理们采取行动，有意或无意地决定了他们周围的人如何决策以及决策的有效性。这些行为综合起来组成了决策管理。通常，经理们都意识到了他们有制定出好决策的责任。但是几乎没有人理解作为一名好的经理同时也必须是一名好的决策管理者。显而易见，在雇用一名新的首席执行官的时候，博德公司本可以做出一个更好的决策。人们通常都没有意识到如果一个优秀的决策管理者在场，那么制订一个好决策的机会将会极大地提高。这并不是说决策管理仅仅是用于避免犯大错误。如果一家公司避免了犯大错误，那么它可以生存，但是它仍然会因为竞争对手强有力的竞争而衰落。有效的决策管理不仅要减少灾难发生的可能性，而且要增加决策的有效性。 简而言之，本书的目的是帮助你成为一名伟大的决策管理者，成为一个能够帮助你所影响的人们制定增强公司实力决策的人。像许多管理一样，决策管理是一门艺术，但它是一门可以被科学的原则指导，并且融合了研究以及实践经验的艺术。 本章的其余部分将介绍决策管理的内容，并告诉你作为一名管理者如何更好地履行自己的责任以改善你所负责领域的决策制定过程。以下部分将简要介绍本书的策略，并帮助你形成自己的决策管理技术，为你开发改善本公司决策制定过程的战略提供建议。决策管理的内容 决策管理的内容包括每位管理者所做的每件事情，这些事情有意无意地损害或者提高了公司决策的质量，因此影响到公司的利益。显而易见，经理们可以用各种各样的方式来影响他周围的人们制定决策的过程。我们可以把这些决策管理活动分为四类，如图１．１所示。你可以把这些类别视作决策管理的内容，或者作为一种机会，这些机会是帮助公司制定决策的关键。我们将在下一章详细讨论。图１．１决策管理的内容 决策管理的内容 影响特定决策 ■个人决策 ■参加团队决策 ■影响他人决策的思考及商讨过程 监督决策过程 进行决策实践 提供决策资源■影响特定决策 相对来说，决策管理者可以比较直接地影响某公司的决策。这需要通过三种途径实现。首先，像许多员工一样，经理们可以自己制定一些公司决策。经理们的决策的特殊之处在于经理的级别越高决策的效力就越大。其次，通常情况下，经理们都是若干个具有不同决策权力的团队的成员。比如：一名会计经理可能是一个跨部门的新产品计划团队的成员，同时又是财务部门固定的赔偿委员会成员。尽管经理们个人在自己权限范围以外没有决策权，但是他们可以参与团队中的共同决策。经理们影响特定决策的第三种方式是影响他人的思考或商讨过程。首先考虑一下你的公司内某部门所遇到的任何严重的决策问题，比如：一个首席执行官确定委员会。尽管委员会最终会正确地做出决策，但是在决策过程中团队内某些人总要比其他人对决策的影响大。例如，假设你是该团队的主席，那么你将以一种或者微妙或者并不微妙的方式对制定决策的过程产生影响，比如通过雇用或者监督员工、计划和草拟每次会议的日程、指导讨论流程等（如：打断冗长绕弯的讨论以及征求沉默者的意见等）。当然，决策团队的其他成员也可以以各种方式影响决策过程及结果。比如：任何成员只要愿意都可以协助指导讨论过程（“我们还没有听到杰克的意见，杰克你怎么认为”），建议其他可选方案（“你们大家有没有想过以布伦达代替苏珊”），或者提供与决策相关的信息（“大家为什么不看一看这篇报告呢”）。这些都是可以影响他人思考与商讨的行为，并且会因此而影响团队决策的质量。■监督决策过程 每家公司都有制定不同决策的过程，特别是反复出现的常规决策过程，即使这些过程只是非正式的。有时这些过程由个人控制，有时又是协作完成。比如，任何连锁书店都有在雇用雇员时经理必须遵循的规则。作为经理，你必须设计过程的功能并时刻保证这种流程可以正常运转。你还必须决定何时修订这些规则，并且保证这些修订确实落到实处。这一点也是决策管理。就像公司文化各有不同一样，不同公司之间的决策习惯也有很大的不同。这些决策习惯之间的冲突是公司合并中失败案例总是大于成功案例的关键原因。例如，一些分析家认为这些冲突是造成戴姆勒·克莱斯勒（ＤａｉｍｌｅｒＣｈｒｙｓｌｅｒ）合并原来的戴姆勒·奔驰公司（ＤａｉｍｌｅｒＢｅｎｚ）和克莱斯勒（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）公司以建立新企业的过程中一波三折的主要原因。他们指出戴姆勒·奔驰的德国式的决策风格（极其正式的风格）与克莱斯勒的风格（一种更有柔性的、更加自由的风格）产生了极大的冲突。２这些案例进一步说明了为什么我们不应该仅仅关注做出了什么决策，而同时也应该关注决策的制定过程。■进行决策实践 我们影响周围其他人的同时也被他人影响。因此，由于他们与你的互动，人们处理事务的方式与他们原来处理事务的方式不尽相同。通常，作为经理你总会对他人的行为产生强有力的影响，这些行为包括他们如何制定决策。一些影响是短暂的，比如激励。一旦你停止对某一特定行为的持续激励，对动机的影响就开始减退。另外一些影响是持久的，它们可以使人们形成新的习惯。人们通过观察和模仿他们周围的人特别是那些对他们来说作为榜样的人（如经理）而形成持久的习惯。正如许多父母发现，让他们沮丧的是，他们无意中形成的榜样往往比他们经过仔细思考，然后试图去指导孩子更有效。无论我们怎么说“按我说的做”，结果其他人总是“按我做的做”。作为经理，无论好坏你将去制定决策。同时，在一定程度上你影响了制定决策的方式，你已经影响了制定决策文化，这一文化将为你的公司带来优势或者弊端。第一章：决策管理的艺术提供决策资源■提供决策资源 人们的决策过程限制了他们所做出的决策的质量。另外一个关键的限制因素是人们在制定决策时拥有的可用资源。这些资源包括人事配置以及人们在决策问题中应用的工具，比如，他们的电脑以及软件。另外一个关键的资源是时间。正如一个主要医疗系统里的初级保健医生告诉我的：“时间是我最大的问题。实话告诉你，计划只容许我给每个病人１４分钟，我甚至不能和病人谈一下所有的治疗和预防措施。” 作为经理，你的一个标准的职责就是分配资源。这也适用于你作为一个决策管理者的角色。好的决策管理意味着可以为人们提供他们做出有效决策所需的资源，同时避免浪费。不良决策管理的成因决策管理的４类活动能使你对影响公司决策的方式形成一个全局的看法。理解这一点是成为一名优秀的决策管理者的第一步。第二步就是要对不利于优秀决策管理的危险因素有一个清楚的认识，这样你才能避开它们。首席厨师乔丹·林克斯成绩非凡，但是却经常在一道重要的菜——酒焖鸡仔上出问题。最后，由于无法忍受自己在这道菜上的失败，林克斯恳求好友——助理厨师特蕾西·摩尔帮忙，特蕾西的酒焖鸡仔曾经获过奖。摩尔告诉林克斯：“好的，乔丹，首先让我们看一看你平常是怎么做这道菜的吧！”试验以后，摩尔说：“这很容易，朋友。你的技术基础很好，但我还是看得出存在一些小问题，是这些小问题使结果变得大为不同了，让我们把这些小问题改正过来，好吗？”接着摩尔帮助林克斯改正了这些小毛病，很快林克斯成为酒焖鸡仔的获胜者。本书的目标就是要帮助你成为一流的决策管理者，这就如同特蕾西·摩尔帮助林克斯做他的酒焖鸡仔一样。研究和经验都表明，在作为决策管理者时，经理们所显现出的不足往往是因为他们所做的或所没有做的很少的几个特殊事件。所以，我将给出造成决策管理困难的４个关键原因。■原因一：没有意识到职责 许多经理都很清楚他们的行动（有时是没有行动）对他们周围的人的影响，这些行动包括所有４类刚才讨论过的决策管理活动。事实上，这些经理们都没有意识到决策管理是他们的一个职责，换句话说，是为他们的公司（职业）提供无价服务的机会。难怪，他们在履行职责时工作不能胜任，或者他们甚至没有试着履行职责。如果你了解了决策管理是一个核心的管理职责，你就向前迈进了一步。■原因二：对决策问题和过程的模糊评价 在浅层次上，每个人都理解如何击中一个高尔夫球（“你挥动一下球杆就行了，对吧？”）。在同样层次上，每个人都知道什么是决策问题以及需要什么来解决这些问题。不幸的是，肤浅的理解无论是指导打高尔夫球还是管理决策都是无效的。同样，经理们通常都仅仅对决策问题和过程的本质有一个模糊的理解。本书通篇将详细分析决策问题是什么，以及需要什么来解决这些问题。■原因三：对正常决策制定的无知 当机械师开始修理你的汽车时，很明显，如果他知道你的汽车通常如何运转将会对修理有很大的帮助。如果他知道你这辆汽车为什么运转不正常，那么就可以真正对症下药了。同样道理，如果决策管理者不理解通常人们如何决定自己的做事方式，那么这将成为他工作的巨大障碍。如果他对本公司内人们的决策方式毫无了解，他将处于一个极为不利的境地。本书观点认为，理解人们如何决策可以归结为理解他们如何解释１０个重要决策问题。这１０个问题将在下一节中详细叙述。这些问题是使制定决策的整个行为链概念化的途径。通读本书，你将会了解许多科学文献中关于人们解决这些问题方法的最新发现，并且你将可以对你的公司某职员处理问题的方式给出评价。■原因四：对有效原则的有限认识 与财务、会计、物流或某些市场部门不同，决策管理的专家不仅仅停留在掌握一套制定好的程序上。不同的是，他们需要在每天混乱多变的条件下进行创造性的和适应性的即席创作。然而，这并不意味着成为一个决策管理专家没有技巧可以传授。对天真的观察者来说，戏剧性的即席创作（如实践过的芝加哥的第二城市戏剧团）显得混乱和危险。事实上，尽管如此，戏剧性的创作者总是不断学习，并且应用自己的想像力把多年来证明有价值的规则应用到创作中去。与此类似，决策管理者可以利用自己的想像力应用从研究以及实践经验中得来的规则。10个重要决策问题 经理们偶尔也可以自己发现决策管理的基本规则，但这是偶然且没有效率的，因而我们无法接受。这正是为什么本书要详细叙述一些可以指导你改善决策制定的重要且有用的规则的原因。正如我曾经说过的，成为一名杰出的决策管理者需要深刻理解决策问题及决策过程所包括的内容。在第２章我将会详细阐述决策问题。本节我将首先说明决策过程的实践意义。详细研究表明，决策无论形式如何，几乎每一个都包括表１．１中列出的１０个基础的或重要的决策问题。从这个观点出发，我们可以把决策过程定义为：决策者在决策过程中解决他们所面临的重要决策问题的过程。因此，决策管理者的任务是维护并逐渐提高公司决策过程，我们对这一任务做出如下阐述：决策管理者的任务是：保证公司中决策者成功地解决所出现的每一个决策问题，并且完成与此相关的所有工作。如何完成这一任务是本书其余部分的主题。第３章到第８章将会详细讨论这１０个问题。以下用面临决策问题的决策者的口吻提出每个问题，并且举出一个现实生活中的例子。■问题１：需要（Ｎｅｅｄ）。我们为什么要做决策或者不做决策？ 实例：可口可乐公司的领导层是如何意识到公司存在着问题？他们试图用引进新可乐这种决策来解决这个问题，然而，这个决策却给他们带来了危机。（如果他们从来没有意识到问题的存在，他们就绝不会做出决策，当然也不会对此决策懊悔不已）■问题２：模式（Ｍｏｄｅ）。谁（或者什么）将制定决策，他将如何完成任务？ 实例：如何决定由谁来推荐或选出高盛公司（ＧｏｌｄｍａｎＳａｃｈｓ）的下一届主席？■问题３：投入（Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）。在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？ 实例：福特汽车公司似乎有无数的供应商，那么它在选择供应商时花费的时间和金钱是太多还是太少？■问题４：可选方案（Ｏｐｔｉｏｎｓ）。在处理我们面临的决策问题的时候，我们可能采取哪些不同的行动？ 实例：当波音（Ｂｏｅｉｎｇ）面临为总部重新选址的时候，为什么它仅仅考虑一些特定的城市？它应该考虑其他的城市吗？■问题５：可能性（Ｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ）。如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？在第２章的叙述中，这个问题中的“他们”指的是决策的受益人。 实例：一个地方公共组织和它的一个会员谈判，并决定签发奖金给这个会员。后来，董事会才意识到由于与其他会员的合同中存在着利益匹配条款，它不得不付出成千上万美元给他的其他成员。董事会在签署这一合同以前为什么完全忽视了这一可能性呢？■问题６：判断（Ｊｕｄｇｍｅｎｔ）。如果我们采取这种方案，那么他们所关心的哪些事情会发生呢？ 实例：博德公司认为普费弗不能胜任公司首席执行官职位的原因是普费弗不适合博德公司。为什么博德公司的董事会在雇用普费弗之前没有意识到这一点呢？ ■问题７：价值（Ｖａｌｕｅ）。如果我们确实采取这种行动方案，无论积极的还是消极的，他们所关心的价值是多少？ 实例：某服务部门的经理们担心不断升高的人事成本。因此他们希望把老员工裁员一半，所以他们出台了一个“员工买断工龄”的计划并把这个计划应用到超过一定年龄的老员工身上。令他们吃惊的是，几乎所有符合条件的员工都接受了这一计划，使得该部门因严重缺人而不得不高价雇用新的合同工人。为什么经理们没有意识到老员工的感受和价值观呢？ ■问题８：权衡（Ｔｒａｄｅｏｆｆｓ）。我们所有的行动方案都既有优点又有不足，我们该如何在实际行动中取得平衡呢？ 实例：汽车零部件生产厂的工程师不得不在老轮缘设计方案和相对来说产品比较耐用但需要更强大的生产线的新设计方案中做出选择。哪一项应该优先考虑？ ■问题９：可接受性（Acceptability）。我们如何让其他人同意这一决策以及决策的过程？ 实例：一个当地水果蔬菜店决定延长营业时间以赚取更高的利润。然而经营者惊讶地发现，由此带来的深夜混乱使得邻居们产生了强烈的不满，并且邻居们威胁说要联合抗议。为了避免此类事情的发生，公司本应该如何做呢？ ■问题１０：实施（Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）。这就是我们决定要做的。那么我们该怎么做或者我们究竟可不可以做？ 实例：一家跨国生产公司的信息主管迫切地想开发一个内部产品跟踪系统，可是后来他才发现本部门无法完成，为什么到后来才发现呢？对于这１０个问题，为了促进更好的决策制定过程的出现，我们需要了解人们通常如何解决这些问题、人们所犯的一般性错误是什么、为了阻止这些错误发生所采取的相应措施及解决问题的有效步骤有哪些。本书将提供有效的规则和技术以指导你帮助你的公司制定出最好的决策。第一章：决策管理的艺术你的战略你的战略 我已经说明了本书的战略，那么你的战略是什么？你将采取何种方式来充分改善你的公司内人们制定决策的过程？以下是一些有益的建议。■积极寻求时机 成功的决策管理者经常积极地寻找改善公司员工决策方式的机会。你可以从图１中的决策管理内容中发现你可以得到的机会。当公司面临着非同寻常的重大决策时，比如，战略的转变、主要新产品投放市场或者养老金政策的变化，决策管理内容影响和提供机会的作用尤其明显。“指导”和“形成”机会很容易被忽略，因为它们从不因为紧急而直接摆在你面前（除非它们极端的重要性使相关的决策数目变得庞大）。相反，你必须规则地、积极地而且系统地检查你在公司所管理的那部分的决策程序和实践。举个例子，如果你负责公司的供应商关系管理，那么当你处理该领域的日常工作时，你可以经常问一下自己这样的问题：“我们如何选择这些供应商？我们不能做得更好吗？怎么做？”■回顾１０个重要决策问题 改善决策制定过程的直接、彻底、可靠的方法来源于以上列出的１０个重要的决策问题。对于列表中的每一个问题，问一问自己：“对这类决策，我们倾向于如何处理这个问题？那确实是我们所能做的最好的吗？”你可以直接运用本书所提出的标准做评价。通常人们把某问题解决得已经很好了——也就是说，或者做得很有效或者已经接近于最优不值得再费力去改变它了。但是调查公司内的人们处理每个问题时的投入，却可以为你改善他们的决策过程提供机会。这其中的一个原因是，在许多决策条件下，人们甚至没有意识到特定问题的存在，我们必须在这些问题偶然存在或并不存在的情况下解决问题。这对于你的公司来说是不可接受的风险。■探寻合理的规则 通读本书，你会学到大量的规则，这些规则为有效地解释重要的决策问题提供了基本的思考方式。当你发现公司解决某问题的方法需要改善时，你就可以参阅相关的规则。它们可以为你的工作提供一个合理的起点。■依靠你的经验、创造性和同事 本书的思想仅仅是一个起点。在改善处理重要决策问题的过程中，你有３个关键的资源可以利用，事实上，你也必须依靠这３个关键资源。 第一个资源是你作为公司的经理或者公司的一个成员所积累的经验。没有一个外人能像你那样对公司的某些重要的细节了如指掌。 第二个资源是你的创造性。针对每一个决策管理问题，问问自己：“什么能够起作用呢？”我将在以后的章节中讲到，我们每个人都有合理的创造性，特别是当我们对于可以提高这项能力的某些因素给予重视的时候。 第三个资源是你的同事（以及他们的经验和创造性）。谚语所说的“三个臭皮匠顶个诸葛亮”自然有其重要的意义。只要你仔细学习本书中以后章节所讨论的人际协调管理原则，你就可以从你周围的人中获益。■创建应用计划 如果你不能把它们应用于实践，那么世界上最好的决策管理改善思想也会毫无用处。因此，决策管理战略中一个相当重要的因素就是为你想到的任何一个应用想法提供可行的计划，以支持这一想法的实施。实施需要做许多不同的事情，其中一个就是劝说他人与你合作。本书第８章讨论了应用要点，同时将会进一步说明这个问题。■估计并处理阻力 有关合作的问题带来了你作为一名决策管理者可能会遇到的一个严重的潜在危机。决策管理的大部分努力都是要使人们做出更好的决策，因此要求他们采用与以前的做法不同的方法。问题是人们很少会积极地采用新的决策方式。事实上，典型的情况是，人们会积极地抵制改变。这是一件令决策管理者很头疼的事情（“这让每个人都恨我”你可能也会这样想，“我为什么要做这种费力而无效的事情呢？”）。当面临这种阻力的时候，决策管理者很容易放弃。你需要对阻力有所预计，否则你将不得不痛苦地放弃你的努力。 人们抵制改变决策方式的很大的原因是他们认为没有必要这么做。也就是说，人们通常都认为自己的决策做得很好。他们经常这样说：“在我的整个事业生涯、整个生活中，我都在做决策，而且很明显，我一直做得很好，对吧？那么干嘛要把好事情弄得一团糟呢？”而且，当他们看到别人做出错误的决策时，他们只是一笑而过，不会从中汲取任何教训。假设你把博德公司选择首席执行官的案例讲给你的公司领导们听，并问一问他们这对你们的公司意味着什么。调查发现（其中的一些内容以后说明）大多数人都会说“什么也没有”，因为他们根本不会相信自己也会犯这样明显愚蠢的错误。 抵制决策新方法的一个相关原因是人们自然决策方式的多样性。回过头来想一想，你会发现这些多样性能解释许多问题。考虑一下其他的日常行为，比如说话和吃饭，我们每个人都有自己的讲话方式以及自己对食物的独特喜好。这些多样且根深蒂固的风格和品味的形成是因为从小我们每个人生活在不同的家庭环境中，受着不同风格和品味的人们的影响。同样道理也适用于决策习惯。所以，如果有人过来说：“这才是决策的正确方式”，你可以理解人们挑剔以及敌对的态度。在每一点上，他们的挑剔态度都可以被感觉到。那是因为对大多数制定好的决策的任务来说，确实不存在着惟一正确的方式来完成这些任务，许多方式都是适用的。 那么对于阻力你应该做什么又不应该做什么呢？首先，对阻力要有估计。预计人们将会固守自己独特的决策方式。接着，搞清楚他们的风格和喜好（我曾经见过一些有技巧的委员会主席用这样的话开始讨论会：“你们大家认为我们应该如何行动？”）。现在，假设你在你的发现中找到了缺陷，千万不要说“这一点意义都没有”或“我们不如这样做”，诸如此类的话。如果这样，抵制情绪会迅速积聚。明智的方法是，对将要完成的决策任务取得一致的意见，给出大量包括你自己的方案在内的可选项。通过练习，你将学会有礼貌的劝说的技巧，你会自由地运用这样的话：“我能理解你的感受，但是……怎么样？”■寻找合作者并向他们指出利益所在 如果在公司内你的影响圈中的每个人都像你一样忠于优秀的决策管理，也就是说，每个人都在不断地寻求管理公司决策过程更好的方式，那么你遇到的许多阻力都将不再存在。更加积极的是你的公司创建“星型决策管理文化”进步过程将会自我发展且自我支持，这将不再需要你个人的努力。这是完美领导的理想，也应该是你追求的目标。 如何能够实现这一理想呢？你必须在你的决策管理活动中寻找合作者。首先是办公室中你直接领导的人们和与你联系最紧密的同级管理者。接着劝说他们联合其他的人，直到不断改善决策管理实践已经成为公司上下自然的思考方式。为了联合合作者，你必须向他们指出（并且不断地指出）更好的决策管理给公司以及他们个人带来的利益。现在，你对这些利益仅仅有一个抽象的承诺，但是当你阅读完本书以后，你将会看到许多具体的例子，而且你将会知道如何找到，或者如何创造你自己的决策管理方法。你将会毫不费力地举出熟悉的且具有说服力的案例，比如“还记得史密斯公司的惨痛经历吗？如果能像我们今天这样处理这些可能的问题，那样的事情就根本没有机会发生。”第一章：决策管理的艺术本章小结本章小结 所有的经理都是决策管理者。也就是说，他们有意无意采取的行动都会影响公司内其他人如何以及如何更好地决策。从这一角度出发，我们认为决策管理是一个核心管理职责，但是很少有经理能认识到这一点。 决策管理活动的内容包括影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践和提供决策资源。决策管理经常并不恰当，这其中有许多原因：经理们并没有意识到他们应该为管理公司的决策负责；他们也许对决策问题和决策过程仅有一个模糊的估计；他们在理解人们通常如何决策时存在着困难；他们对有用的决策规则仅有有限的认识等等。本书对不良决策的成因集中分析，分析的基础是把决策过程看成是决策者解决在决策中出现的１０个重要决策问题的过程。 如果有一个合适的战略做指导，那么管理者改善决策管理过程的机会将会大大加强。这种战略中的关键元素包括：积极寻求改善决策的机会、依靠自己的经验、创造性及同事、建立实施计划、估计和处理阻力以及寻求合作者等。■思考问题 １．想一想你曾经与之工作过的经理们，你认为他们中的哪个是最好的决策管理者？把这个人称为ＢＤＭ（ｂｅｓｔｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｎａｇｅｒ）。哪个人是最差劲的决策管理者？把他称为ＷＤＭ（ｗｏｒｓｔｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｎａｇｅｒ）。现在建立一个小表格，行为决策管理内容的４类活动：影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践和提供决策资源。列分别为ＢＤＭ和ＷＤＭ。在表的每一个格中相应填上最能说明ＢＤＭ和ＷＤＭ在这种情况下所采取的行动的例子，然后思考一下，ＢＤＭ和ＷＤＭ的决策管理有什么不同？他们处理事情的方式为什么这么不一样呢？假设你同时管理着ＢＤＭ和ＷＤＭ，你将如何使ＷＤＭ像ＢＤＭ一样呢？ ２．在你看来什么是你的部门中近年来所做的最差的决策？现在考虑一下本章所提出的１０个重要的决策问题，哪一个问题上的失误是制定了错误决策的关键所在？决策者所做的或者所没有做的哪些事情应该为决策的效率低下负责？第二章“什么是决策？”以及其他的基本原则什么是决策？“什么是决策？”以及其他的基本原则十几个世纪以前，中国有一个王子去拜访圣人孔子，向他请教一个非常实际的问题——如何进行政府的改革。 “你认为第一件事应该做什么？”王子的使臣问。 孔子回答道：“首先要改正名称。” “此话怎讲?”使臣问道，“你在说毫不相关的事情。我们为什么必须要做这样的修正呢？” 孔子回答道：“你真是不开化！位高者对于自己所不知道的事情，应该持一种谨慎保留的态度。如果名称不正确，语言就会和事实不符。如果语言与事实不符，所做之事就不能成功。” 本章就体现了上述古老的智慧。作为一名好的决策管理者要比人们平常对决策语言有更恰当的认识。为了使自己更加确信这一点，你可以做一个简单的实验。请你的６位同事给决策下个定义，然后再让他们给好决策下个定义。我敢打赌你会得到许多各不相同且含糊不清的答案。 在我们的日常会话中模糊性和多样性并不成为什么问题，但是当我们想在改善决策过程中应用合理的规则时它们就变得至关重要了。鉴于此，我们必须清楚准确地理解核心术语的含义，就像会计必须清楚准确地理解资产和负债的含义一样。我们要保证我们的语言尽可能地“与事实相符”。 因此，本章详细研究决策过程所需要的基本概念。同时本章为你提供作为决策管理者所需的工具。 本章开始于最基本的问题：“什么是决策？”决策 以下是本书给出的决策的概念： 决策是决定采取某种行动，这种行动的目的在于使当事人所面临的事件呈现令人满意的状态。此处当事人称为该行动的受益人。 这一正式的定义比你自己写的也许要详细一些，它是人们在实践中对决策这一术语本质的合成。它的每一个关键元素在决策过程的讨论中都有意义，所以我们有必要把它们扩展开来，详细叙述一下。■决定行动 决策反映的是采取某一特定行动的决定。行动应该和决策本身区分开来。当决策者答应采取一个明确的行动时，决策就制定了。举个例子，莎伦·伯罗克雇用委员会的主席在确信所有委员取得一致意见以后说：“那么，罗得里格斯得到了这个职位，可以吗？”这样雇用罗得里格斯的决策就制定了。■目的 制定决策是提前有准备的。人们为了取得特定的结果往往有目的地决策；尽管决策过程的某些元素有时会无意间出现问题，人们还是不会随便决策。当５年前吉姆开始宏伟器具公司（ＭａｊｅｓｔｉｃＡｐｐｌｉａｎｃｅｓ）的信用应用分析的时候，研究城市内的就业情况确实大有帮助。然而，从那以后当地的人口统计变了，这种分析已经不能帮助吉姆从不良的信用风险中找出良好的信用风险了。可是，吉姆仍然考虑城镇居民，他已经习惯了。■受益者满意 所有的决策都有受益者，决策的目的就是为了服务于受益者的利益。人们有时完全从自身出发决策，比如他们在两个可供选择的工作空间中做出选择。在这样的例子中，决策者自己就是目标受益者。即使人们从其他受益人的立场出发决策，他们也会不由自主地服务于自己的利益。当一个部门经理决定在员工中分配工作任务时，她在为本部门和公司做决策，同时也许也在为员工做决策，但是毫无疑问，她的考虑之一一定是工作的结果将如何反映她作为领导的业绩。（“我认为戴夫不能胜任这项工作。如果他没有做好，别人怎么看我呢？”） 典型的商业决策的制定都是为别人的利益考虑的。比如，当高级服饰公司（ＡｄｖａｎｃｅｄＡｐｐａｒｅｌ）的设计者们选择什么将是公司的儿童春季系列时，他们的选择主要是为了某一类特定的受益者——公司的潜在客户。 受益者满意暗含了决策制定困难的关键原因，与其他的问题解决方式相比，人们的喜好、价值各不相同。当我们解决一个微积分问题时，正确的答案对每个人来说都只有一个。决策问题与此不同。当伯特要为他的女儿爱西丽选择一套衣服时，高级服饰公司设计的套头外衣也许就是他最理想的选择（“哇！看上去真棒！”）。但是，同样要为女儿选择衣服的其他顾客也许根本就不喜欢这个选择。决策管理者面临着这样的难题：对一个受益人来说适用的答案并不适用于其他的受益人。当考虑到当事人不仅是受益人时，情况就更复杂了。第二章“什么是决策？”以及其他的基本原则决策的种类决策的种类 上面的讨论已经从整体上叙述了决策的含义，以下我们将决策分为4类，每一类都具有独特的特征与需求，这样便于我们更加准确地把握决策的含义。 第一类：选择性决策。在选择性决策中，决策者面对着两个或者更多离散的、特殊的备选项，他必须从这个集合中选出一个子集或者仅选出一个选项。比如一个选址的例子：“新工厂是应该建在阿姆斯特丹还是建在波恩？”许多人想到决策时，第一个出现在脑海中的就是选择。 第二类：接受/拒绝性决策。在接受/拒绝性决策中，决策者面对的仅是一个决策，决策者必须接受这个决策或者拒绝它。比如一个投资的例子：“我们应该替换掉５号新闻吗？”再如一个建议的例子：“梁先生的事务所提供的这份材料对我们有用吗？”接受／拒绝性决策是决策中很特别的一种，决策者实际上只有两个选项，接受或者拒绝已提出的选项。 第三类：评价性决策。在评价性决策中，决策者必须基于对某实体的价值的评估而进行一系列的活动。如投标的例子：“我们是否应该按照我们的分析师所说的，为那个高速公路复原的项目报价３５００万美元？”再如一个绩效评估的例子：“今年我是否应该按１０分制给玛丽８分呢？” 第四类：建设性决策。在建设性决策中，决策者必须依照特定的限制使用可用资源来恰当地组织各个可选的主题。比如预算的例子：“我们的可用资金一共有５０００万美元。我们提议的销售预算为７００万美元，生产预算为２２００万美元等等。我们是否应该同意该预算呢？”再如一个谈判的例子：“现在就说到这儿……我们是否制定了双方都满意的合同呢？”决策当事人 正如以上的例子所表明的，商业决策不同于其他类别的问题，它们往往与社会事务错综复杂地联系在一起。商业决策涉及到许多不同的当事人，这些当事人拥有不同的价值和利益，而这些价值和利益又会受到决策的影响。事实上，在任何一个特定的条件下，好的决策者都要清楚地认识到谁是关键的当事人，他们会怎样反映，以及他们的行动将会产生什么样的后果。图２．１列出了在任何决策中我们都必须考虑到的当事人的主要类别。■受益者 首先要讲的是决策受益人，也就是决策主要服务的对象。图2.1把这些受益人分为两类：直接受益人和间接受益人。 间接受益者中最重要的是为公司做出各种各样投资的人，公司建立的目的就是为了迎合他们的利益。在很大程度上，当我们谈到“公司”，比如“服务于公司的利益”，我们首先想到的就是这些人。这些人包括公司的拥有者，比如股东，还包括为公司贡献毕生精力的长期雇员，以及公司需要服务的劳保对象，比如在药物生产中出现的患病者。 之所以说间接受益者是间接的有两层含义：其一，他们与公司的日常活动并无直接关系。人们通过工会的养老金基金持股就是最直接的例子。其二，公司的某一特定的决策不会直接服务于间接受益人的利益。相反在这之间必须有其他的步骤，这些步骤往往包括了决策直接受益人。 典型的公司决策是为了服务于某一特定人群的具体需要和利益的。这就是为什么把这些人称为直接受益人的原因。他们的行动最终会创造或者损害经济价值，而经济价值才是间接受益人，如股东们关注的核心。顾客和雇员是直接受益人中最好的例子。如果几乎没有顾客需要经理们引进市场的产品，销售只能给公司的所有者带来微利。如果经理的投资决策带给工人的只是削弱生产能力的陈旧设备，那么很明显，公司几乎没有什么可销售的。■决策者和决策管理者 至此，我们就必须说一说决策者。我们必须认识到决策者通过自己的决策过程做决策，这是他们自己解释第1章中提到的１０个重要决策问题的独特方式。如果其他的决策者也通过这些过程做了决策，那么图２．１底部所示的决策管理者们就要决定最终决策是什么。之所以说是决策者们，因为在典型的商业决策中，起作用的决策管理者往往不是一个人而是多人。■决策相关方 最后一类决策当事人是决策相关方。这类当事人有两大特征。第一个是尽管与受益人相比他们并不被决策者作为利益服务对象，他们可能被决策影响。第二个是他们可以影响公司的利益，特别是当他们对公司的决策不满时。在图２．１中，这种影响能力通过从决策相关方到受益人的箭头体现出来。决策者承认决策相关方的这种影响，因为他们的行动可以增强或削弱决策者所追求的受益人的“满意程度”。 竞争者不可避免地成为决策相关方中的一类。显然，他们对公司决策的任何反映对公司的成功来说都是至关重要的。在公司公开招股的情况下，金融市场，也就是诸如分析师这样的专家和潜在的投资者也是关键的决策相关方。他们对于某决策正确与否的判断会引起股票价格的大幅上涨或下跌。不考虑决策是否服务于员工的个人利益，仅考虑决策的执行需要员工的努力这一点，公司的员工也是决策的相关方。毕竟，如果员工认为决策有损于他们的利益，那么他们就会想尽办法阻挠决策的执行。 决策相关方中旁观者的最典型的例子是公司周围的邻居。我们必须注意到，他们就像直接受益人一样与公司有着千丝万缕的联系。当公司污染了周围的土地和水源时，他们的权力将会非常大。（“你们的罪行害死了我的孩子！”）我们必须认识到对任何一个决策问题，同一个人可能属于我们以上所说的不同类别。比如，作为养老金委员会的成员，你扮演着决策管理者的角色，可能同时你也扮演着决策者的角色。同样作为公司的雇员，你也同时是一个受益人。因此不同的决策当事人代表的是不同的角色而不是个人，这些角色会从一个决策转移到另一个,甚至从一个决策阶段转移到另一个阶段。质量 作为决策管理者，你的职责就是保证公司里的人们做出好的决策。履行该职责需要你清理损失惨重的决策后的混乱，撤换不称职的决策者，并且培训新的更好的决策者。这些活动的核心，实际上决策制定本身的核心都是一个质量的概念——决策质量、决策过程的质量以及决策制定者的质量。这些理念究竟意味着什么？作为一个决策管理者，你如何让它们成为实践中有意义的原则？第二章“什么是决策？”以及其他的基本原则决策质量（1）■决策质量 以下是有效决策的概念： 有效决策是使其目标受益者达到满意状态的决策。 限定词“有效”之所以在此处被使用是因为它意味着决策达到了在决策定义中所暗含的目的。我之所以用了有效这个词而没有用“优良的决策”这样的词，是因为后者的表达过于模糊，而且在日常生活的使用中它具有了大量冗余的含义，会引起决策研究者们的争议。 有效决策的这一广义概念仅从总体上对其进行了说明，在现实生活中的许多决策管理实践中它就不那么准确了。特别是它没有给出有关决策质量的详细标准，而这些标准正是许多人，包括客户和上级可以清楚地确认并且希望决策管理者达到的。了解这些决策维度将会帮助你设定提高公司决策的更加具体的目标。因此，从实用的角度出发，我们给出以下的有效决策概念： 有效决策是达到了目标标准、需求标准、结果标准、重要方案标准及过程费用标准等的决策。 值得了解一下这些标准包括什么。 目标标准。无论决策者是否向其他人讲清楚，他们制定决策的目的在于取得特定的成果，达到目标。也就是说： 如果决策可以达到决策者事先制定的目标，那么它就达到了目标标准。 我所认识的每一个决策者在考虑决策失败时都认为决策没有实现目标。因此，当博德选择普费弗作为首席执行官时，董事会的目的也许是希望通过任命他能提高公司的股票价格或解决其他问题，当这一目标没有实现时，他们就感到十分失望。 需求标准。公司面临两种需求：灾难集中型和机会集中型（本书第３章将会详细叙述）。当公司面临着灾难集中型需求时，这意味着公司如果想继续开展现在的业务，它将遇到严重的损害公司利益的阻力。例如，许多汽车公司的执行官们就看到，如果继续现在的业务，全球生产能力过剩的事实即使不摧毁公司也会大大削弱公司的力量。理想的情况是，每个汽车公司都应该制定满足潜在需求的决策。如果公司面临着机会集中型需求，那意味着如果适当开发，就可以实现使公司获益的目标。假设公司建立在老年人较多且老年人口不断增长的社区，按照这一人口发展趋势，公司可以提供老年人需要的产品和服务从而从中获益。概括来讲： 决策达到了需求标准是指决策在一定程度上满足了公司实际拥有的需求。 需要特别注意：决策者们总是希望他们的目标符合公司的实际且有意义。所以决策者总是以他们理解的公司的特定需要而开始决策。接着他们为迎合这些需要而为决策设定目标。但是会出现两种有意思的极端的情况，这同时也说明了承认需求标准的价值。 ■零极端。决策者的目标既不符合实际的特定需求，也不符合公司任何其他有意义的需要。假想格林—杰夫公司的领导人错误地认为另外一家公司将会上市一种对他们的旗舰产品形成巨大竞争的产品，因此他们决定和第三家公司联盟。决策达到了决策者保护旗舰产品的目的，减小了它所受的竞争产品的压力，但是竞争产品——而由此产生的采取保护的需要——实际上从来就不存在。这个决策是毫无意义的。 ■正极端。不管需求是否是决策者的目标，决策最终满足了公司的重要需求。也许完全出于偶然，决策会完全开发出重要的机会或者排除即将发生的灾难。一个地区电讯设施承包人雇用一名技术上不成熟的年轻女性作为总部秘书的案例，正说明了这种情况。她很好地完成了工作。而且更值得注意的是她学会了公司内外的业务并且与客户和供应商都建立了良好而稳定的关系。当公司该部门经理辞职并给公司留下严重的空缺时，她正好可以取代他的位置，尽管她没有正式的文凭。 结果标准。典型的情况是一旦决策制定了，就有许多事情随着时间的推移而出现并且影响受益人的利益，这些决策有的是关于决策者的决策目标的，但是大部分通常都不是。在这些独立于目标的产出中，一些服务于受益人的利益而另一些却对受益人有害。结果标准反映了所有决策结果的总的影响，或者是积极的或者是消极的。因此： 根据结果标准，如果受益人对于决策的结果很满意的话，那么这个决策就是有效的决策。 这一标准在人事决策中显得尤其重要。考虑一下雇用一名助理的决策。即使这名助理满足职位描述的所有要求，他自身作为真实生活的个人，无论好坏，也会带有许多个人的特点。他做的与工作相关的事情可能会让你高兴，也可能会让你气恼。他的个人习惯及嗜好也是如此，结果通常是使你高兴或者不高兴。 重要方案标准。假设你刚刚和德国舒尔茨公司（ＳｃｈｕｌｚＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）谈妥了一项复杂的供应合同，从单价到发货日期，再到将来的特权，有关各种细节的条款都已经制定好了。这项合同达到了公司在谈判中设定的每一个目标，它甚至提供了许多额外的好处，阻止了许多可能问题的发生。可以理解，你对这笔买卖十分满意。一天以后，你得知你可以和戴维斯生产公司ＤａｖｉｓＰｒｏｄｕｃｔｓ签订几乎完全相同的合同，不同的是他们将为每个单位提供１０％的优惠，你在意吗？你当然在意。你再也不会兴高采烈，尽管事实上你和舒尔茨的买卖和昨天一样好。这种情形为以下的解释提供了一个很好的例子： 考虑到重要方案标准，如果对每个受益人来说，事件的状态至少和选择其他的选项可以达到的状态一样好，那么这个决策就是有效的。 过程费用标准。假设决策Ａ和决策Ｂ产生相同的结果，但是决策Ａ运用的资源较少，那么我知道每位经理都会说决策Ａ是比较好的决策。这说明了以下的思想： 考虑到过程费用标准，如果决策消耗最少的资源，比如资金、时间，以及决策者承受危机的能力等，那么这项决策就是有效的决策。 假设你们的决策委员会花费了整个周末的时间来决定如何处理东海岸的设备，最后决定关闭它。如果其他的条件都相同，那么这个决策就比在周三下午花２个小时的会议得到的相同的决策要差。 你应该了解决策过程费用与决策实施费用的区别。后者是在一个特定的选项被选定并投入实施时才会出现的。对我们大多数人来说，吃饭时一瓶酒花２００美元都有些过于昂贵。也就是说该例中的决策实施费用是可观的，正因为这个原因，你仅需要一小会儿的思考就可以否定这个选择，这意味着决策过程费用几乎为零。然而一些宴会（也许是品酒会）可能同样会很快做出相反的决策，决策过程费用同样可以忽略，决策实施的费用却达到了２００美元。 许多人很难理解决策过程费用和决策实施费用的区别。这一区别对于决策管理目标来说至关重要，所以一定要清楚地理解。决策过程的质量 理解有效决策的特征是很有用的，但就制定有效决策来说，这还是不够的。作为一名决策管理者，你主要关注的问题应该是公司内人们制定决策过程的质量。你可以通过影响这一过程（比如审核求职者的程序）来改善公司的决策制定。那么应该如何定义决策过程中的质量呢？简单的定义如下： 可以形成有效决策（也就是可以达到目标、需求、结果、重要选项及过程费用标准的决策）的决策过程就是一个好的决策过程。 生产控制过程中的理念与此相同。假设过程Ａ生产出来的每１０００个轮胎中有９６０个合格品，而过程Ｂ生产的每１０００个轮胎中有９８０个合格品，每个人都认为过程Ｂ更好一些。推广到决策问题上，你会发现上述定义仅是对好的过程的一个概括、模糊的解释。在随后的一章我们将会详细叙述这一点。第二章“什么是决策？”以及其他的基本原则决策质量（2）■决策者素质 作为决策管理者，你还需要评估决策者的素质。假设你的老板让你为一个非常重要的项目推荐一个负责人，并且强调：“一定要选一个好的决策者。”你会推荐特里沙还是达芙妮？决策者实际上是决策过程的人性化化身，应该同样具备这些基本的素质： 如果决策者可以制定有效的决策（也就是可以达到目标、需求、结果、重要选项及过程费用标准的决策），那么这个决策者就是优秀的决策者。 那么只有当特里沙的决策比达芙妮的决策更有效或者至少和达芙妮的一样时，你才会指派特里沙负责公司的项目。■质量评估的挑战 为质量确定一个很好的概念是必不可少的。但是在一定条件下你仍然需要评估质量的方法。尽管收集信息单调乏味而且困难，评估某一特定决策的有效性仍然相当重要。假设你需要评估一下公司收购另一家公司决策的有效性，你将会回顾一下公司的收购目标（也许包括生产能力达到一定的水平），然后再看实际上收购是否达到了这些目标，接着你将会对需求、结果、重要选项及过程费用等标准做出判断。假设某人做了一项无效的决策，比如，这项决策使公司蒙受了巨大的损失，许多经理都会惩罚甚至开除这个人。但是也有一些人不会采取这样的制裁，他们认为这样的制裁是不公平的，因为机会在决策过程中往往起着很大的作用。这也是为什么只有当决策者应用的决策过程确实有害时，对决策者的工作提出批评才是更有意义的。因此，这就对你评估决策过程质量的能力提出了要求。正如我原来所说的，原则上，你可以通过评估该过程中制定的许多不同决策来评估这一过程。根据工程控制过程的统计原则，如果有效决策占的比例较高，你就可以说这个决策过程是比较有效的。 不幸的是，在许多商业决策条件下，我们并不可能积累大量的案例。例如，我们不可能评估公司选择ＣＥＯ过程的质量，因为公司挑选ＣＥＯ并不是经常发生的事。而且，选择的程序也在不断变化。 重要决策的要点为你提供了一种方法。假设你要评估现行的ＣＥＯ选择程序是否有效，你就可以检查一下这个程序是如何解决第１章中所讲的１０个重要决策问题的。本书的其余部分将会详细讲述解决这些决策问题的方法。■本章大图 当你开始着手决策管理任务的时候，脑海中始终保留一个结合各种因素的连贯的图形将对你有益。我建议你在脑海中建立一个与图２．２类似的图像。图的顶部是公司的最终目标——使公司的利益最大化。图的底部是达到这个目标的决策管理选项。如图所示，这些决策过程通过影响人们解决１０个重要决策问题的方式来达到目标。这些解决方式最终会形成有利于受益人的决策。图２．２大图工具 优秀的经理们总是在不断地寻找适合公司需要的工具（他们自己也创造工具）。作为决策管理者，你可以直接在工具箱里加上两样十分有用的工具——重要决策问题清单和因果分析法。■重要决策问题清单 好的决策是成功地解决了１０个重要决策问题的决策，因此在评估或者尝试改善决策过程时随手备有１０个重要决策问题的清单将会十分有用。否则，你可能会忽视一个或者更多的重要问题。假设一个要挑选ＣＥＯ的团队忽视了第五个问题：可能性（“如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？”）。这样的团队就不如自己问自己：“选定某候选人以后可能发生的那些事情将会给我们以后的工作带来什么麻烦？”的团队更可能取得成功。没有认真考虑这个问题将会给公司带来风险，因为公司可能会选择不适合本公司的ＣＥＯ。更常见的情况是，如果决策者忽略了某一问题，这些问题最终会自己解决但是解决过程中会不可避免地带来许多风险。这些忽视也是导致许多商业决策失败的原因。 清单为这种决策过程提供了保护。它适合于所有的４类决策管理职责：影响特定决策、监督决策程序、进行决策实践、提供决策资源。在你致力于履行决策管理职责的时候，参考重要决策问题清单可以帮助你在特定决策的过程结束前清楚地理解每一个问题。■因果分析法(CausalFactorAnalysis) 因果分析法（ＣＦＡ）是调查人用以确定诸如空难、商业事故等灾难的成因时所用的一系列技术。你一定在许多悲剧过后的新闻报道中看到过这样的新闻分析，比如２０００年７月从巴黎起飞的法国航空公司协和式飞机的瓦解。但是，你不用把因果分析法作为决策管理过程中的惟一工具。 你可以从其他来源中得到许多很好的分析技术，比如《根本原因分析手册》（ＲｏｏｔＣａｕｓｅＡｎａｌｙｓｉｓＨａｎｄｂｏｏｋ）。２但是因果分析法的思想和思考方式比技术细节更重要，无论如何，应该是这一思想适应你自己的需要。因此，从因果分析法的角度来看，它在突出关键元素方面很有用。 因果分析法应用在决策管理中的第一个核心思想是只要公司的财务发生重大的变化，就应该马上开始分析，因为这就等同于空难。变化可能是积极的，但是人们往往更加关心消极的变化——灾难。不容置疑，一个或者几个决策（或者是没有决策）是导致焦点事件发生的原因。假设这个事件使公司的损失剧增，同时股票价格狂跌，导致这种情况的主要决策是ＣＥＯ选择的不正确，如图２．３所示，这是你最终得到的因果分析法的一部分。 因果分析法需要牢记的第二个核心思想是分析的目标：公司日常决策过程中可更改的错误的辨别。这些错误可以从失败的决策中看出，但是他们实际上是一种固有的缺陷，在将来可能还会导致失败。具体来讲，你的目标就是确定导致决策失败的可能因素。可能因素意味着如果决策过程的某一具体特征得到改善，这将会极大地减少未来发生灾难的机会，事实上，这也确实可以以合理的成本获得。 图２．３的顶层说明了因果分析法应用于决策管理的第三个核心思想：检查决策者如何解决１０个重要决策问题。节略图主要描述了对可能性要点的分析。在该案例中由于没有考虑到ＣＥＯ会不适合公司文化这一可能性，导致了决策的失败，而一旦ＣＥＯ上任，这一点就会马上清晰地显露出来。首要因素直接影响了一个决策问题将会如何解决。图２．３包括了一个首要因素：就是调查委员会成员从来没有想到潜在的不适应性。 图２．３同时给出了因果分析法的第四个，同时也是最重要的核心思想——“原因寻求”。推行因果分析法的决策管理者必须不停地问一系列问题：“为什么会发生这样的事？为什么又会发生那样的事？”这样就出现了一系列的次要因素——因素的因素。例如，在图２．３底部的关系链中，你会发现决策委员会的成员们因为不得不同时完成其他的事情而导致没有考虑适合性问题，而这又是因为他们同时履行着其他的职责。成员们需要同时履行其他的职责又是因为他们的老板把调查任务看得过于简单。继续探究下去我们发现，因果分析法中的确定性研究表明，经理们通常低估了决策的需求。正如公司有缺陷的面试过程一样，这一因素是可以被确定的。 如果你了解了更多与每个重要决策问题相关的缺陷，以及为了避免你的公司犯这样的错误，你可以采取相应的措施，你对因果分析法和重要决策问题清单的应用将会更加得心应手。基于此需要，我们将马上进入这些重要决策问题的讨论。在下一章中，我们首先介绍重要决策问题一：需要问题。第二章“什么是决策？”以及其他的基本原则本章小结本章小结 利用合理的决策管理原则需要对相关的概念有清晰准确的理解。特别是决策从制定到实施都是为了满足目标受益人的利益，这将使我们对决策有更深入的理解。除了受益人，典型的商业决策当事人还包括：决策者、决策相关方和决策管理者。 本书中所引用的有效决策的概念包含５个标准：目标、需求、结果、重要方案以及过程费用。可以做出有效决策的决策过程和决策者就是有效的决策过程和决策者。在实际应用中，决策过程和决策者的有效性可以通过检查决策过程及决策者如何解决这１０个重要决策问题来实现。在检查过程中，你可以应用两个非常有用的工具：重要决策问题清单和因果分析法。■思考问题 １．根据本章所提的４类决策——选择性决策、接受／拒绝性决策、评价性决策、建设性决策，从你的公司中找出每种决策的实例。依照本章所给出的５个标准，评价各个决策的有效性。 ２．一些人认为只有决策者才能正确地评价决策的质量，一些人认为只有受益人才可以正确评价决策质量，还有一些人认为和决策毫无关系的人才处于评价决策的最好的位置。你认为谁才是你的公司中评价决策质量的最理想人选？他们应该履行哪些职责？第三章：决定决策：需要问题需要问题决定决策：需要问题“他们不干了，杰弗里。”万利能源和电力公司(ValleyPower&LightCompany)的市场部副主管拜伦说。 “不干了？什么意思？”杰弗里·斯通,万利能源和电力公司的首席执行官焦急地问。 “事实上，我们输给了统一（Consolidated）。”拜伦回答道：“我刚才在挑战者（Challenger）和贝丝聊天，她说跟我们的合同结束以后他们就要和统一合作了。他们说我们太不可靠。” 以上情节基于电力公司某执行官讲述的真实事件。万利能源和电力公司失去了它的一个最大的商业顾客挑战者制造公司（ＣｈａｌｌｅｎｇｅｒＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）的长期合同。原因在于万利能源和电力公司的多次严重违规给挑战者生产公司带来了巨大的不确定性和损失。挑战者的管理层说他们不愿意继续这样合作下去，因为万利能源和电力公司的违规让他们不得不做其他的选择。所以他们希望和统一能源（ＣｏｎｓｏｌｉｄａｔｅｄＥｎｅｒｇｙ）合作，因为统一能源的代表说他们可以做得更好。 万利能源和电力公司的案例说明了公司不能很好地解决需要这一要点时所面临的困境。为了准确说明，我们首先看一下这个要点主要包括什么。然后，我将讲述能使你更成功地解决这一要点的方法。需要问题 第一章是这样描述需要的： 我们为什么要做决策或者不做决策？ 该决策问题就是有关决定决策的问题。为了更好地理解这句话的含义，看图３．１，假设你的公司是一家航空公司，并且按常规运转。如果不做任何决策，公司将这样自然发展下去。指向中线的箭头代表公司将来可能遇到的重大事件，这些事件中的一些是消极的——极端的情况是灾难（比如：万利能源和电力公司的灾难性的发电机破裂）。其他的是有积极意义的机会，如果把握得好，将会增加公司的利益（比如，从万利能源和电力公司的竞争对手的角度出发，他们就抓住了获得一个大客户的机会）。每一个事件都包含着我所提到的需要。显然，每家公司都需要躲避灾难，但是如果机会出现，他们同时需要把握机会。 决策情景的结果就是产生用以迎合需要的行动。决策情景就是决策的经过，有开端，有过程，有结束。开端始于现场的某人意识到一家公司可能需要躲避某种灾难，或者开拓某种机会，因此提出某种提议（“我们有个大问题，我们必须决策如何解决它。”）。满足这一明显的需要必须结合开始的决策情景的目标。需要就是关于公司内的人们如何有效地辨别什么时候应该开始着手于某种决策情景的问题。 在万利能源和电力公司，杰弗里·斯通、拜伦和他们的同事们都没能觉察到一个重要的需要。多年来，万利能源和电力公司有稳定的利润、高度的可靠性以及较低的维护费用。这种良性的情况没有引起任何人对于设备的关注。这种情况一直维持到万利能源和电力公司设备的突然恶化，并且同时产生了费用昂贵的维修问题。这引起了挑战者生产公司的事变，由此才引起了管理层的注意。只有在这个时候管理层才意识到他们不得不为挽救设备的可靠性而采取积极的行动。用本书的词汇来说，只有在这个时候，他们才开始一个成熟的管理情景。但是这个时候，事情已经不在万利能源和电力公司的控制之内，他们的许多可选方案，比如：更新现有设备、建立新工厂，或者从电网买电都太昂贵或者风险太大。领导者无能为力，直到独立的咨询者宣布万利能源和电力公司的设备将在５年内失去全部生产能力的一半。这时候，万利能源和电力公司经营者们才战战兢兢地发现他们别无选择，只好以极高的费用投资于主要的升级设备。因此，没有尽早意识到决策的需要给万利能源和电力公司造成了惨重的损失。 作为决策管理者，你的目标就是保证公司不会像万利能源和电力公司那样与需要这一重要问题冲突。实际上，有两种方式会导致公司内出现问题，因此你将面临两种不同的挑战： ◆错误做法一：当公司需要决策的时候没有一个人做出决策。 ◆错误做法二：当公司不需要决策时，有人不合时宜地做出决策。 万利能源和电力公司犯了第一类错误：没有人意识到应该为维护问题做出决策，等到意识到的时候已经太迟了。比较难辨认的是第二类错误，在不做决策更好的情况下做出了决策。第２章我曾经提到过这种情况，在公司没有真正需要的情况下，人们为满足自己设想的重要需要而做出决策（回忆一下格林—杰夫为了应付并不存在的竞争者而建立联盟）。避免此类错误的一个重要但极易忽视的原因是决策制定费用高昂，这个过程的费用包括寻找伙伴，调查以及与潜在的联盟伙伴谈判的费用等。 当公司确实有需要，但是针对需要的决策无效时，公司也犯了第二类错误。在这种情况下，详细地考虑所有的事情，公司不制定任何决策而听任其按图２．３所示的自然过程发展其实是个更好的选择。在万利能源和电力公司的案例中，如果公司的经营者选择用三流的设备来代替报废的发电机，那么公司的情况将会更加不稳定，上述问题就出现了。 公司怎样决定如何决策？典型的情况下公司通过３种方法来解决需要问题：漠视、需求反应以及时刻保持警惕性。在不同的时候，你会发现公司会使用所有的３种方法。本章的其余部分将详细讲述这３种方法，并且重点讲述应该如何按照公司的利益来应用。第三章：决定决策：需要问题方法一：漠视方法一：漠视 漠视对需要来说实际上不是方法。在纯粹的状态下公司不制定任何决策而只是听任各种事情发生。这就类似于图３．１中所描述的飞机只是沿着它预定的航线飞行，无论该航线上可能会发生什么事情，也不管是晴天、暴风雨还是会撞到山顶上。因此，如果一个有利可图的顾客偶然进了公司问公司到底生产什么，公司也许会大加称赞并且卖给他自己的陶器。但是如果竞争对手出现并且诱惑这些顾客，公司中没有任何人采取措施迎接这一挑战，因为根本就没有人注意到这一点。公司只能承担由此而来的后果。 现实生活中没有完全漠视的公司，因为完全漠视的公司很快就会被挤出商界。然而，许多公司——实际上是经营公司的人——有时却总是表现出漠视。也许这是因为他们习惯于在没有竞争、规则的环境下经营，正如万利能源和电力公司的经营者们对自己公司的设备所潜在的危险一无所知一样。现实生活中有许多漠视的状态，经理们最终不得不对公司直接面临的压力做出反应，制定决策。问题在于，这些决策往往再制定已经太晚了，因而收效微乎其微。这是因为，在灾难迫近的时候，随着时间的推移发生了两件事情。第一，正如在万利能源和电力公司的案例中的设备瘫痪的情况一样，未被注意的需要变得越来越突出。第二，为了满足这些需要的备选方案（比如低成本的维护措施）逐渐不能起作用甚至消失。 显而易见，每家公司都总是会面临灾难和机会，所以你的目标就是使你的公司避免漠视。但是，怎么做呢？考虑一下动机，是什么导致了漠视？两个动机浮出水面：成本和预期价值。 正如我所提过的，制定决策需要成本。造成漠视的最显而易见的原因就是它很廉价，不需要花费什么。相反，为解决需要问题的更加积极的方法不可避免地需要成本。比如，在万利能源和电力公司，监视设备状态及故障过程的措施也许就需要高价聘请发电设备顾问对设备进行定期的调查分析。 有时，成本原因并不直接导致漠视。公司中的人们忙于他们的紧急工作——“做生意”，用他们的话说——他们根本没有时间去查找公司现行状态下的危机和机会。事实上，他们忙于其他的工作，仔细察看一下公司的情况的这种思想根本就没有在他们的头脑中出现过。这是成本问题，也因为公司领导者的预算中从来就没有一部分用于专人预估公司状况的费用。这种情况在新兴的小企业中更加明显，这些小企业有一半都在５年内破产了。这些小企业长期缺乏资金，结果即使是公司的最高领导者也长期专注于经营，也根本没有时间考虑我们所提到的大图。 成本原因可直接表现为可支付性。经理们总会说：“我们在挣扎着生存，不像有整体战略计划的大公司，我们不能为一些人坐在那里思考而浪费金钱。如果我们今天不把门前的恶狼解决掉，那么就没有明天了。” 导致漠视的第二个主要原因是预期价值。一些经理坚信寻找潜在的灾难和机会毫无益处。他们指出这些假想的事件中，许多都是错误的，为这些错误做准备实在是浪费宝贵的资源。因此他们认为，更好的办法是增强公司的灵敏性，使公司能在真正面对灾难或机会的情况下做出快速反应。 你如何解决这些漠视的诱因？你可以采取的一个措施是劝服。比如，你可以不仅用简单的商业运营原理，而是用大量的财务数据来说明问题。至少一部分财务数据将会促进有利于需要的积极解决方案的提出。如果你遇到了有关灵敏性的争辩，你应该承认灵敏性的优点并同时指出，即使是反应最灵敏的公司也不能解决长时间失控的问题。 要说服人们漠视带来的风险要远大于利益，如果你不是只讲道理而是可以举出实际的例子会更有说服力。比如：举出和你的公司类似的某公司由于漠视而遭受损失的事。第三章：决定决策：需要问题方法二：需求反应方法二：需求反应 “我们得到了一个投标邀请。” “我们完成了兰开斯特的工作，员工们想知道下一步做什么。” “他们的销售代表来访，而且提供了许多优惠，我们购买吗？” “詹森让我们考虑一下合并的问题。” “工会代表说在我们解决问题之前，他们不会采取任何行动。” 以上的话语反映的就是针对需要问题的需求反应方法：当有人给公司提出需求时，公司的决策活动就开始了。有时候我们根据需求所做出的决策很草率，我们没有认真仔细地考虑过出现的问题就坚信自己的看法。但是在其他情况下，需求刺激我们开始成熟的决策过程。 每个企业都会有大量的决策需求，并且通常都不会被忽视。尽管不是对每个需求都要做出决策，但是对每个需求都应该给出合适且有效的处理结果。 低成